CC BY
179
Программные продукты и системы / Software & Systems
№ 1 (109), 2015
УДК 004.78.056 Дата подачи статьи: 14.02.14
DOI: 10.15827/0236-235X.109.063-067
ПРИМЕНЕНИЕ СВОБОДНО РАСПРОСТРАНЯЕМОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ПРОЕКТАМИ В ГОССЕКТОРЕ
Е.В. Бунова, к.т.н., доцент, albv70@mail.ru; А.Н. Шурыгин, к.т.н., доцент, shuryginan@susu.ac.ru (Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет), просп. Ленина, 76, г. Челябинск, 454080, Россия)
Рассматривается возможность использования свободно распространяемого программного обеспечения для эффективного управления ИТ-проектами в государственном секторе экономики на примере реализации проекта «Электронное правительство», выполняемого на территории Челябинской области. Масштабный проект внедрения «Электронного правительства» характеризуется такими особенностями, как многоуровневая структурная организация и территориальная распределенность, большое количество источников и потребителей информации, внешних систем различных организаций с различными форматами обмена информацией, большое количество функций и сложные взаимосвязи между ними, отсутствие полных аналогов, ограничивающих использование типовых программных решений. В ходе выполнения проекта в Челябинской области была реализована функциональная модель эффективного взаимодействия участников проекта «Электронное правительство» - компании «ЛАНИТ-Урал» и Южно-Уральского государственного университета с использованием свободно распространяемой системы управления проектами Redmine для организации совместной работы. Разработанный подход к организации взаимодействия членов рабочей группы проекта позволяет компании-интегратору привлечь к реализации проекта дополнительных квалифицированных сотрудников из числа преподавателей вуза, а также развивать и адаптировать к условиям реальных проектов студентов, участвующих в проекте.
Ключевые слова: электронное правительство, информационные системы, система управления проектами Redmine.
Проект по разработке и внедрению электронного правительства сопряжен с массой трудностей из-за высокой технической сложности проекта, обусловленной большим количеством взаимодействующих подсистем, функциональной сложности, характеризующейся множеством автоматизируемых функций, и структурной сложности, заключающейся в многоуровневой структурной организации и территориальной распределенности взаимодействующих подсистем.
По статистике, большинство ИТ-проектов терпят неудачу: так, около 90 % завершаются с перерасходом средств в среднем на 50-150 %, с несоблюдением сроков - на 30-200 %, а более 30 % проектов не достигают поставленной цели [1]. В связи с этим особое внимание при реализации проектов внедрения информационных систем (ИС) следует уделять методологии, стандартизации и автоматизации процессов управления процедурами разработки, реализации, мониторинга и контроля выполнения проектов, что позволяет получить следующие преимущества:
- формирование единого понимания всеми участниками проекта его целей и задач;
- улучшение контроля и повышение уровня управляемости исполнением задач проекта;
- оперативный мониторинг хода исполнения проекта и, как следствие, возможность идентификации проблем и оперативного принятия корректирующих управленческих решений;
- возможность анализа загрузки и доступности ресурсов, а также планирования ресурсов про-
екта в соответствии с необходимой квалификацией и степенью загрузки;
- возможность контроля исполнения основных показателей проекта (сроков, бюджета и качества проекта);
- достижение запланированных результатов в установленные сроки и в рамках выделенного бюджета.
Выработка эффективных подходов к управлению сложными проектами разработки и внедрения ИС невозможна без серьезной исследовательской работы, отраженной в целом ряде публикаций различных авторов [2-7].
В данной статье описана функциональная модель взаимодействия участников проекта «Электронное правительство» (ЭП) в Челябинской области: компании «ЛАНИТ-Урал» и Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ) с использованием свободно распространяемой системы управления проектами Redmine.
Особенности проекта
Проект ЭП, являющийся частью Федеральной целевой программы «Информационное общество», направлен на реализацию такого способа взаимодействия заявителя с органами государственной власти (федеральными, региональными и органами местного самоуправления), при котором в случае отсутствия необходимости личного присутствия и бумажного документооборота процедуры сбора сведений, подготовки и принятия ре-
63
Программные продукты и системы / Software & Systems
№ 1 (109), 2015
шений с целью оказания государственных услуг основываются на удаленном электронном взаимодействии, то есть с использованием средств информационно-коммуникационных технологий [8].
Как любой масштабный проект по автоматизации, к тому же сопровождающийся определенными организационными изменениями, проект ЭП сопряжен со значительными трудностями [9].
