CC BY
166
УДК 338.984
ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ ОЦЕНКЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
В.А. БАРЫШЕВ,
аспирант кафедры экономического анализа,
статистики и финансов E-mail: mailvab@list.ru Кубанский государственный университет
В статье рассматривается применение системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона и концепции реальных опционов С. Майер-са при оценке инвестиционной привлекательности проектов, их сравнении и ранжировании. В рамках предлагаемого подхода по осуществлению стратегии инвестиций описана новая методика формирования портфеля проектов и обоснована ее теоретическая и практическая ценность. Методика основана на повышении роли нефинансовых показателей и ориентации на стратегическую ценность, базируясь на идеях Д. Нортона и Р. Каплана, а также расширении учета гибкости при оценке инвестиционных проектов в развитие подхода С. Майерса.
Ключевые слова: сбалансированная система, показатель, оценка, инвестиционный проект, концепция, реальные опционы, управление портфелем проектов
Современные рыночные условия требуют от предприятий динамичности, гибкости и мобилизации всех ресурсов в рамках перманентного расширения конкурентных преимуществ. Стратегия компании должна быть прозрачна и понятна всем сотрудникам. Только в этом случае возможна организация эффективного вовлечения персонала в ее реализацию. Мировое признание в области формирования сбалансированной стратегии и доведения ее до каждого сотрудника получила концепция, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом и успешным управленцем Д. Нортоном. Основные идеи впервые были отражены в публикации 1992 г. и продолжают разви-
ваться по настоящее время [7]. Авторы предложили формировать стратегию на основе системы сбалансированных показателей (ССП), или Balanced Scorecard, и транслировать ее с использованием стратегических карт, обеспечивающих наглядную визуализацию системы целей [10]. Ядро концепции заключается в обосновании необходимости ориентации на комплексную систему показателей (KPI), т.е. не только на текущие финансовые показатели, но и на нефинансовые показатели, которые должны иметь не меньший уровень значимости. Ученые и менеджеры сходятся во мнении, что ориентиром для компании должен быть рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе, а не текущие финансовые показатели, такие как рентабельность капитала [6]. Именно нефинансовые показатели отражают конкурентные позиции компании и в конечном итоге именно улучшение показателей, характеризующих долю рынка, уровень лояльности клиентов, эффективность бизнес-процессов и других ключевых аспектов бизнеса, обеспечивает рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. Ориентация на рост текущей рентабельности, как основной показатель, может привести к отказу от долгосрочных, но потенциально очень важных для бизнеса проектов. При этом зачастую именно по результатам достижения целевых продаж и рентабельности производится премирование сотрудников. Концепция Д. Нортона и Р. Каплана призвана ликвидировать этот разрыв между долгосрочными стратегическими целями компании и текущими индивидуальными целями сотрудников. При этом
ССП используется не только при формировании стратегии и ее транслировании, но и при мониторинге исполнения.
В рамках данной статьи аргументация целесообразности применения концепции Д. Нортона и Р. Каплана на этом ограничивается. Данная система прошла апробацию в компаниях разного масштаба по всему миру на протяжении четверти века и доказала свою эффективность. По мнению автора, научный интерес представляет развитие идей Д. Нортона и Р. Каплана в области разработки практической методики оценки и отбора проектов с использованием ССП.
Впервые этой области они уделили внимание в публикации [8], обозначив основные идеи без детальной проработки практической методики. В рамках этой работы авторы предложили использовать при ранжировании проектов суммарную рейтинговую оценку улучшения показателей всех четырех блоков, которые при балансировании и взаимной увязке формируют ССП. Были выделены такие блоки, как финансы, маркетинг, эффективность бизнес-процессов и развитие персонала. При этом к внедрению предполагается принимать проекты с максимальным рейтингом каждого отдельного проекта, объем инвестиций в которые укладывается в бюджетные ограничения.
