CC BY
107
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 19 • Номер 2 • февраль 2018
ISSN 1994-6937 Russian Journal of Entrepreneurship
издательство
Креативная экономика
применение технологий ревеню-менеджмента в индустрии международных авиаперевозок
Костин К.Б.1, Полынцев П.С.1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Представлен сравнительный анализ европейского рынка авиаперевозок. На основе данных о деятельности европейской бюджетной авиакомпании EasyJet и ее конкурентов выявлены отличия в функционировании традиционных авиаперевозчиков и лоукостеров. Установлено, что при прочих равных условиях бюджетные авиакомпании стремятся в первую очередь к максимальной загрузке своих самолетов с целью максимизации доходов. Выявлено, что в условиях эластичного спроса максимизация загрузки становится возможной благодаря применению методов и технологий ревеню-менеджмента, которые позволяют динамически устанавливать цены в соответствии с требованиями рынка. Проанализированы принципы ценообразования в области международных авиаперевозок.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: ревеню-менеджмент, управление доходностью, международные авиаперевозки, лоукостеры, ценообразование.
Application of revenue management technologies in the international airline industry
Kostin K.B.1, PolyntsevP.S.1
1 The St. Petersburg State University of Economics, Russia
введение
В настоящее время к международной форме бизнеса стремятся организации, получившие устойчивое конкурентное преимущество в отрасли на национальном уровне [7] (Maksimtsev, Trifonova, Mayzel, 2017). Международный бизнес позволяет не только снижать издержки за счет фактора разделения труда и упрощения логистических операций, но и диверсифицировать риски благодаря активам в разных точках мира. Таким образом, в соответствующих отраслях конкурентное преимущество получают транснациональные корпорации (ТНК) - компании, владеющие производственными подразделениями за рубежом или выполняющие международные операции [1] (Ansoff, 2011). Исходя из этого в отрасли транспортировки пассажиров и грузов одну из ведущих ролей занимает авиация.
Однако для максимизации выручки авиакомпании должны уметь находить оптимальную структуру распределения ресурсов. Несмотря на то, что в авиации такая структура требует постоянного мониторинга данных о клиентских заявках и большей автоматизации процессов управления доходами, данная проблема ставит перед управленцами вопрос о выявлении алгоритмов и методов оптимизации управления доходами, говоря иначе, методов ревеню-менеджмента [5] (Kostin, 2012).
Ревеню-менеджмент - технология формирования ценовой политики организации на основе прогнозирования спроса с целью увеличения доходности операций [5]. Исторически данная наука берет начало именно с индустрии авиаперевозок. Первыми, кто получил конкурентные преимущества от методов ревеню-менеджмента, стали американские авиакомпании, в частности компания American Airlines. На тот момент конкуренция в отрасли велась за трансатлантический рынок с британскими авиакомпаниями, для которых авиаперевозки были достаточно развитой и важной транспортной услугой, поскольку Великобритания поддерживала транспортные связи с Континентальной Европой.
Сектор бюджетных авиаперевозок (лоукостеров) зародился в Великобритании и США в 1950-х годах в связи с ростом спроса на курортные путевки. Изначально ави-акомпании-лоукостеры сосредоточились на рынке основных курортных дестинаций, предлагая чартерные рейсы. В Европе это были Испания, Франция, Греция летом и горнолыжные курорты зимой. Хотя этот рынок по-прежнему обслуживается специализированными компаниями, такими как Britania Air, стремительный мировой рост лоукостеров начинался с конкурентной борьбы за трансатлантический бизнес.
ABSTRACT:_
We present a comparative analysis of European airline market. We reveal the differences in the functioning of traditional and low-cost airlines on the basis of the data on the activities of the European budget airline EasyJet and its competitors. We've found out that, all other things being equal, budget airlines tend first of all to maximize their aircraft load in order to maximize revenues. We also found out that in conditions of elastic demand, the maximization of the load becomes possible due to the application of revenue management methods and technologies that allow dynamically setting prices in accordance with market requirements. We analyze the principles of international airline pricing.