1. Большое количество участников и заинтересованных сторон проекта (на примере Челябинской области):
- заказчик - Министерство информационных технологий и связи области;
- функциональный заказчик - региональные органы исполнительной власти (РОИВ) и органы местного самоуправления (ОМСУ);
- генеральный подрядчик и единый оператор инфраструктуры ЭП - ОАО «Ростелеком»;
- агент по внедрению;
- разработчики ведомственных информационных систем - 12 компаний;
- разработчик программной инфраструктуры;
- правительство области;
- неправительственные организации, регулирующие внедрение ЭП на федеральном (20) и региональном (5) уровнях.
2. Сложная структура взаимоотношений между участниками проекта:
- роли заказчика и функционального заказчика выполняются различными государственными учреждениями;
- отсутствие формализованных, законода-тельно/юридически закрепленных взаимоотношений между участниками проекта;
- сложная схема договорных отношений;
- зависимость результатов проекта от неуправляемых третьих лиц (федеральные органы исполнительной власти).
3. Высокая степень неопределенности состава и трудоемкости работ по проекту в силу уникальности каждого этапа и зависимости исполнителей от решений разработчика программной инфраструктуры ЭП. Как следствие, невозможность точного планирования затрат и необходимость планирования ресурсов в условиях сжатых сроков.
4. Нереалистичные ожидания заказчика и регулярные изменения требований со стороны функциональных заказчиков.
5. Сложность технологического цикла производства продукта проекта: над получением единицы продукта работают до пяти сотрудников, выполняющих разные роли в проекте.
Технологический цикл производства продукта
При реализации проекта применялась комбинированная методология управления им, вклю-
чающая элементы как каскадной модели, так и гибкого подхода к разработке программного обеспечения. С одной стороны, планирование и реализация работ осуществлялись в рамках относительно кратковременных временных интервалов -итераций (спринтов) - в 2-3 недели в зависимости от некоторых условий, в том числе сроков сдачи проекта заказчику. В рамках каждой итерации руководителем проекта определялся набор задач, включающий разработку программного обеспечения для оказания нескольких государственных услуг в электронном виде. По окончании итерации результат демонстрировался заказчику, подводились итоги спринта, а полученный в течение его прохождения опыт принимался во внимание при планировании следующей итерации.
С другой стороны, реализация каждого программного продукта для обеспечения оказания какой-либо государственной услуги осуществлялась в рамках классической водопадной модели, включая следующие основные шаги.
1. Анализ и дизайн - обследование процесса и регламентов оказания государственной услуги, определение требований к автоматизированной системе, разработка технических решений на изменение формы Единого портала государственных и муниципальных услуг (ЕПГУ) и на межведомственное взаимодействие в рамках оказания данной услуги. Участники со стороны исполнителя работ - руководитель проекта, аналитик, архитектор.
2. Реализация автоматизированной системы -разработка вэб-формы для ЕПГУ, настройка процесса оказания услуги в Системе исполнения регламентов (СИР), разработка сервисов, выполняющих обмен данными между ведомственными информационными системами и Единой системой межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ). Реализацию сервисов в ведомственных информационных системах выполняют, как правило, разработчики этих систем. Участники со стороны исполнителя работ - руководитель проекта, аналитик, архитектор, программист, тестировщик.
3. Интеграционное тестирование - прогон и отладка всего процесса оказания государственной услуги совместно с Функциональным заказчиком и устранение замечаний. Участники со стороны исполнителя работ - руководитель проекта, аналитик, программист, тестировщик.
4. Внедрение - регистрация сервисов в СМЭВ, вывод разработанных вэб-форм на ЕПГУ, разработка технической документации и обучение пользователей работе с системой. Участники со стороны исполнителя работ - руководитель проекта, аналитик, программист, тренер.
На каждом шаге описанного цикла задействованы не только специалисты исполнителя работ, в данном случае агента по внедрению ЭП, но и со-
64
Программные продукты и системы / Software & Systems
№ 1 (109), 2015
трудники функционального заказчика, компаний-разработчиков ведомственных ИС. Как было отмечено выше, в течение одной итерации реализовывалось программное обеспечение для оказания нескольких государственных услуг, причем соответствующие мини-проекты находились на различных стадиях. Это обусловлено тем, что, как правило, время согласования технических решений и тестирования результатов сотрудниками функциональных заказчиков, как минимум, не уступало времени написания соответствующих документов и разработки ИС. В результате в течение любой итерации у каждого сотрудника одновременно в работе находилось несколько услуг на различных стадиях технологического цикла. Следить за изменениями статусов всех своих задач посредством электронной почты в таких условиях становилось невозможным, поскольку зачастую перед выполнением очередной задачи по услуге необходимо было ознакомиться с историей ее реализации и комментариями предыдущих участников. Ситуацию усугубляло то, что в начале проекта была непонятна трудоемкость реализации большинства задач технологического цикла, а следовательно, и себестоимость реализации услуги.