Идеи использования ССП при отборе проектов получили развитие в 2001 г. [9]. Так, была предложена практическая методика определения рейтинговых оценок и обозначена важность определения уровня покрытия отобранными проектами всех аспектов стратегии. Фокус на покрытии стратегии представляется очень важным, так как иллюстрирует отношение к проектам как к инструменту реализации стратегии, а не способу размещения финансовых ресурсов с требуемым уровнем доходности. При этом в рамках общей системы рассматриваются все проекты, будь то инициативы одного из отделов, требующие только людских ресурсов, или крупные инвестиционные проекты с привлечением внешнего финансирования. Авторы подчеркивают, что все ресурсы должны быть сконцентрированы на приоритетных для бизнеса аспектах, способствуя укреплению конкурентных позиций. С этой точки зрения инвестиционная деятельность рассматривается как инструмент управления изменениями, управление реакцией предприятия на ситуацию на рынке [4]. Такой взгляд на проекты соответствует концепции ССП в целом, т.е. предполагается,
что отбираемые и реализуемые в соответствии со стратегией проекты будут способствовать росту стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе. В рамках обоснования в частности приводится достаточно распространенный в инвестиционной практике пример, когда менеджмент утверждает к внедрению проект с ростом близким к нулю или отрицательной чистой приведенной стоимости NPV, ссылаясь на стратегическую значимость проекта.
Однако следует отметить, что конкретная методика ранжирования, представленная в работе [9], недостаточно эффективна в силу следующих аспектов:
- высокий уровень субъективности, так как на финальный рейтинг 60% влияния оказывают факторы, оцениваемые по принципу «много -мало» или «высокая - низкая» значимость (значимость для стратегии, уровень сложности и рисков, уровень взаимного влияния с другими проектами);
- отсутствие механизма оценки покрытия аспектов стратегии, интегрированного в методику ранжирования, принимая во внимание, что значимость такой оценки подчеркивается;
- отбираются проекты с максимальными рейтингами каждого отдельного проекта с отсечением по бюджетному ограничению, а не проекты, имеющие максимальный общий рейтинг при той же общей сумме инвестиций, т.е. проекты, характеризующиеся наилучшим соотношением рейтинга к объему инвестиций.
Важность того, что проекты должны отбираться не по отдельности, а в комплексе, отражена в работе [11]. Однако конкретная описанная методика этого не учитывает. Напротив, данная методика представляется упрощенной версией методики 2001 г. с более выраженными слабыми сторонами.
В связи с этим представляется целесообразным разработать методику, учитывающую сильные стороны применения ССП и альтернативных подходов к оценке проектов, в которой при этом учтены и нейтрализованы слабые стороны методик, описанных в работах Д. Нортона и Р. Каплана.
Разработка нового инструмента требует определения требований к нему (например, техническое задание, спецификация и т.п.). Данный инструмент оценки и ранжирования проектов должен прежде всего решать следующие задачи:
- позволять максимизировать суммарную полезность от реализации отобранных проектов
с учетом всех ограничений, в том числе бюджетных;
- быть универсальным, т.е. позволять рассматривать в рамках единой системы ранжирования как проекты, предполагающие крупные финансовые инвестиции, так и локальные инициативы, требующие только людских ресурсов. Хозяйственные единицы могут иметь инвестиционную самостоятельность и рассматривать отдельно инициативы, финансируемые из собственного бюджета, но это организационное ограничение. Главное, чтобы сам инструмент не являлся ограничением для рассмотрения широкого набора разнообразных инициатив в рамках единого процесса;
- позволять в будущем определять степень достижения целей проекта. Так, например, при применении методов, основанных на дисконтировании денежных потоков, достигнутые значения NPV и IRR могут быть не сопоставимы с плановыми значениями в случае любых изменений в графике реализации и содержательной части проекта;
- минимизировать необходимость осуществления субъективных оценок и принятия решений конкретным исполнителем. Исполнитель оценки должен следовать утвержденным процедурам с заранее согласованными шкалами оценки параметров. Утверждая шкалу оценки, руководство компании тем самым расставляет стратегические приоритеты. Только руководство компании имеет полномочия и располагает необходимой информацией для определения приоритетов с точки зрения стратегии. Творческий подход и принятие важных решений требуют высокой квалификации персонала и больших трудозатрат (чем на отлаженный, системный процесс). Необходимость творчества в регулярном процессе также снижает управляемость и надежность системы, увеличивая риски, детерминированные человеческим фактором. Творчество необходимо при создании или модернизации инструментов, а не при их использовании в рамках рутинного процесса;
- создавать условия для повышения привлекательности участия отделов в крупных кросс-функциональных проектах. Так, в крупных компаниях распространенной практикой является децентрализация инвестиционной деятельности, при которой организационные
единицы компании самостоятельно принимают решения о финансировании различных проектов в рамках утвержденных бюджетов. Зачастую при этом распределение ресурсов между инвестициями в собственные локальные проекты и поддержкой крупных кросс-функциональных проектов осуществляется не в пользу последних. Это обусловлено тем, что выгоды от поддержки собственных проектов для руководства отделов очевидны, а при поддержке кросс-функциональных проектов важен скорее сам факт поддержки, а не ее качество. Такая ситуация складывается ввиду размытия ответственности между отделами и лидером проекта, а также отсутствием механизмов повышения привлекательности таких инвестиций [3];
- в методике должны найти отражение сильные стороны концепции реальных опционов, но только в той мере, которая не увеличивает уровень субъективности при оценке. Первое упоминание термина «реальный опцион» относится к 1977 г. [12]. Основные аспекты концепции описаны С. Майерсом в работе «Теория финансов и финансовая стратегия» в 1984 г. и К. Кестером в работе «Возможности сегодня для роста завтра» в 1984 г. Развитие концепции продолжается по настоящее время;
- в методику должен быть интегрирован механизм оценки степени покрытия всех аспектов стратегии. Если это не реализовано, то после ранжирования проектов с использованием методики потребуется дополнительно перераспределять ресурсы, руководствуясь интуицией, что снижает эффективность процесса и увеличивает риски.