KEYWORDS: revenue-management, profitability management, international airline, low-cost airlines, pricing
JEL Classification: L91, L93, M11, M16 Received: 18.01.2018 / Published: 28.02.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Kostin K.B. (kost_kos0mail.ru)
CITATION:_
Kostin K.B., Polyntsev P.S. (2018) Primenenie tekhnologiy revenyu-menedzhmenta v industrii mezhdunarodnyh aviaperevozok [Application of revenue management technologies in the international airline industry]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 19. (2). - 537-554. doi: 10.18334/rp.19.2.38752
Рисунок 1. Структура операционной деятельности лоукостера (а) и традиционной
(б) авиакомпании Источник: [19] (Gerald L. Barlow).
В то время бюджетные авиакомпании столкнулись с недостаточным правовым регулированием деятельности в США. Самой успешной бюджетной авиакомпанией в Америке стала SouthWest Airlines, основанная в 1971 году, а основным игроком последних лет в Великобритании стала EasyJet, основанная в 1995 году. В международных масштабах EasyJet уступает SouthWest по охвату деятельности и уровню сервиса и маршрутов. Самая ранняя европейская лоукост-авиакомпания, все еще работающая со значительным пассажирооборотом (произведение всех пассажиров всех рейсов авиакомпании и дистанции, которую они преодолели [11] (Sheynin, 1984)) и маршрутами на европейском рынке, является ирландская Ryanair.
Основные принципы развития бизнеса в бюджетных авиакомпаниях похожи на подходы межконтинентальных авиаперевозчиков (увеличение пассажиропотока, увеличение числа пассажиров конкретного рейса и т. п.). Тем не менее существуют значительные различия между межконтинентальными перевозчиками и бюджетными авиалиниями как в Соединенных Штатах, так и в Европе, которые оказывают влияние на все операции авиакомпаний, представленные на рисунке 1.
ОБ АВТОРАХ:_
Костин Константин Борисович, профессор кафедры мировой экономики и международных экономических отношений, доктор экономических наук, доцент (kost_kos0mai1.ru) Полынцев Павел Сергеевич, магистрант (po1yntzev.pav0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Костин К.Б., Полынцев П.С. Применение технологий ревеню-менеджмента в индустрии международных авиаперевозок // Российское предпринимательство, 2018. - Том 19. - № 2. - С. 537-554. сЫ: 10.18334/гр.19.2.38752
Эффективность среди лоукостеров может определяться с помощью показателя рентабельности затрат (1) [1]:
Рентабельность затрат =--лша^ лрл0з1ль-* 100%- (1)
Операционные издержки
Чтобы повысить эффективность, лоукостеры стремятся снизить издержки по каждой статье затрат. Например, EasyJet работает с дешевыми аэропортами (Лутон и Ливерпуль в Англии). Кроме того, парк самолетов представлен только моделями Boeing 737-500, что также помогает снизить эксплуатационные расходы. Еще одно преимущество состоит в том, что каждый самолет в парке имеет одинаковое количество мест - 159 [16] (Anderson, 2016). Это упрощает процесс планирования, поскольку множество факторов, таких как затраты на сервисное, техническое обслуживание самолета, максимальная величина операционных издержек и прочие становятся фиксированными и алгоритм функционирования для максимизации дохода имеет меньше переменных.
Другим индикатором эффективности является показатель пассажирооборота, измеряемый в пассажирокилометрах (пкм). Это произведение пассажиров всех рассматриваемых рейсов и дистанции, которую они преодолели. То, насколько эффективно авиакомпания управляет пассажирооборотом, оценивает коэффициент загрузки, рассчитываемый по формуле (2) [11] (Sheynin, 1984).
Load Factor = * 100% (2)
где Ni - количество рейсов i; Di - дистанция перелета по рейсу i, км; Si - количество посадочных мест на рейс i; Pi - фактическое число пассажиров.
Поскольку данный коэффициент показывает эффективность деятельности и напрямую влияет на доход, именно на его повышение должны быть направлены методы ревеню-менеджмента.
Таким образом, цель ревеню-менеджмента в индустрии авиаперевозок - достичь максимально возможного дохода от каждого отдельного рейса в рамках «портфеля рейсов» и маршрутов авиакомпании. Чтобы определить, каким образом бюджетные авиакомпании используют и получают конкурентные преимущества от этого метода, рассмотрим в качестве примера деятельность лоукостера EasyJet.