Анализируя данную ситуацию, руководством проекта было принято решение упорядочить и систематизировать работу путем регламентации основных процессов, а также внедрения и активного использования системы управления проектами. За методологическую основу был взят подход, описанный в своде знаний по управлению проектами PMI PMBoK [10].
В силу большого количества участников проекта одной из первых задач, которую предстояло решить, было выявление и выстраивание коммуникаций между заинтересованными сторонами проекта. В результате была сформирована организационная структура проекта с четким распределением ответственности и полномочий для различных его участников (см. рис.). Другая важнейшая задача - регламентация и стандартизация жизненного цикла разработки программного обеспечения для автоматизации процессов оказания государственных услуг, что позволило ясно увидеть потребности в ресурсах на весь срок проекта. Именно эти мероприятия дали возможность выявить риск нехватки ресурсов в определенные моменты времени реализации проекта, что обусловило
начало сотрудничества между ЛАНИТ-Урал и ЮУрГУ. Разработанный типовой план реализации услуги с четким указанием задач, последовательности их выполнения, ответственных лиц и ожидаемого результата позволил однозначно распределить функции между группами разработки.
Выбор и внедрение ИС управления проектом
После проведения организационных изменений стала очевидной потребность в автоматизированной ИС управления проектом. Основные задачи, которые должна была решить данная система, сводились к своевременному информированию членов проектной группы о ходе реализации вверенных им задач (путем предоставления доступа к отчетам о состоянии задач и к комментариям членов проектной команды и старших специалистов) и улучшению взаимодействия членов проектных команд (с использованием таких методов, как доски объявлений, отчеты, почтовая рассылка, публикация документов, комментариев и заметок на корпоративном портале).
В результате анализа рынка существующих автоматизированных систем управления проектами и задачами была выбрана система Redmine, являющаяся открытым серверным приложением для управления проектами, создания и ведения задач, распространяемым согласно GNU General Public License.
Система Redmine дает возможность вести несколько проектов, создавать вложенные проекты. Число вовлеченных в такие проекты участников -от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трех и более организациях, часто территориально удаленных друг от друга. Это позволило подключить к разработке программного обеспечения для оказания государственных (муниципальных) услуг сотрудников ЮУрГУ, скоор-
Организационная структура управления проектом Project management organizational structure -------1-------------------------------------
65
Программные продукты и системы / Software & Systems
№ 1 (109), 2015
динировав их работу с работой специалистов во время совместного осуществления проекта.
В программе реализуется единый центр ведения проектов с гибкой системой доступа, основанной на ролях. Например, сотрудник может быть в одном проекте аналитиком, в другом - руководителем проекта, а в остальных проектах не иметь никаких прав.
Центральным объектом системы является задача. Для проекта ЭП было заведено несколько типов задач соответственно жизненному циклу реализации ПО, описанному выше: аналитика, разработка новых услуг, исправление ошибок, улучшение и внесение изменений, техническая поддержка.
Каждая задача характеризуется следующими признаками:
- статус (в работе, доработка, тестирование, закрыта временно, закрыта, ожидание информации, отклонена);
- приоритет (низкий, нормальный, высокий, срочный, немедленный);
- дата начала;
- дата окончания;
- плановая дата;
- затраченное время;
- назначена (Ф.И.О. сотрудника, исполняющего данную задачу).
Для работы потенциальных пользователей в ИС крайне желательно реализовать удобный и понятный интерфейс взаимодействия с ней. В рассматриваемом проекте работа пользователей в системе достаточна проста. Сотрудник отыскивает возложенные на него задачи с помощью существующих фильтров. После выполнения задачи он изменяет ее статус, при необходимости прикрепляя или изменяя существующий электронный документ, связанный с задачей. Также указывается время, потраченное на выполнение задачи за текущий рабочий день. Программа автоматически рассчитает потраченное на выполнение задачи время за весь период работы. Впоследствии на основе данной статистики определяются нормы трудоемкости для выполнения каждой задачи проекта, что позволяет существенно повысить точность планирования реализации проекта. С помощью отчетов, существующих в Redmine, руководитель проекта может контролировать ход его исполнения, наблюдать за работой конкретного сотрудника или отслеживать выполнение конкретной задачи. Так, например, существует возможность формирования отчета по приоритетам, показывающего, какое количество задач открыто или закрыто по различным приоритетам (срочный, высокий, нормальный, низкий приоритеты), и отчета по задачам, показывающего, какое количество задач в разрезе их типов открыто или закрыто.