Для упрощения идентификации предлагаемого подхода и ссылок на него представляется целесообразным ввести термин «Обусловленные стратегией инвестиции», или «Strategy-driven investments». В рамках данного подхода понятие «инвестиции» соответствует определению Е. Файншмидта, рассматривающего инвестиции как вложение капитала в различных формах в объекты предпринимательской или иной деятельности для достижения стратегических целей инвестора [5]. Данное определение в целом соответствует множеству других трактовок, но содержит акцент на стратегических целях инвестора. Достаточно размытая формулировка о получении прибыли или иного полезного эффекта используется в определениях Н.С. Гуськова, В.В. Бочарова,
А.Б. Борисова, И.А. Бланка, а также в Федеральном законе от 25.02.1999 N° 39-Ф3 «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений».
Для обеспечения сравнимости между проектами разного масштаба и разной организационной принадлежности (локальными проектами отделов и кросс-функциональными проектами) представляется целесообразным введение единого ориентира, в роли которого может выступать рейтинговая оценка ценности результатов инициативы для реализации стратегии. Рейтинговая оценка формируется как заранее установленное количество баллов стратегической ценности на 1% или пункт улучшения каждого ключевого показателя деятельности КР1, включенного в ССП.
Параллельно определяется стратегическая ценность в баллах на каждый реальный опцион, потребность в котором отражена в стратегии компании. Примерами таких реальных опционов может быть возможность выхода на новый рынок при благоприятной конъюнктуре, возможность получения гибкости в принятии определенных решений, возможность приобретения реальных активов или заключения контрактов на заранее установленных условиях, а также многие другие опции и возможности, имеющие высокую стратегическую значимость для компании. Экономический смысл реальных опционов заключается в учете ценности потенциала при оценке и ранжировании инвестиционных проектов. Если в рамках инвестиционного проекта осуществляются затраты, не связанные напрямую с измеримыми финансовыми результатами, но предоставляющие предприятию конкурентные преимущества и стратегически важную гибкость в принятии решения, эту ценность для компании необходимо измерить. Учет ценности заложенных в проект возможностей необходим как для сопоставления с необходимыми для их приобретения затратами, так и для сравнения с инвестиционными альтернативами, в которых могут быть заложены более измеримые результаты, но эти результаты не обязательно более важные для компании, чем стратегические возможности.
Определение ценности показателей и реальных опционов осуществляется путем взаимной сравнительной оценки каждого показателя ССП и каждого опциона, отраженного в стратегии, на предмет важности для реализации стратегии. Логика определения стратегической ценности в баллах заключается в том, что чем больше баллов устанавливается,
тем больше ресурсов может быть направлено на улучшение показателя, соответствующего стратегически важному процессу, либо на приобретение определенного опциона.
При этом для отбора проектов могут быть введены корпоративные ограничения, не привязанные к референсной шкале. Например, к оценке принимаются проекты со сроком реализации не более 5 лет. Так, в условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может сконцентрировать ресурсы на проектах, которые можно реализовать в достаточно прогнозируемых условиях, снижая тем самым уровень инвестиционного риска [1]. Следует обратить особое внимание на то, что в примере указан срок реализации, а не срок окупаемости, так как срок окупаемости может быть и выше, если к реализации принимается стратегически важный проект с низкой финансовой эффективностью (с точки зрения классической методики, основанной на применении NPV).
На данном этапе происходит расстановка стратегических приоритетов. После этого информация о ценности всех показателей объединяется в единую референсную шкалу, которая утверждается руководством компании, после чего она может быть использована исполнителем для оценки инвестиционных инициатив.