Анализ деятельности лоукостера EasyJet
Деятельность EasyJet началась с двух самолетов, выполнявших три полета в день между Глазго, Эдинбургом и базовым пунктом - Лутоном. Оборот вырос с 25 млн фунтов стерлингов в 1996 году до 50 млн к концу 1997 года, т. е. на 100 %. Маршрутная сеть стала расширяться, и к 1998 году она уже включала Абердин, Эдинбург, Глазго, Инвернесс и Белфаст, а также сеть была расширена международным сообщением
с Голландией, Швейцарией, Испанией, Францией и Грецией, ну и с Ливерпулем, который стал использоваться в качестве второго базового пункта.
Насколько успешно компания двигалась к достижению своей цели можно судить по поведению ее главного конкурента - British Airways, который охарактеризовал EasyJet как «арахисовую авиакомпанию» [16] (Anderson, 2016), а спустя два года объявил о запуске собственной дочерней лоукост-авиакомпании GO по образу и подобию EasyJet. Однако в 2002 году GO столкнулась с тем, что ее маршрутная сеть была слишком централизованной. В результате данная компания была поглощена Ryanair. Виды маршрутных сетей представлены на рисунке 2.
Маршрутную сеть EasyJet создавали по принципу «Point-to-Point», согласно которому из каждого пункта назначения, обслуживаемого авиакомпанией, можно добраться до другого одним рейсом, что увеличивает число маршрутов в отличие от применения принципа «Hub-and-Spoke», который предполагает связь всех воздушных сообщений с базовым центром - хабом.
Hub-and-Spoke Point-to-Point
('Транспортный узел") ("Отточки к точке")
Рисунок 2. Виды маршрутных сетей в сфере авиаперевозок Источник: [21] (Jain, 2010).
2010 2016
Рисунок 3. Структура европейскогорынка лоукостеров в 2010 и 2016 гг. Источник: [14, 15].
С 2006 года компания стала конкурировать с европейскими лидерами в секторе лоукостеров, к их числу относились Ryanair и Air Berlin. Стоит отметить, что лоукос-терам приходится бороться за спрос не только с представителями собственной ниши бюджетных авиаперевозок, но и с крупными игроками на мировом авиационном рынке, как, например, с упомянутой British Airways. На рисунке 3 приведена структура европейского рынка в 2010 и 2016 годах.
Данная структура европейского рынка лоукостеров сохраняется с 2002 года, когда Ryanair стала приобретать европейские бюджетные авиакомпании. В 2010 году практически 75 % европейского рынка бюджетных авиаперевозок принадлежало Ryanair, EasyJet и Air Berlin. Однако после того, как Ryanair в 2012 году приобрели Aerlingus, а Air Berlin терпели убытки из-за активов, взятых в лизинг [2], в 2016 году разрыв между EasyJet и Ryanair стал увеличиваться.
Если рассмотреть экономические параметры функционирования EasyJet, Ryanair и Air Berlin, представленные в таблице 1, то можно отметить, что они пропорциональны структуре рынка.
Таблица 1
сравнение характеристик конкурентов EasyJet за 2010 г.
показатель EasyJet Ryanair Air Berlin
2010 2015 2016 2010 2015 2016 2010 2015 2016
Чистая 121,30 688,00 427,00 275,80 1 127,23 1 082,99 182,20 - 322,89 - 643,50
прибыль, млн фунт.
Опера- 1 851,10 2 801,00 3 060,00 1 463,70 3 669,73 4 208,66 1 528,10 2 625,29 2 748,24
ционные
издержки, млн фунт.
Выручка, 2 973,10 4 686,00 4 669,00 1 806,20 4 725,38 5 471,14 2 263,70 2 951,14 3 115,38
млн фунт.
Коэф- 87,0 % 91,5 % 91,6 % 82,0 % 93,0 % 94,0 % 87,0 % 84,2 % 84,3 %
фициент
загрузки (Load Factor), %
Персонал, 7 360 10 104 10 774 7 030 11 458 13 206 7 720 8 869 8 481
чел
Авиапарк, 196 233 249 232 380 413 214 153 139
ед.
Маршруты, 509 735 803 904 1790 2000 1011 220 216
ед.
Тип мар- Point-to-Point Point-to-Point Point-to-Point
шрутной
сети
Источник: [12, 17, 18, 20, 26].
Рисунок 4. Динамика рентабельности затрат EasyJet, Ryanair и Air Berlin за 2010, 2015 и 2016 гг.
Источник: составлено авторами.
