CC BY
205
Применение системы сбалансированных показателей в высшем учебном
заведении
The use of a balanced scorecard in higher education
УДК 338.2 Езерская Людмила Евгеньевна Начальник отдела международных связей Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета
lyudmila.ten@engec.ru Ezerskaya Lyudmila Chief оf Interna^m! Relates Department Saint-Petersburg State University оf Engineering and EcQnQmics
Аннотация
В статье рассматриваются методические вопросы эффективного управления модернизацией высшего профессионального образования, предлагается применение системы сбалансированных показателей, как инструмента реализации стратегии университета, обосновывается актуальность внедрения ССП в ВУЗах.
Summary:
The article deals with methodological issues of effective governance of modernization of higher education, it is proposed to use the balanced scorecard as a tool of implementation of the strategy of the University. Author confirms the actuality of the BSC implementation in universities..
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, миссия, потребитель, высшая школа.
Key'^rds: Balanced S^recard, misswn, ^nsumer, higher educatwn.
В современных условиях вопрос постановки сбалансированной системы показателей (ССП) в университете актуален и важен. Дело в том, что российские высшие учебные заведения, являясь субъектами рыночной экономики, становятся участниками жесткой конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг страны. К сожалению, в России проблемам повышения конкурентоспособности высшей школы практически никогда не уделялось должного внимания. В результате это постепенно привело к резкому снижению роли России в мировом образовательном пространстве, утрате многих позиций, как на мировом рынке, так и на отечественном рынке образовательных услуг.
Следующая причина заключается в ошибочной ориентации высшего профессионального образования на процесс формирования системы знаний, умений и навыков обучающихся, мало уделяя внимания развитию творческих способностей человека, закреплению в его профессиональном сознании установок на поиск инноваций, анализу проблем и вариантов деятельности, мотивированию самостоятельного осмысления действительности, превращению знаний в потенциал мышления и развития.
Вместе с тем конкурентоспособность российских университетов, академий, институтов на международном рынке образовательных услуг, несмотря на предпринимавшиеся в последнее десятилетие усилия по модернизации (реформированию) отечественной высшей школы, по-прежнему оставляет желать лучшего.
Среди важнейших задач высшей школы Российской Федерации, определяемых «Национальной доктриной образования в Российской Федерации» выделяется задача интеграции образования и науки в общеевропейское образовательное пространство, подготовка специалиста, отвечающего мировым требованиям, способного решать актуальные задачи развития гражданского общества. Стратегической целью Национальной доктрины является достижение к 2025 году принципиально нового уровня российского образования, соответствующего запросам высокоразвитого постиндустриального общества.
Таким образом, возникает необходимость эффективного управления модернизацией высшего профессионального образования с выделением особой роли международной деятельности вуза, как основного «рычага» стратегического развития в условиях интернационализации.
Одним из возможных инструментов реализации поставленной цели является Система сбалансированных показателей деятельности (СПС), разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом.
Что такое сбалансированная система показателей?
Система является сбалансированной, если:
1) ее составляющие логически связаны и дают комплексное представление о предприятии как экономическом субъекте;
2) она позволяет осуществлять мониторинг как материальных, так и интеллектуальных активов, таких как способность к инновационному развитию; способность удержать существующих и привлечь новых потребителей; знания и опыт персонала; социальный имидж предприятия;
3) при ее использовании соблюдается баланс между стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В научной литературе достаточно много понятий этого термина, в связи с чем, мы предлагаем придерживаться следующей дефиниции. ССП есть тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии ВУЗа, который используется для решения следующих задач:
• переводит миссию и стратегию ВУЗа в набор взаимосвязанных показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления, в том числе и в международной деятельности;
• формализует стратегию учреждения и доводит ее до каждого сотрудника;
• обеспечивает мониторинг и обратную связь с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.
В основе ССП лежат так называемые "ключевые показатели эффективности", или KPI (Key Perfоrmance Indicator). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам». [1]
При построении системы сбалансированных показателей недостаточно просто выделить основные показатели, описывающие ту или иную проекцию. ССП - инструмент реализации долгосрочных целей предприятия (карты целей), поэтому, ключевые показатели должны отражать именно те значения в заданных областях, к которым мы стремимся.