Далее с использованием данной референсной шкалы по каждому рассматриваемому проекту предлагается рассчитывать индекс инвестиционной привлекательности ИИП. Показатель рассчитывается по формуле
п
Ъц к
ИИП = — с, И
где Ц - ценность по одному стратегическому КР1, балл;
k - количество КР1;
И - инвестиции в рублях (долларах), включая стоимость трудовых ресурсов; С - коэффициент учета самоокупаемости проекта.
Значение коэффициента С определяется исполнителем оценки согласно шкалы, утвержденной руководством, например:
- 3 - при простом сроке окупаемости до одного года;
- 2 - при сроке окупаемости от одного года до трех лет;
- 1,5 - при сроке окупаемости от трех до пяти лет;
- 1 - при сроке окупаемости более пяти лет либо убыточности проекта (исходя из результатов проекта, поддающихся финансовой оценке). Корректировка на коэффициент С позволяет
учесть, с одной стороны, насколько эффективно с финансовой точки зрения обеспечивается достижение стратегических целей. С другой стороны, все равно отсеиваются проекты, недостаточно способствующие достижению стратегических целей, так как даже при быстрой окупаемости в числителе будет нулевое значение или сумма, незначительная в сравнении с вложениями. Объем вложений имеет большое значение, так как даже при возврате или преумножении средств в будущем достижение стратегических целей необходимо как можно быстрее, а исчерпание текущего бюджета может привести к задержке.
Следует обратить внимание на то, что если коэффициент С равен единице, это не значит, что проект является неэффективным с финансовой точки зрения. Предприятие осуществляет инвестиции не в качестве благотворительности, а использует инвестиции как инструмент достижения долгосрочных целей. При условии, что суммарная стратегическая ценность по показателям и опционам составляет значительную величину, равенство единице коэффициента С означает, что результаты проекта не поддаются достаточно точной финансовой оценке и не учитываются при использовании методов, основанных на дисконтировании денежных потоков. Проекты, приносящие высокую стратегическую ценность, не могут быть финансово неэффективными, так как приводят к росту стоимости компании в долгосрочной перспективе. Однако финансирование проектов с равным единице коэффициентом учета самоокупаемости предполагает длительный период трансформации создаваемого стратегического потенциала в ликвидные активы. Корректировка на коэффициент С позволяет учесть ликвидность
результатов проекта при его оценке. Регулировкой шкалы коэффициента С руководство компании может влиять на общий уровень ликвидности в соответствии с инвестиционной политикой (значения коэффициента, превышающие единицу, приведены для примера и устанавливаются на каждом предприятии индивидуально). В рамках системы отбора проектов это позволяет сбалансировать портфель, отсеивая при этом проекты, недостаточно способствующие достижению стратегических целей.
Стоимость трудовых ресурсов СТР, включаемую в общий объем инвестиций И, предлагается рассчитывать следующим образом:
ЧЧ
СТР = СС-,
170
где СС - средняя стоимость одного сотрудника в месяц с учетом обязательных платежей (периодически обновляемая фиксированная сумма для использования с определенной долей допущения при оценке проектов); ЧЧ- отведенные на работу над проектом человеко-часы всех вовлеченных сотрудников; 170 - среднее количество часов в месяц по табелю исходя из 40-часовой рабочей недели. Пример расчета суммарной стратегической ценности проекта (в числителе формулы ИИП) приведен в форме 1.
Следует отметить, что в данном примере не все показатели имеют положительную рейтинговую оценку. Это связано с вероятностью наличия так называемых показателей-дестимуляторов [2]. Дело в том, что при реализации проекта может возникнуть ситуация, когда улучшение одних показателей приводит к ухудшению других (например, улучшение качества приводит к снижению скорости), и этот факт должен быть учтен при оценке.
Экономический смысл ИИП - это ценность преобразований на один рубль (доллар) инвестиционного бюджета с корректировкой исходя из требуемого уровня ликвидности результатов.
Форма 1
Расчет стратегической ценности проекта
КР1 / опцион Изменение показателя/получение Шкала перевода Итоговая
опциона в рейтинговую оценку рейтинговая оценка
АКР11 2 1% = 10 баллов 20
АКР12 40 5 пунктов = 1 балл 8
Опцион 1 1 1 опцион = 20 баллов 20
АКР1 п -3 1 пункт = 1 балл -3
Итого 95
Проекты ранжируются по ИИП. Формируется в виде таблицы форма улучшения показателей и приобретения опционов по всем рассматриваемым проектам (форма 2). Затем формируется сводная форма суммарного улучшения показателей и приобретения опционов по проектам, которые имеют максимальные значения ИИП и при этом попадают в бюджетное ограничение (форма 3). Здесь производится сравнение с целевыми значениями, отраженными в описании стратегии.
