CC BY
881
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА И КОНТУРЫ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ РИСКАМИ
И.Н.Глазкова,
старший преподаватель кафедры экономики предприятия Альметьевского государственного нефтяного института
glazkovain.mail.ru
Н.Ф. Газизуллин,
профессор кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук gazizullin@mail.ru
В статье рассматриваются организационно-методические принципы, формирующие систему риск-менеджмента на предприятии. Их комплексное применение позволяет выстроить модель управления предпринимательскими рисками на стратегическом и тактическом уровнях, а также провести группировку стратегий управления рисками и соответствующих инструментов их реализации.
Ключевые слова: риск-менеджмент, предпринимательские риски, комплексное управление
УДК 330.131.7
Организация системы риск-менеджмента предприятия, как и любой другой системы управления, подчиняется определенным организационно-методическим принципам. В данном контексте принципы формирования системы риск-менеджмента логично разделить на: 1) общие, касающиеся управления в целом; 2) частные, связанные непосредственно с организацией рассматриваемой системы; 3) конкретные, отражающие специфику регулирования рисков на предприятиях определенной направленности.
Поставленная в статье задача требует рассмотрения частных принципов организации системы риск-менеджмента, которые отражают требования к внутреннему устройству и функционированию системы управления рисками и дополняют общие принципы управления хозяйственными рисками.
Многофакторный анализ предпринимательской деятельности позволил сформулировать следующие принципы формирования системы риск-менеджмента на предприятии.
1. Принцип единой структурной целостности системы риск-менеджмента предприятия с общей системой менеджмента организации.
В данном случае подсистема риск-менеджмента является необходимым структурным элементом общей системы менеджмента организации, повышающего эффективность ее устойчивого функционирования. Следует отметить, что она является относительно самостоятельной подсистемой общей системы менеджмента предприятия и непосредственно связана с системой разработки и реализации организационноуправленческих решений. Таким образом, с одной стороны, подсистема нацелена на разработку управленческих решений, а с другой — осуществляет функцию контроля за реализацией принятых решений в области управления хозяйственными рисками.
2. Принцип перманентности означает непрерывность процесса управления хозяйственным риском на предприятии. Нестабильность среды функционирования предприятия, вызываемая различными рисковыми причинами, обусловливает необходимость принятия соответствующих управляющих воздействий со стороны предпринимательской структуры. По существу, управление рисками можно рассматривать как скоординированные действия по управлению организации в отношении хозяйственного риска, т.е. как одну из важнейших функций менеджмента предпринимательской структуры.
В данном контексте процесс управления хозяйственными рисками можно представить как непрерывный, целенаправленный организационно-методический процесс воздействия субъекта управления рисками на объекты риска предприятия (рисковые экспозиции организации) в целях обеспечения конкурентных преимуществ предприятия и обеспечения устойчивости функционирования в стратегической перспективе.
3. Принцип дифференциации стратегического и тактического управления предпринимательскими рисками. Сущность предложенного принципа заключатся в необходимости вы-
деления процессов управления риском на стратегическом и тактическом уровнях управления организацией. Необходимо отметить, что структура и генезис проявления стратегических и тактических рисков существенно отличаются друг от друга. В связи с этим возникает необходимость сегментации рисков стратегического и тактического характера. В основе стратегических рисков лежат ошибки, допущенные при принятии решений о стратегии развития предпринимательской структуры.
Основное отличие стратегических рисков от тактических рисков заключается в следующем. Во-первых, это риски с очень высоким влиянием. Реализация стратегических рисков может привести либо к уходу компаний с рынка, либо к значительной потере капитализации. Во-вторых, это риски, которые имеют значительный временной период. У стратегических рисков промежуток времени от момента, в котором мы находимся, до момента, когда они реализуются, значительно больше, чем у рисков других видов. Поэтому концентрация только на тактических рисках может привести к тому, что в долгосрочной перспективе результаты управления ими окажутся невостребованными. В-третьих, стратегические риски могут быть любыми: операционными, кредитными, рисками ликвидности и т. д. Риск, связанный с персоналом, может стать стратегическим для организации, если все технологии компании находятся в голове одного сотрудника, рыночная стоимость которого непрерывно увеличивается.
4. Принцип организационной плановости управления рисками. Данный принцип вносит организованность в функционирование системы управления рисками и позволяет каждому участнику процесса действовать логически последовательно, строго выполняя возложенные на него обязанности и решая стоящие перед ним задачи. Деятельность по управлению рисками организуется на основе единого замысла, изложенного в комплексной программе и конкретных планах по отдельным направлениям и подсистемам.
5. Принцип экономической эффективности означает, что система риск-менеджмента предприятия должна быть выстроена таким образом, чтобы затраты на ее обеспечение были экономически целесообразными, а стоимость затрат должна быть оптимальной и не превышающей тот уровень, при котором теряется экономический смысл их использования.