В 2010 году EasyJet обладал самым высоким показателем выручки среди конкурентов, однако показатель прибыли находился на самом низком уровне. С точки зрения эффективности применения технологий ревеню-менеджмента с одной стороны, EasyJet и Air Berlin имели высокие показатели загрузки самолетов - 87 %. Это значит, что они на 5 % эффективнее использовали свои активы, чем Ryanair (82 %). Если по формуле (1) рассчитать рентабельность затрат, то окажется, что EasyJet получал наименьшую прибыль на единицу своих операционных издержек - 6,6 %, Air Berlin -11,9 %, Ryanair - 18,8 %. Соответствующие графические данные представлены на рисунке 4.
Однако авиакомпания Ryanair первой среди европейских лоукостеров стала применять стратегию горизонтальной диверсификации, т. е. начала приобретать другие европейские бюджетные авиакомпании [1]. Таким образом, авиакомпания Ryanair получила больше возможностей управлять потоком пассажиров и повысила коэффициент загрузки до 94 % в 2016 году. К этому времени авиакомпания Air Berlin стала терять свои источники финансирования, а в апреле 2017 года объявила себя банкротом [2] (Vorobev, 0).
Чтобы оценить, как величина активов отражалась на выручке EasyJet и Ryanair, исходя из данных таблицы 4 рассчитаем показатель выручки на один маршрут по формуле (3):
Выручка с маршрута
Количество маршрутов
На рисунке 5 представлены результаты расчетов.
Рисунок 5. Динамика средней выручки с маршрута EasyJet и Ryanair за 2010, 2015 и 2016 гг., млн фунтов Источник: составлено авторами.
Рисунок 6. Структура затрат EasyJet и Ryanair в 2015-2016 гг. Источник: [18, 20].
Компания Ryanair генерировала общий доход на одного пассажира в меньшем объеме чем EasyJet на 22-33 % за последние 10 лет [19] (Gerald L. Barlow, 0). Для сравнения, рейс сообщением Мадрид-Берлин при пользовании услугами EasyJet в 2010 году обходился в 97,60 евро, а в Ryanair - в 39,50 евро. Сегодня тот же билет в EasyJet можно купить за 39,95 евро, а в Ryanair - за 19,99 евро. Такая разница в ценах привлекательна для клиентов, потому Ryanair может снижать цену на рейсы, чтобы повысить загрузку самолета и увеличить поток пассажиров. Чтобы понять причину такой разницы в цене, необходимо проанализировать структуру затрат EasyJet и Ryanair, представленную на рисунке 6.
Первое, на что следует обратить внимание, это работа с авиапарком. Ryanair предпочитает приобретать самолеты напрямую с производства, без применения лизинга как финансового инструмента. Так компания, во-первых, экономит на топливе, поскольку новые самолеты расходуют меньшее его количество, во-вторых, тратит меньше средств на техническое обслуживание, и в-третьих, может продать их после нескольких лет использования. EasyJet, в свою очередь, большинство самолетов приобретает в лизинг и работает с ними до момента износа. Поэтому парк авиакомпании расширяется медленнее, чем парк Ryanair (табл. 1).
Второй важный фактор - аэропорты, с которыми работают авиакомпании. Бюджетные авиалинии стараются не использовать в качестве базовых крупные аэропорты. Чаще всего их самолеты обслуживаются во второстепенных аэропортах, удаленных от города, что оптимизирует издержки. У Ryanair в сравнении с EasyJet в 2 раза больше маршрутов, но издержки по этой статье расходов в 2 раза меньше из-за большого количества низкобюджетных аэропортов (табл. 1).
Факторы, благодаря которым EasyJet минимизирует затраты по статьям, связанным с клиентским обслуживанием, представлены ниже:
1. В качестве канала продвижения авиакомпания использует только собственный сайт, в то время как у Ryanair доля билетов реализуется через посредников, например, через компанию Aviasales. Это позволяет максимально заполнять каждый самолет при низких затратах на дистрибуцию, что значительно уменьшает удельную стоимость билета.
2. Безбилетное бронирование. Пассажиры получают электронное письмо, содержащее данные о поездке и ссылку на бронирование, вместо получения бумажного билета при бронировании в интернете. Так снижаются издержки на регистрацию пассажиров.
3. Отсутствие бесплатного питания на борту сокращает затраты на обслуживание рейса. Пассажиры сами могут приобретать еду на борту, если они в ней нуждаются.
4. Электронный документооборот. Управление и администрирование авиакомпании полностью осуществляется на базе IT-системы, доступ к которой можно получить через серверы из любой точки мира, что обеспечивает гибкость и скорость в принятии управленческих решений.