Если анализ формы 3 показывает, что предварительная выборка проектов, имеющих максимальные значения ИИП и попадающих в бюджетные ограничения, не позволяет выполнить все стратегические цели, то используется следующий алгоритм:
1) из этого списка убираются проекты, добавляющие избыточное улучшение определенных показателей (дублирующие проекты). Эти проекты замещаются проектами с меньшими значениями ИИП, но направленными на достижение не покрываемых другими проектами целей;
2) если после обновления списка проектов не удается покрыть все стратегические цели, то возможны три варианта развития событий:
а) инициируется поиск и разработка дополнительных инвестиционных проектов с объявленной целевой областью;
б) если поиск альтернатив не дал результатов, инициируется увеличение инвестиционного бюджета;
в) если увеличение инвестиционного бюджета невозможно:
- либо определяется период, в течение которого производится дополнительный поиск альтернатив, и утверждается возможная корректировка целевых показателей стратегии, если по истечении установленного периода
не удалось разработать необходимые дополнительные проекты;
- либо закрепляется недопустимость корректировки целей стратегии, и менеджмент обязуется мобилизовать трудовые ресурсы и реализовать систему локальных инициатив по проблемным областям стратегии без финансирования из инвестиционного бюджета;
3) если после формирования списка проектов стратегические цели не только покрываются, но и перевыполняются, то дублирующие проекты замораживаются. В рамках бюджетного периода производится мониторинг успешности реализации отобранных проектов:
а) если в ходе реализации проектов возникают риски невыполнения целей, то соответствующие дублирующие проекты размораживаются;
б) если во второй половине бюджетного периода все еще прогнозируется успешность всех отобранных проектов, то зарезервированные под замороженные проекты средства могут быть направлены на краткосрочные инвестиционные проекты для улучшения текущего финансового положения предприятия.
Резюмируя, следует отметить, что предлагаемая методика соответствует установленным в начале статьи требованиям, а именно:
- методика позволяет максимизировать суммарную полезность отбираемых проектов в рамках ограничений посредством учета ценности преобразований на один рубль (доллар) инвестиционного бюджета;
- методика универсальна, так как подходит для любых проектов и может применяться всеми предприятиями, внедрившими систему бюджетирования и систему сбалансированных показателей;
Форма 2
Улучшение показателей и приобретение опционов
ИГ! 1 КР1 2 КР1 п Опцион 1 Опцион 2 Опцион п
Проект 1 5 1
Проект 2 2 7 1
Проект п 16 1
КР1 1 КР1 2 КР1 п Опцион 1 Опцион 2 Опцион п
Итого 5 16 5 1 - 1
Цель 5 7 10 1 1 1
Отклонение - +9 -5 - -1 -
Форма 3
Сводная таблица по проектам с максимальными значениями ИИП
- методика позволяет в будущем определять степень достижения целей проекта, так как ценность достигнутых результатов по улучшению показателей и приобретению опционов может быть рассчитана по референсной шкале даже в случае изменений в графике и содержательной части по ходу реализации проекта;
- методика позволяет минимизировать необходимость субъективных оценок и принятия решений конкретным исполнителем за счет осуществления оценки и ранжирования проектов на основе заранее утвержденной руководством референсной шкалы;
- применение методики создает условия для повышения привлекательности участия отделов в крупных кросс-функциональных проектах, так как достигнутые результаты по улучшению показателей и приобретению опционов могут быть соотнесены с участием конкретных отделов, а применение референсной шкалы делает улучшения в различных сферах бизнеса сравнимыми;
- при оценке и ранжировании проектов учитываются реальные опционы;
- методика предполагает оценку покрытия всех аспектов стратегии и алгоритм действий, зависящих от степени покрытия.
Таким образом, обоснована теоретическая составляющая методики, разработанной в рамках предлагаемого подхода по осуществлению обусловленных стратегией инвестиций (Strategy-driven investments). Данная методика ориентирована на реалии современной бизнес-среды, практическая ценность и применимость оценивается как высокая.
Список литературы
1. Мамий Е.А., Байбуртян М.А. Методические подходы к анализу рисков инновационных проектов // Финансы и кредит. 2011. № 15. С. 75-80.