Данные отчеты оказались крайне полезными для руководителей проекта: у них появился инст-
румент, позволяющий ежедневно получать актуальную информацию о ходе исполнения задач текущей итерации. Руководитель проекта регулярно (перед каждым совещанием рабочей группы проекта) проверяет состояние запланированных задач и обновляет данные в плане выполнения работ. Для этого в системе для каждой задачи (трекера) присутствует поле «% завершения работ». Когда действие закончено, для него указывают выполнение 100 %. В результате руководитель проекта может определить, выполнение каких задач запаздывает, какая доля задач выполнена, какое влияние окажет на проект в целом отставание по срокам и т.д. Кроме того, руководитель проекта может проверить общий темп внесения и закрытия ошибок: эта информация полезна для определения разрыва между числом выявленных и закрытых ошибок. В ходе проекта неизбежно возникает необходимость в небольших доработках и уточнениях. Например, уточнение требования, которое нужно получить от заказчика (вопрос), может задержать несколько действий до его разрешения. Следовательно, для руководителя проекта важно должным образом отслеживать и разрешать возникающие вопросы.
По окончании каждой итерации руководитель проекта формирует и анализирует сводные отчеты по задачам итерации, учитывая полученный опыт при планировании следующего спринта. Кроме того, в системе Redmine поддерживается ведение базы знаний проекта, в которой содержится информация об успешных и неудачных проектных решениях. Как правило, все участники проекта имеют доступ к базе знаний, а правами на добавление новой информации наделены только отдельные категории пользователей. Создание и ведение данной базы позволяет улучшить процесс передачи знаний между участниками проекта и, как следствие, повысить оперативность и эффективность поиска решений на возникающие в ходе проекта вопросы.
В заключение подчеркнем следующее. Внедрение описанных изменений существенным образом отразилось на основных показателях проекта, а именно:
- отклонение в точности планирования сроков снизилось с 15-20 % на момент, предшествующий внедрению проектного управления, до 7 % в течение полугода после внедрения изменений;
- отклонение по стоимости - с 20-30 % до 7 %;
- отклонение качества - с 3-5 % до 4 %;
- отклонение содержания - с 5 % до 2 %;
- доля верно спрогнозированных рисков - с 75 % до 80 %.
Основные факторы, способствовавшие приведенным улучшениям: появление «единой версии правды» о ходе реализации проекта; создание ин-
66
Программные продукты и системы / Software & Systems
№ 1 (109), 2015
струмента своевременного оповещения сотрудников о назначенных им задачах или об изменении статусов задач; внедрение инструмента контроля за ходом проекта и работой сотрудников; получение статистики о трудоемкости типовых работ, что послужило основой для введения нормативов трудоемкости и дальнейшего планирования проекта (эта задача была особенно актуальной в силу уникальности проекта); создание базы знаний проекта и упорядочение проектной документации.
Литература
1. Коровкина Н.Л., Трушкина Е.П. Разработка модели количественной оценки уровня зрелости управления ИТ-проектами // Бизнес-информатика. 2010. № 4 (14). С. 12-20.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами; [пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, А.О. Арефьева]. 3-е изд. М.: Комп. АйТи; ДМК Пресс, 2010. 464 с.
3. Абмлер С. Гибкие технологии: экстремальное программирование и унифицированный процесс разработки. Библиотека программиста; [пер. с англ. Л. Каллиникова]. СПб: Питер, 2005. 412 с.
4. Павлова В.А., Тимофеева М.В. Использование информационных технологий в управлении проектами. Research Journ. of Intern. Studies. 2013. № 7-3. С. 49.
5. Климов Б.А., Романов Д.Ю. Анализ систем документооборота в проектах по разработке программного обеспечения // Бизнес-информатика. 2010. № 2 (12). С. 15-23.
6. Марон А.И., Марон М.А. Информационный подход к организации контроля проектов // Бизнес-информатика. 2012. № 4 (22). С. 54-60.
7. Сурыгина И.Ю. Эффективность использования информационных систем управления бизнес-проектами // Электротехнические и информационные комплексы. 2008. № 1. С. 66-76.
8. Системный проект формирования в Российской Федерации инфраструктуры Электронного правительства. Технологический портал. URL: http://smev.gosuslugi.ru/portal/api/files/get/ 652 (дата обращения: 01.09.2013).