Рисунок 7. Разложение коэффициента загрузки авиакомпании Источник: [4].
Таким образом, EasyJet и Ryanair для повышения загрузки самолетов используют разные подходы к увеличению коэффициента загрузки. На рисунке 7 представлено разложение коэффициента загрузки самолетов авиакомпании.
Ryanair стремится увеличить текущий пассажирооборот через приобретение активов, обслуживание в дешевых аэропортах и использование дальних перелетов, чтобы увеличить число бронирований и за счет данных показателей максимизирует выручку. EasyJet, наоборот, стремится ограничить потенциальный пассажирооборот, сохраняя количество рейсов, размер авиапарка и прочие активы, но привлекая клиентов за счет сервисных услуг.
EasyJet использует автоматизированную систему управления доходностью, основанную на максимизации дохода на каждом рейсе в разрезе каждого дня. Система бронирования сформирована вокруг эффективных каналов, т. е. по телефону или через сайт авиакомпании. Система управления доходностью специально разработана с учетом времени покупки билета, т. е. учитывает, за какое количество дней до вылета он был приобретен. EasyJet не сегментирует своих клиентов, но сегментирует свои рейсы по следующим параметрам:
- пункт назначения (бизнес, досуг);
- время полета (утренние и вечерние рейсы, дневные рейсы).
Бизнес-направления, например, Глазго, имеют высокий процент пассажиров с коротким сроком пребывания с деловыми целями. Досуговый (неделовой) тип назначения предполагает наибольший процент пассажиров, путешествующих с неделовыми целями с более длительным пребыванием в пункте назначения.
Второй параметр сегментации - это время вылета. Ранние утренние, ранние вечерние перелеты в будние дни обычно рассматриваются как бизнес-сегмент, а рейсы в середине дня, поздним вечером и перелеты в выходные дни - сегмент досуга. Каждый сегмент имеет разные шаблоны бронирования. На рисунке 8(а) представлен график бронирования билетов. На рисунке 8(б) - производный график, показывающий, как меняется цена на билет в неделовом сегменте в зависимости от количества проданных билетов.
На основе данных рисунка 8(б) можно заключить, что самые дешевые билеты в досуговый сегмент доступны до тех пор, пока, например, не будет продано 25 мест, затем следующий ценовой порог после 65-ти проданных мест и т. д. За 5 дней до вылета основной поток выручки от продажи билетов на рейс генерирует бизнес-сегмент. С течением времени база данных о каждом заказе и, соответственно, о каждом клиенте, сохраняется, что позволяет совершать более детальное прогнозирование спроса и уточнять приведенный график ценообразования.
Авиакомпании не конкурируют в секторе бизнес-класса, поскольку спрос на данную услугу менее эластичен, чем спрос в неделовом секторе, т. е. изменение цены не приводит к изменению спроса. Таким образом, компании получают основную долю выручки за счет бизнес-сегмента, а за счет неделового сектора догружают самолет.
Следовательно, эластичность спроса по цене (процент изменения спроса при изменении цены на 1 % [3] (Dmitriev, Pereverzeva, 2010)) зависит от типа клиентов, и для каждого сегмента ее необходимо рассчитывать отдельно по формуле (4):
Рисунок 8. Пример графика бронирования в БаБу[е1 (а). Производный график ценообразования в
неделовом сегменте (б) Источник: [19].
= (4)
v pz-p± Qz+Qi SP Q
где Q.I - объем продаваемых услуг по цене Q2 ~ объем продаваемых услуг по цене Р2; — - производная функции спроса по цене.
Например, семья, отправляющаяся в отпуск, скорее всего, решит отложить поездку в период высоких цен до поры их снижения. Следовательно, неделовой сегмент является эластичным по цене, и чем показатель | больше, тем выше чувствительность спроса к изменению цены. С другой же стороны, если бизнес-клиенту необходимо совершить поездку, например, завтра, билет на самолет ему будет необходим независимо от цены. Так, для деловых поездок цена билета будет считаться неэластичной и О- Эластичность спроса изменчива не только под влиянием факторов, контролируемых авиакомпанией, но и зависит от мировых тенденций. Например, в условиях экономического спада цены на нефть быстро растут, дорожает авиатопливо и увеличивается стоимость авиабилета, а спрос на неделовой сегмент снижается.