В таблице 1 представлен общий обзор этапов классических методик разработки ССП.
Таблица 1. -Обзор этапов классических методик разработки ССП
Этап Основные виды работ Комментарии
1 Стратегический анализ: определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли предприятия в ней, а также особенностей предприятия Стратегический анализ и разработка стратегии на российских предприятиях проводится, как правило, без привязки к сбалансированной системе показателей.
2 Корректировка стратегии: переработка и/или подтверждение стратегии предприятия
3 Формирование проекций: определение ключевых аспектов деятельности предприятия, выделение перспектив ССП Проекции выделяются для всего предприятия в целом и не различаются по подразделениям и бизнесам
4 Детализация стратегии по проекциям ССП: общая стратегия разбивается на стратегии в каждой перспективе ССП Стратегия привязывается к проекциям ССП.
5 Определение ключевых факторов успеха: выбор наиболее значимых факторов, играющих большую роль в достижении успеха предприятия. Ключевые факторы иногда выделяются до формирования стратегии
6 Разработка системы показателей: выбор показателей и выявление причинноследственных связей между ними, согласование краткосрочных и долгосрочных целей. Слабо представленный этап. Даются примеры показателей, но собственно методики и алгоритмы расчета, как правило, в литературе не обсуждаются.
7 Установление целевых значений показателей: каждому показателю определяется тактическое и стратегическое значение Методы установления целевых значений показателей, как правило, не приводятся.
8 Разработка плана мероприятий: конкретные действия, необходимые для реализации стратегии предприятия, привязываются к значениям показателей. Это принципиально отличается от традиционной модели планирования: сначала мероприятия, а потом привяжем к ним показатели. То есть, что можем, то и сделаем, а результаты вторичны.
Процесс внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) заключается в последовательном выполнении трех этапов:
1. разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии предприятия (сбалансированность);
2. разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должно обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование);
3. внедрение ССП в оперативную деятельность предприятия.
На наш взгляд, эффективность использования ССП в ВУЗе непосредственно зависит от полноценности ее внедрения, в связи с чем, этап процесса внедрения ССП является определяющим и включает мероприятия, указанные на рис. №1.
Помимо основных ступеней внедрения, необходима так же стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.
В связи с вышеприведенными мероприятиями, в статье предлагаются следующие принципы внедрения ССП: активное участие всех сотрудников в внедрении системы показателей, роль высшего руководства в обучении персонала и проведение измерений для оценки успехов.
Первый принцип предполагает активное участие всех сотрудников в работе над целями организации. Старые представления о менеджерах и супервай-зерах, контролирующих работу остальных, сменяются идеей ответственности каждого за качество и совершенствование своей работы.
Роль высшего руководства заключается в поддержке усилий по созданию условий и обучению всего персонала принципам работы с ССП. Только если высшее руководство выделяет необходимые время и ресурсы (включая личное участие в обучении), ССП приносит реальные выгоды. И наконец - проведение измерений для оценки успехов означает признание того, что оценить и улучшить производительность можно, только найдя соответствующие способы ее измерения.
разработка и реализация плана мероприятий внедрения ССП
обучение принципам работы с ССП
регламентация контроля реализации мероприятий
мониторинг показателей
координация ССП с показателями системы мотивации
Рисунок № 1. Основные мероприятия по внедрению ССП на предприятии
Важным направлением процесса внедрения ССП является обучение принципам работы с ССП, в частности выделение роли и обязанности команды по внедрению системы показателей. Руководитель, поддерживающий внедрение ССП: берет на себя ответственность за проект по внедрению ССП, предоставляет команде справочную информацию по стратегии и методологии, поддерживает связь с высшим руководством, предоставляет ресурсы и обеспечивает поддержку и энтузиазм по отношению к ССП в ВУЗе.
Ведущий специалист по ССП: осуществляет координацию заседаний, планирует, отслеживает и сообщает результаты работы команды всему персоналу, обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП, снабжает необходимой справочной литературой и обеспечивает обратную связь с высшим руководством и поддерживающим руководителем.