2. Мамий Е.А., Байбуртян М.А. Нечетко-множественный подход к оценке инвестиционной привлекательности инновационных проектов // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 30. С. 36-41.
3. Мамий Е.А., Барышев В.А. Подходы к повышению эффективности кросс-функциональных проектов // Научный журнал НИУ ИТМО. Сер. «Экономика и экологический менеджмент». 2014. № 1.
4. Мамий Е.А., Барышев В.А. Теоретические аспекты управления реакцией предприятия на изменения рыночной среды // Научный журнал НИУ ИТМО. Сер. «Экономика и экологический менеджмент». 2014. № 1.
5. Файншмидт Е. Оценка эффективности инвестиционных проектов: учеб. курс. М.: ЦКАФ, 2012. 185 с.
6. Rappaport А. Corporate performance standards and shareholder value // Journal of Business Strategy. 1986.
7. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Measures that drive performance // Harvard Business Review, January - February 1992.
8. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: HBS Press, 1996. 322 р.
9. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-focused Organization: How Balanced Score-card Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: HBS Press, 2001. 400 р.
10. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston: HBS Press, 2004. 454 р.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: HBS Press, 2008. 320 р.
12. Stewart Myers. Determinants of corporate borrowing // Journal of Financial Economics. 1977. № 5. Pp.147-175.
Financial analytics: science and experience Issues on economics
ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)
APPLICATION OF BALANCED SCORECARD IN EVALUATING INVESTMENT PROJECTS
Vladimir A. BARYSHEV
Abstract
The article describes the use of a balanced scorecard of Robert Kaplan and David Norton and the concept of real options of Stewart Myers when assessing the investment attractiveness of projects, their comparison and ranking. The proposed approach for the implementation of the investment strategy describes a new method of building a portfolio of projects and it establishes its theoretical and practical value. The method is based on enhancing of the role of non-financial indicators and on guidance on the strategic value based on the ideas of David Norton and Robert Kaplan, as well as the development of an approach of Stewart Myers to the expansion of flexibility in the evaluation of investment projects.
Keywords: balanced system, indicator, assessment, investment project, concept, real options, project portfolio management
References
1. Mamii E.A., Baiburtyan M.A. Metodicheskie podkhody k analizu riskov innovatsionnykh proektov [Methodological approaches to risk analysis of innovation projects]. Finansy i kredit - Finance and credit, 2011, no. 15, pp. 75-80.
2. Mamii E.A., Baiburtyan M.A. Nechetko-mnozhestvennyi podkhod k otsenke investitsionnoi privlekatel'nosti innovatsionnykh proektov [Fuzzy approach to assessing the investment attractiveness of innovative projects]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika - Economic analysis: theory and practice, 2011, no. 30, pp. 36-41.
3. Mamii E.A., Baryshev V.A. Podkhody k povysh-eniyu effektivnosti kross-funktsional'nykh proektov [Approaches to the increase of efficiency of cross-functional projects]. Nauchnyi zhurnalNIUITMO. Seriya "Ekonomika i ekologicheskii menedzhment" - Scientific magazine of National Research University of Information Technologies, Mechanics and Optics. "Economy and ecological management" series, 2014, no. 1.
4. Mamii E.A., Baryshev V.A. Teoreticheskie aspekty upravleniya reaktsiei predpriyatiya na izmen-eniya rynochnoi sredy [Theoretical aspects of management response to changes in the market environment].
Nauchnyi zhurnal NIU ITMO. Seriya "Ekonomika i ekologicheskii menedzhment" - Scientific magazine of National Research University of Information Technologies, Mechanics and Optics. "Economy and ecological management" series, 2014, no. 1.
5. Fainshmidt E. Otsenka effektivnosti investitsion-nykh proektov [Performance evaluation of investment projects: a training course]. Moscow, TSKAF Publ., 2012,185 p.
6. Rappaport A. Corporate performance standards and shareholder value. Journal of Business Strategy, 1986.
7. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January - February, 1992.
8. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, HBS Press, 1996, 322 p.
9. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, HBS Press, 2001, 400 p.
10. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Strategy maps: Converting Intangible Assets Into tangible Outcomes. Boston, HBS Press, 2004, 454 p.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston, HBS Press, 2008, 320 p.
12. Stewart Myers. Determinants of corporate borrowing. Journal of Financial Economics, 1977, no.5, pp.147-175.
Vladimir A. BARYSHEV
Kuban State University, Krasnodar, Russian Federation mailvab@list.ru