9. Боев А.Е. Применение принципов проектного управления при реализации проекта «Электронное правительство». Опыт «ЛАНИТ-Урал». URL: http://www.mininform74.ru/Files/ DiskFile/Fomm%20IO%202012/%D0%91 %D0%BE%D0%B5 %D 0%B2%20%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0 %B4%20%D0%9B%D0%A3.pdf (дата обращения: 20.01.2014).
10. Даве В., Кестел Д. и др. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK); [пер. с англ.]. 5-е изд. М.: Моск. отдел. PMI, 2013. 614 c.
DOI: 10.15827/0236-235X.109.063-067 Received 14.02.14
FREE SOFTWARE IMPLEMENTATION FOR IT-PROJECT MANAGEMENT IN PUBLIC SECTOR Bunova E. V., Ph.D. (Engineering), Associate Professor, albv70@mail.ru;
ShuryginA.N., Ph.D. (Engineering), Associate Professor, shuryginan@susu.ac.ru (Technical Science)
(South Ural State University (National Research University), Lenina Av. 76, Chelyabinsk, 454080, Russian Federation)
Abstract. The article discusses free project management system implementation for effective ГГ-project management in public sector by the example of "E-government" project that is carried out in Chelyabinsk region.
"E-government" is a large-scale project. It includes multilevel structural organization and territory distribution, a large number of information sources and consumers, a large number of various external systems with various information exchange formats, functions and their difficult interrelations, absence of the full analogs that limit using of standard software solutions. Project implementation in Chelyabinsk region consisted in using a functional model of E-government participants effective interaction: “LANIT-Ural” company and Southern Ural State University (SUSU). They used Redmine free project management system for collaboration.
This approach to organization of interaction between project group members allows the integrator to involve additional qualified staff from University teachers and also to develop and adapt students participating in the project to real projects conditions.
Keywords: electronic government, information systems, Redmine projects management system, free software.
References
1. Korovkina N.L., Trushkina E.P. Evelopment a Model to Quantitative Assessment Project Management Maturity. Biznes-informatika [Business Informatics]. 2010, no. 4 (14), pp. 12-20 (in Russ.).
2. Archibald R.D. Managing High-Technology Programs and Projects. Wiley Publ., 2003, 396 p. (Russ. ed.: E.V. Mamontov, A.D. Bazhenov, A.O. Arefyev. Moscow, I.T. Group, DMK Press, 2010, 464 p.).
3. Ambler S. Agile Modeling: Effective Practices for eXtreme Programming and the Unified Process. Wiley Publ., 2002, 400 p. (Russ. ed.: St. Petersburg, Piter Publ., 2005, 412 p.).
4. Pavlova V.A., Timofeeva M.V. Use of information technologies in management of projects. Mezhdunarodny nauchno-issledovatelsky zhurnal [Research Journal of International Studies]. 2013, no. 7-3, pp. 49-54 (in Russ.).
5. Klimov B.A., Romanov D.Yu. Workflow systems analysis in software development projects. Biznes-informatika [Business Informatics]. 2010, no. 2 (12), pp. 15-23 (in Russ.).
6. Maron A.I., Maron M.A. Information approach to project control organization. Biznes-informatika [Business Informatics]. 2012, no. 4 (22), pp. 54-60 (in Russ.).
7. Surygina I.Yu. Efficiency of business projects information management systems. Elektrotekhnicheskie i informatsionnye kompleksy [Electrotechnical and Information Complexes]. 2008, no. 1, pp. 66-76 (in Russ.).
8. Sistemny proekt formirovaniya v Rossiyskoy Federatsii infrastruktury elektronnogo pravitelstva [System Project of a E-government Infrastructure Formation in the Russian Federation]. Available at: http://smev.gosuslugi.ru/portal/api/files/get/652 (accessed: 01.09.2013).
9. Boev A.E. Application of Project Management Principles in "E-Government" Project Implementation. “LANIT-Ural” Experience. Forum “Informatsionnoe Obshhestvo-2012: Dostizhenija i Perspektivy" [Meeting “Information Society-2012: achievements and prospects”]. Available at: http://www.mininform74.ru/Files/DiskFile/Forum%20I0%202012/%D0%91%D0%BE%D0%B5% D0%B2%20%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%B4%20%D0%9B%D0%A3.pdf (accessed January 20, 2014).
10. Dave V. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute (Corporate Author), 2009, 4th ed., 459 p. (Russ. ed.: 2013, 614 p.).
67