6. Принцип профессиональной компетентности означает, что вопросами риск-менеджмента предприятия должны заниматься профессионалы, знающие сущность проблемы, умеющие своевременно оценить обстановку и принять правильное организационно-управленческое решение.
7 Принцип иерархической соподчиненности системы управления рисками организации обусловлен необходимостью организации процесса управления рисками на соподчиненных уровнях (организационно-координирующий и исполнительный уровни). На организационно-координирующем уровне осуществляется согласование работы различных функциональных элементов системы управления рисками в соответствии с целями
159
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Рис. 1. Модель управления предпринимательскими рисками на стратегическом и тактическом уровнях.
Источник: Разработано И.Н. Глазковой
бизнес-структуры. На исполнительском уровне осуществляются две основные функции: а) оценка фактического уровня риска; б) разработка и реализация управленческих решений по управлению рисками предприятия. Функции данного уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа риска в ходе реализации уже принятых решений и при подготовке новых, значимых для предприятия.
8. Принцип формирования корпоративной культуры управления рисками предпринимательской структуры. Успешное функционирование системы риск-менеджмента предприятия зависит от ряда факторов, среди которых немаловажное значение имеет корпоративная культура в области управления предпринимательскими рисками. В данном контексте представляется, что культура управления рисками — это достаточно сложное социальное явление, связанное с осознанием персонала фирмы объективной необходимости управления хозяйственными рисками. С данной позиции уровень развития корпоративной культуры выступает своего рода критерием эффективности системы риск-менеджмента предпринимательской структуры.
Сформулированные в работе принципы формирования системы риск-менеджмента на предприятии позволили определить общие контуры модели управления предпринимательскими рисками (см. рис. 1).
В контексте данной модели можно выделить следующие ключевые моменты:
а) встраивание подсистемы управления рисками в общую систему менеджмента предприятия;
б) определение программы стратегических и тактических действий по управлению рисками предприятия на основе декомпозиции стратегии развития бизнес-структуры;
в) обеспечение выполнения текущих задач в системе управления рисками организации;
б) обеспечение механизма обратной связи, необходимой для осуществления корректировки методов и инструментов управления хозяйственными рисками;
в) приведение в соответствие программы тактических мероприятий по управлению рисками и системы стратегического планирования к ключевым изменениям внешней и внутренней среды предприятия;
г) формирование и развитие корпоративной культуры в системе управления предпринимательскими рисками бизнес-структуры.
Управление риском в данной модели рассматривается как процес подготовки и реализации мероприятий, основная цель которых минимизация возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе реализации принятых организационно-управленческих решений.
Таким образом, основная цель системы риск-менеджмента предприятия заключается в формировании и реализации научно-обоснованного похода к разработке стратегии управления рисками, органично сочетающейся с общей концепцией развития предпринимательской структуры.
Процесс реализации стратегии управления рисками организации должен обеспечить решение следующих задач: увеличение капитализации компании; обеспечение способности организации минимизировать убытки собственными средствами без угрозы для достижения экономической устойчивости компании; обеспечение экономически эффективного ресурсного обеспечения в целях управления предпринимательскими рисками; снижение непредвиденных убытков предприятия за счет уменьшения вероятности их реализации и др.
В настоящее время в экономической науке различают реактивную и превентивную модели управления хозяйственным риском. По существу вид модели управления риском определяется преимущественно методами и инструментами, используемыми при осуществлении регулирования хозяйственных рисков.
Для реактивной модели управления рискамихарактерн ы м является использование инструментария, направленного на фиксирование и реагирование предпринимательской структурой факта реализации или свершения риска.
Превентивная модель отличается от реактивной модели, прежде всего тем, что она направлена, в первую очередь, на прогнозирование и своевременное предотвращение реализации риска. По сути, речь идет о целенаправленном превентивном управлении, при котором в наибольшей степени минимизируются хозяйственные риски.
Необходимо отметить, что выбор модели управления рисками должен обеспечивать устойчивое функционирование предпринимательской структуры в условиях риска и неопределенности.
Риск-менеджмент является неотъемлемой частью общей системы принятия организационно-управленческих решений, цели и задачи которой должны быть согласованы с общей стратегией развития организации, а способы регулирования риска адекватны принципам формирования и развития предпринимательской деятельности.
Системный подход позволил выделить функциональные элементы предпринимательско-экономической системы (ПЭС): производственно-технологическая подсистема; финансово-экономическая подсистема; подсистема трудовых ресурсов; инновационная подсистема; подсистема управления. В литературе довольно часто выделяют еще и другие функциональные подсистемы, появление которых связано, как правило, со спецификой деятельности предпринимательской структуры.