На этом же этапе организацией должны быть разработаны и приняты процедуры проведения совещаний стратегического планирования с целью анализа фактических значений принятых показателей и их отклонений от плановых. После анализа вырабатываются рекомендации по внесению изменений и корректировке организационной структуры, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.
На основе экспертных оценок или, исходя из имеющегося опыта, для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия.
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника формируются оценочные таблицы, которые включают в себя, разработанные специально для его зоны ответственности показатели, контролировать значения которых необходимо для успешной реализации стратегического плана развития. Мотивация служащих напрямую связывается с с выполнением задач, поставленных перед ними в процессе разработки системы сбалансированных показателей.
Г лавная задача и самая большая проблема на этапе внедрения, по мнению основателя системы показателей Роберта Каплана, состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определённому стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности»[2. с].
В табл.1 представлена взаимосвязь элементов, составляющих сбалансированную систему показателей.
Таблица 2. - Элементы сбалансированной системы показателей
Элементы ССП Содержание элементов
Миссия и видение Каким видим будущее ВУЗа и развитие международной деятельности
Финансы Каковы финансовые цели в отношении достижения видения?
Потребители образовательных услуг В каких показателях должны преуспеть в работе с потребителями, чтобы достичь желаемых показателей?
Процессы В отношении, каких внутренних процессов персонал должен преуспеть, чтобы удовлетворит потребителя
Обучение и развитие Мероприятия, обуславливающие развитие персонала, чтобы преуспеть в бизнес-процессах ВУЗа
В книге Маршала Мейера «Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scоrecard?», автор рассуждает о том, почему оценка эффективности предприятия неудовлетворительна и приходит к выводу, что одна из причин заключается в том, что некоторые компании в анализе деятельности опи-
раются лишь на финансовые показатели, которые, по сути, являются запаздывающими (лаговыми), так как фиксируют то, что уже случилось. Поэтому в оценке эффективности необходимо выделять и опережающие (определяющие) показатели. Мы придерживаемся точки зрения автора и в своей работе предлагаем выделить запаздывающие и опережающие показатели деятельности ВУЗа (табл.2). Ориентация высшего руководства исключительно на выходные параметры нередко приводит к неправильным или несвоевременным решениям.
В своем исследовании мы предлагаем разделять показатели деятельности на запаздывающие и опережающие с учетом особенностей деятельности ВУЗа и усиления роли международной составляющей.
Таблица 3. - Показатели деятельности
Критерии Запаздывающие Опережающие
Понятие Показатели, ориентированные на результат в конце периода, обычно характеризует деятельность ВУЗа за прошлый год Показатели, являющиеся факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях; обычно оценивают промежуточные процессы и действия
Примеры Удовлетворенность потребителей образовательных услуг (студентов, родителей, работодателей). Количество зарубежных выпускников ВУЗа. Количество зарубежных командировок. Количество часов проведенных со студентами. Уровень прогулов студентов. Количество новых международных программ.
Преимущества Легко определить и зафиксировать Имеют прогнозный характер и позволяют корректировать действия на основе результатов
Недостатки Ориентированы на прошлый период, не отражают текущей деятельности ВУЗа. Нередко трудно определить и зафиксировать; чаще всего это новые показатели, ранее не применявшиеся.
В завершении отметим, что система сбалансированных показателей должна решить проблему эффективной оценки результатов деятельности ВУЗа и успешной реализации стратегии.
Библиографический список
1. Переверзев Н. «Управление предприятием с помощью системы Balanced S^^card», журнал «Финансовый директор», Ко 3 (март) 2003 (http://www.fd.ru/article/1401.html)
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп— Бизнес», 2003, 304 с.: ил.
3. Арзякова О.Н., Платонов A.M. Механизм управления внебюджетной деятельностью государственного вуза как делового предприятия // Университетское управление: практика и анализ. — 2000. — №3(14).
— С.50-53.
4. Беляков С.А., Клячко Т.Л., Полушкина Е.А., Краснова Г.А., Сюлькова Н.В. Экспорт образовательных услуг: анализ управленческих решений
- М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011. - 124 с. - (Сер.
«Экономическая политика: между кризисом и модернизацией».)