Большую роль играет и тип рынка, например, в условиях монополии устанавливается единая оптимальная цена (,Р*) и объем услуг (Q*):
где MC - предельные издержки монополиста.
Левую часть можно интерпретировать как маржу прибыли (отношение цены, превышающей предельные издержки к цене), тогда как правая часть является величиной обратной эластичности спроса. Следовательно, чем более эластичен спрос, тем ниже рентабельность монополиста.
В рамках модели олигополистической конкуренции, рынок определяет оптимальную цену, от которой зависит общий объем предложения. Для каждого представителя олигополии цена будет устанавливаться по формуле Курно (6) [25] (Talluri, van Ryzin, 2005): pi_MC ^
& I' (6)
где a, - доля компании на рынке.
Таким образом, наценка каждой авиакомпании прямо пропорциональна ее рыночной доле и снижается по мере увеличения эластичности спроса. Однако если все компании имеют одинаковые предельные издержки, то прибыль по Курно стремится к нулю.
Следуя данной логике, цены Ryanair должны быть самыми высокими в Европе среди лоукостеров, поскольку авиакомпании принадлежит 37 % европейского рынка. Однако вышеприведенное исследование показало, что цены Ryanair ниже цен EasyJet, что не соответствует данной теории, поскольку у последних доля операционных
затрат достаточно высока. Тем не менее это не создает барьеров для лидерства данных авиакомпаний в отрасли.
Таким образом, общий принцип работы лоукостера - применение методов ревеню-менеджмента с целью повышения коэффициента загрузки (2). Повысить данный коэффициент можно либо благодаря увеличению текущего пассажиропотока (увеличение числителя), либо благодаря ограничению потенциального пассажиропотока, который авиакомпания способна обслужить.
Ярким примером первого подхода является авиакомпания Яуапак, которая увеличивает число своих активов и расширяет маршрутную сеть, тем самым увеличивая свой пассажиропоток. Благодаря обслуживанию в дешевых аэропортах и низким затратам на обслуживание самолетов авиакомпания предлагает клиентам низкие цены на свои услуги, что служит главным стимулом при покупке билета.
Еазу^ стремится к эффективному использованию имеющихся мощностей. Авиакомпания не стремится к расширению бизнеса так, как это делает Иуапап-. Вместо этого Еазу^ экономит на системе дистрибуции, использует арендованные или приобретенные в лизинг активы и предлагает своим клиентам стандартные бортовые услуги в виде дополнительных услуг, т. е. клиент может их оплатить отдельно по собственному желанию.
заключение
Несмотря на разницу в показателях прибыли и рентабельности затрат, коэффициент загрузки авиакомпании Еазу^ находится на более высоком уровне, чем в среднем по отрасли. В таблице 2 представлен рейтинг авиакомпаний по показателю коэффициента загрузки в 2017 году.
Таблица 2
Рейтинг авиакомпаний по показателю коэффициента загрузки в 2017 г.
Рейтинг 2017 г. Авиакомпания Регион коэффициент загрузки
2017 2016
1 Ryanair Европа 94,7 % 94,0 %
2 Spicejet Тихоокеанский регион 92,8 % 91,3 %
3 easyJet Европа 92,4 % 91,6 %
4 Wizz Air Европа 91,0 % 87,9 %
5 AirAsia India Тихоокеанский регион 90,9 % 87,2 %
6 Transavia Европа 89,5 % 88,8 %
7 Go Air Тихоокеанский регион 88,9 % 86,4 %
8 Viva Aerobus Южная Америка 88,7 % 82,6 %
9 Tigerair Australia Тихоокеанский регион 88,7 % 85,6 %
10 KLM Европа 88,4 % 86,9 %
В среднем по отрасли 85,0 % 84,4 %
Источник: [22, 24] (Leigh).
Для лоукостеров показатель загрузки имеет большое значение, т. к. при прочих равных условиях конкурентным преимуществом будет являться эффективное распоряжение текущими активами. Поскольку авиакомпании не конкурируют в секторе бизнес-перевозок, повышается значимость обслуживания пассажиропотока неделового сегмента. По этой причине, например, авиакомпании могут приобретать самолеты с местами исключительно для досугового сегмента, увеличивая тем самым количество посадочных мест.