Вполне очевидно, что управление рисками указанных подсистем осложняется функциональной неоднородностью объектов управления и вызывает необходимость формиро-
1 60
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Таблица 1
Группировка стратегий управления рисками и соответствующие инструменты их реализации
Стратегия управления рисками Инструменты реализации стратегии управления рисками
Стратегия уклонения от риска исключение предпринимательской деятельности из сфер бизнеса, где имеется высокий уровень риска; отказ от ненадежных партнеров; отказ от рисковых проектов; диверсификация предпринимательской деятельности.
Стратегия превентивного управления рисками уменьшение времени нахождения организации в рисковых областях; сокращение вероятности наступления рисков; разукрупнение объектов, которые являются источником повышенного риска; рациональное распределение рисковых областей предприятия во временном пространстве; формирование целевых программ управления рисками; превентивное воздействие на источник генерации рисков; принятие соответствующих мер по обеспечению безопасности активов предприятия; использование механизма диссипации риска и др.
Стратегия компенсации риска формирование резервного фонда для покрытия ущерба
Стратегия принятия риска практическое отсутствие мер по управлению и распределению рисков; функционирование предприятия в режиме, исключающем использование превенций в отношении рисковых факторов; фактическое погашение ущерба в результате наступления неблагоприятных событий и др.
Стратегия страхования рисков страхование локальных рисков; хеджирование; нестраховой трансферт риска; страхование совокупных рисков и др.
Источник: Основные стратегии и инструменты управления рисками систематизированы И.Н. Глазковой
вания и использования различных инструментов управления рисками.
Как показывает мировая практика, инструменты управления рисками — это довольно объемный и разнообразный по составу спектр регуляторов, который перманентно изменяется и дополняется в целях наиболее эффективного управления рисками предприятия. Все это обусловлено усилением конкуренции, усложнением условий предпринимательской деятельности, и соответственно, появлением новых типов рисков, которые были несвойственны прежним условиям функционирования предприятий и организаций. В научной литературе [1, 2, 3, 4, 5, 6] в настоящее время насчитывается несколько десятков инструментов управления рисками, каждый из которых имеет свои модификации, обусловленные особенностями проявления тех или иных хозяйственных рисков. Группировка стратегий управления предпринимательскими рисками и соответствующие инструменты их реализации представлены в таблице 1.
Необходимо отметить, что сформулированный ниже перечень инструментов управления рисками, входящих в эти группы, не является единственно верным и окончательным. Концептуально с учетом проведенного анализа можно выделить следующие теоретические подходы по управлению хозяйственными рисками.
Локальное управление. Данный подход ориентирован на то, что следует управлять лишь отдельными, наиболее важными хозяйственными рисками. Как правило, данный вид управления рисками используется на малых и средних предприятиях с не-
высоким уровнем рисков, а также на предприятиях, в силу специфики деятельности которых риск является ограниченным.
Функциональное управление. Подразумевает управление рисками отдельно по каждой из функциональных подсистем предприятия. В данном случае управление рисками каждой из подсистем осуществляется по функциональной схеме. Данный вид управления можно встретить практически на крупных, средних и малых предприятиях, он имеет свои определенные недостатки, связанные, в первую очередь, с недоучетом связей между отдельными видами рисков.
Системное или интегративное управление. Данный вид исходит из предпосылки, что следует управлять всеми возможными рисками (совокупными рисками) с учетом их влияния друг на друга. Практика показывает, что данный подход является наиболее эффективным способом управления рисками. В настоящее время возникла проблема создания метода, позволяющего управлять всем рисковым спектром предприятия, а не только каждым риском в отдельности. Необходимо отметить, что целевой функцией системы риск-менеджмента является обеспечение стратегической устойчивости и конкурентоспособности предприятия, что возможно лишь при наличии отлаженного механизма взаимодействия всех функциональных подсистем предприятия. На наш взгляд, таким методом, позволяющим сконцентрировать средства и инструменты для управления всей совокупностью рисков организации на единой методической основе, является метод системного или интегративного управления рисками.
Литература
1. Бартон Т.Л., Шенкир У.Г., Уокер П.Л. Риск-менеджмент: практика ведущих компаний. — М.: Изд. дом «Вильяма, 2008.
2. Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.А. Рискология. Управление рисками. — М, 2002.
3. Вигдорчик Е.А., Липсиц И.В. Рейтингование промышленных предприятий: маркетинговый ход или серьезный аналитический инструмент? Сборник «1000 лучших российских предприятий. Промышленность России: эффективность производства и качество менеджмента». — М., 2005.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей. — М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2008.
5. Вяткин В.Н., Вяткин И.В., Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Хэмптон Дж.Дж. Риск-менеджмент. — М.: Изд. Дашков, 2003.
6. Газизуллин Н.Ф., Глазкова И.Н. К вопросу классификации рисков и оценке экономической эффективности деятельности предпринимательских структур // Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов кафедры маркетинга по итогам НИР 2012 года. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С. 107-108.
1 6 1