Стремление к минимизации издержек приводит к барьерам в ценообразовании. Тогда авиакомпаниям необходимо ответить на вопрос: кому, за какое время до вылета и по какой цене продавать билеты так, чтобы увеличить доход с каждого рейса? Поэтому для успешного функционирования лоукостеры не стремятся продать все билеты по максимальной цене, а применяют динамическое ценообразование, т. е. используют паттерны бронирования, основанные на ретроспективных данных с целью повышения коэффициента загрузки. Поскольку стратегия ведения бизнеса у каждой авиакомпании разная, в алгоритмы, применяемые при сбыте билетов, заложены уникальные для каждой авиакомпании переменные. Авиакомпания может сохранять только эффективные мощности и таким образом повышать коэффициент загрузки, или же расширять возможности для увеличения пассажиропотока. На основании проведенного анализа можно заключить, что применение технологий ревеню-менеджмента способствует повышению конкурентоспособности, рентабельности и устойчивости международных авиаперевозчиков.
ИСТОЧНИКИ:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011.
2. Воробьев А. Второй авиаперевозчик Германии почти банкрот. Ведомости. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/business/ articles/2017/08/16/729670-aviaperevozchik-germanii-bankrot (дата обращения: 10.12.2017).
3. Дмитриев А.Л., Переверзева С.В. Теория поведения потребителя. Микроэкономика-
II: Учебное пособие / Под ред. Л.А. Миэринь. - СПб.: СПбГУЭФ, 2010.
4. Коломиец Т.Ю., Курило И.В., Маньков В.В., Полынцев П.С. Методы оптимизации
управления доходами в корпоративных альянсах международных авиакомпаний // Молодой ученый, 2017. - № 50.
5. Костин К.Б. Ревеню-менеджмент как основа успешного развития индустрии туриз-
ма // Российское предпринимательство, 2012. - № 11(209).
6. Костин К.Б. Инновационный подход к решению проблемы овербукинга как од-
ного из ключевых аспектов эффективной маркетинговой политики отечественных и международных предприятий туристского бизнеса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2016. - № 1.
7. Максимцев И.А., Трифонова Н., Майзель А. Международный бизнес: Учебник для
вузов. Стандарт третьего поколения 3++. - СПб.: Питер, 2017.
8. Мальцев А.А., Матвеева А.В., Тарасов А.Г. Лоукост-компании как драйвер роста
мирового авиапассажиропотока // ПСЭ, 2016. - № 1(57).
9. Матвеева А.В. Характеристика моделей функционирования рынка пассажирских
авиаперевозок// Управленец, 2014. - № 6(52).
10. Мозговая К.А., Яблочкина М.В., Фридман Г.М. Численный анализ влияния точности прогноза пассажирского спроса на эффективность продаж авиабилетов с учетом сверхлимитного бронирования // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики, 2011. - № 6(76).
11. Шейнин В.М. Весовое проектирование и эффективность пассажирских самолетов. - М.: Машиностроение, 1984. - 552 с.
12. Air Berlin. Annual Report 2016 // Air Berlin, 2017.
13. Air Passenger Market Analysis // IATA, 2017
14. Air transport industry in sights 2017 // SITA, 2017.
15. Air Transport World. [Электронный ресурс]. URL: http://atwonline.com (дата обращения: 10.12.2017).
16. Anderson T. EasyLand: How EasyJet Conquered Europe (Second Edition). - London: Grosvenor House Publishing, 2016.
17. EasyJet. [Электронный ресурс]. URL: https://www.easyjet.com/ru (дата обращения: 10.12.2017).
18. Financial Year 2017. Annual Report // Ryanair, 2017.
19. Gerald L. Barlow. Yield management in budget airlines: The case of EasyJet. Cws.cengage. [Электронный ресурс]. URL: http://cws.cengage.co.uk/page2/students/cases/8-2. pdf. (дата обращения: 10.12.2017).
20. Investing in our strengths. Annual Report and accounts 2016 // EasyJet, 2017.
21. Jain H. Revenue Management for Airline Alliances // MIT, Cambridge, MA, 2010.
22. Leigh R. A Year in the Life of Europe's LCCs. RDC Aviation Ltd. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rdcaviation.com/Insights/Article/225/A-Year-in-the-Life-of-Europe's-LCCs ( дата обращения: 10.12.2017 ).
23. SouthWest Airlines. [Электронный ресурс]. URL: https://www.southwest.com (дата обращения: 10.12.2017).
24. Sita. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sita.org (дата обращения: 10.12.2017).
25. Talluri K.T., van Ryzin G.J. The Theory and Practice of Revenue Management. - USA: Springer, 2005.
26. The International Air Transport Association. [Электронный ресурс]. URL: http://www. iata.org (дата обращения: 10.12.2017).
REFERENCES:
Air Transport World. (in Russian). Retrieved December 10, 2017, from http:// atwonline.com
Anderson T. (2016). EasyLand: How EasyJet Conquered Europe (Second Edition) London: Grosvenor House Publishing.
Ansoff I. (2011). Strategicheskoe upravlenie [Strategic management] M.: Ekonomika. (in Russian).
Dmitriev A.L., Pereverzeva S.V. (2010). Teoriya povedeniya potrebitelya. Mikroekonomika-II [Consumer behavior theory. Microeconomics-II] SPb.: Izdatelstvo SPbGUEF. (in Russian).
EasyJet. (in Russian). Retrieved December 10, 2017, from https://www.easyjet.com/ru
Gerald L. Barlow. Yield management in budget airlines: The case of EasyJetCws. cengage. Retrieved December 10, 2017, from http://cws.cengage.co.uk/page2/ students/cases/8-2.pdf.
Jain H. (2010). Revenue Management for Airline Alliances MIT, Cambridge, MA. 18.
Kolomiets T.Yu., Kurilo I.V., Mankov V.V., Polyntsev P.S. (2017). Metody optimizatsii upravleniya dokhodami v korporativnyh alyansakh mezhdunarodnyh aviakompaniy [Revenue Management as a Basis for the Successful Development of the Tourism Industry]. The young scientist. (50). (in Russian).
Kostin K.B. (2012). Revenyu-menedzhment kak osnova uspeshnogo razvitiya industrii turizma [Revenues-management as a basis for successful development of the tourism industry]. Russian Journal of Entrepreneurship. (11(209)). (in Russian).
Kostin K.B. (2016). Innovatsionnyy podkhod k resheniyu problemy overbukinga kak odnogo iz klyuchevyh aspektov effektivnoy marketingovoy politiki otechestvennyh i mezhdunarodnyh predpriyatiy turistskogo biznesa [Innovative approach to solving the issue of overbooking as one of the key aspects of effective marketing policy of domestic and international tourism enterprises]. Bulletin of the Saint Petersburg State University of Economics. (1). (in Russian).
Leigh R. A Year in the Life of Europe's LCCsRDC Aviation Ltd. Retrieved December 10, 2017, from http://www.rdcaviation.com/Insights/Article/225/A-Year-in-the-Life-of-Europe's-LCCs
Maksimtsev I.A., Trifonova N., Mayzel A. (2017). Mezhdunarodnyy biznes [International business] SPb.: Piter. (in Russian).
Maltsev A.A., Matveeva A.V., Tarasov A.G. (2016). Loukost-kompanii kak drayver rosta mirovogo aviapassazhiropotoka [Low-cost companies as a driving force of growth of the global flight passenger turnover (Russia, Ekaterinburg)]. Pse. (1(57)). (in Russian).
Matveeva A.V. (2014). Kharakteristika modeley funktsionirovaniya rynka passazhirskikh aviaperevozok[Passenger Airline Market: the Characteristics of Functional Models]. The Manager. (6(52)). (in Russian).
Mozgovaya K.A., Yablochkina M.V., Fridman G.M. (2011). Chislennyy analiz vliyaniya tochnosti prognoza passazhirskogo sprosa na effektivnost prodazh aviabiletov s uchetom sverkhlimitnogo bronirovaniya[Numerical analysis of the impact of forecast accuracy of passenger demand on the efficiency of air ticket sales taking into account overlimit reservation]. Nauchno-tekhnicheskiy vestnik informatsionnyh tekhnologiy, mekhaniki i optiki. (6(76)). (in Russian). Sheynin V.M. (1984). Vesovoe proektirovanie i effektivnost passazhirskikh samoletov [Weight design and efficiency of passenger aircraft] M.: Mashinostroenie. (in Russian).
Sita. (in Russian). Retrieved December 10, 2017, from https://www.sita.org SouthWest Airlines. Retrieved December 10, 2017, from https://www.southwest.com Talluri K.T., van Ryzin G.J. (2005). The Theory and Practice of Revenue
Management USA: Springer. The International Air Transport Association. Retrieved December 10, 2017, from http:// www.iata.org
