CC BY
70
в первую очередь промышленности, сокращение налогового бремени на эти отрасли;
поддержку сельскохозяйственного производства как основной сферы приложения труда сельских жителей, развитие на селе несельскохозяйственных отраслей;
поддержку высокотехнологичных отраслей производства, в первую очередь ВПК, где заняты наиболее высококвалифицированные кадры;
налоговое стимулирование работодателей, создающих новые рабочие места, принимающих на работу лиц из числа социально слабозащищен-ных категорий населения (молодежь, подростки, инвалиды);
применение штрафных санкций к предприятиям, не выполняющим обязательства по квотированию рабочих мест для социально слабозащи-щенных граждан.
Реализация второго направления должна предусматривать:
повышение информированности населения о положении и динамике рынка труда с использованием всех возможных средств;
более тесное и взаимовыгодное сотрудничество с работодателями в части трудоустройства на существующие рабочие места;
планирование и прогнозирование рынка образовательных услуг края;
оказание материальной поддержки безработным и членам их семей.
Таким образом, в настоящей работе обобщены численные данные территориального органа по Ставропольскому краю Федеральной службы государственной статистики России по регистрируемому рынку труда и предложены социально-экономические мероприятия, направленные на снижение напряженности на рынке труда Ставропольского края. Приведенный анализ регионального рынка труда и деятельности государственной службы занятости населения Ставропольского края показал его необходимость и, как следствие, выявил ряд проблем, требующих непосредственного решения. Средством для решения некоторых из них может стать разработка экономико-математической модели регионального рынка труда, позволяющей определять его устойчивость и возможность развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Закон "О занятости населения в Российской Федерации". № 1032-1 М., 1991.
2. Мониторинг деятельности службы занятости Ставропольского края. 1991-2005 годы / Федеральная служба государственной статистики. Территориальный орган по Ставропольскому краю. Ставрополь, 2006.
3. Ситуация на рынке труда в крае не взрывоопасная, а контролируемая // Вестник профсоюзов. 2009. № 136.
4. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Ставропольскому краю // http//www.stavstat.ru.
5. Труд и занятость в Ставропольском крае // Федеральная служба государственной статистики. Территориальный орган по Ставропольскому краю. Ставрополь, 2007.
6. Управление ФГСЗН по Ставропольскому краю // http//www.stavropol.rostrud.ru
УДК 331.215.7
Истомина Н.Н.
Применение системы грейдирования для формирования модели оплаты труда муниципальных служащих
Одна из главных целей экономических реформ - совершенствование управления, в том числе и местного, предполагающее новые методы, прерогативы и качество муниципальной деятельности, ее развитие и правовое регулирование. Реализацию различных общественно полезных целей и задач и вместе с тем обеспечение исполнения функций государственной власти осуществляют работники органов местного самоуправления.
Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008 г. № 583 [2] ввело с 1 декабря 2008 года новые системы оплаты труда для работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов с ограничением, что заработная плата работников (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новыми системами оплаты труда, не должна быть меньше заработной платы
(без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе Единой тарифной сетки, при условии, что работник сохранит прежний объем должностных обязанностей и будет выполнять работу той же квалификации.
Тем не менее, существует определенная проблема, при переходе на новые системы оплаты труда: работнику гарантируется только окладная часть заработной платы, а все компенсационные и стимулирующие выплаты будут начисляться только в случае экономии фонда оплаты труда. Здесь возникает возможность не выходя из этих рамок внедрить иную систему оплаты труда, основанную на опыте развитых зарубежных стран - систему грейдов.
Грейдирование - универсальная модель тарифной сетки, которая оценивает вклад каждого сотрудника в результативность работы организации. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в организации. Каждая компания выстраивает ее самостоятельно, учитывая индивидуальные особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело [4]. То есть это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Достоинство такой системы оплаты в том, что она сочетает в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.
Формирование модели оплаты труда на основе системы грейдирования в департаменте по управлению персоналом и кадровой политике администрации городского округа Самара предложено осуществлять по должностям согласно штатному расписанию.
Формирование модели включает в себя следующие этапы:
1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей муниципальной службы (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Оценка каждого уровня.
6. Оценка веса фактора.
7. Расчет количества баллов для каждой должности (формулы).
8. Распределение баллов по грейдам.
9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
10. Анализ результатов.
1. Подготовка рабочей группы, изучение методики. В рабочую группу входят: внешний кон-
сультант, руководитель департамента по управлению персоналом и кадровой политике, заместитель руководителя департамента, заместитель руководителя департамента - руководитель управления, руководитель департамента экономического развития, заместитель департамента экономического развития, начальник отдела организации оплаты труда департамента экономического развития, начальник отдела кадров.
Для рабочей группы следует провести тренинг, в рамках которого муниципальные служащие не только знакомятся с методикой, на основании которой будет реализован проект, но и получают навыки ее применения.
2. Разработка документации (концепция, положение и др.). При разработке документации по новой системе оплаты труда рабочей группе следует изучить: положение "О денежном содержании лиц, замещающих должности муниципальной службы в городском округе Самара" [3], положение о департаменте по управлению персоналом и кадровой политике, положения об отделах департамента, должностные инструкции муниципальных служащих департамента.
3. Оценка должностей муниципальной службы (анкетирование, интервьюирование, беседа). Рациональнее использовать одновременно несколько способов при оценке должностей, например это может быть анкетирование и беседа. Сначала следует провести анкетирование, поскольку при анализе его результатов у рабочей группы могут возникнуть вопросы, которые могут быть заданы уже в процессе беседы.
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов. Необходимо четко определиться с факторами оценки должностей. Применительно к департаменту можно выделить следующие:
выполнение особо сложных работ, связанных с большим объемом информации, требующих интеллектуального подхода, от результата которых зависят средне- и долгосрочные цели, а также стратегические цели организации;
компетентность в принятии управленческих решений;
эффективность принимаемых управленческих решений;
управление сотрудниками;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов.
В табл. 1 приведен набор универсальных факторов для оценки всех должностей муниципальной службы в департаменте по управлению персоналом и кадровой политике.
Таблица 1
Факторы оценки должностей муниципальной службы
Содержание фактора Уровень фактора Уточнение
1 2 3
Выполнение особо сложных работ, связанных с большим объемом информации, требующих интеллектуального подхода, от результата которых зависят средне- и долгосрочные цели, а также стратегические цели организации А 75 % деятельности связано с выполнением работ особой сложности
В 50 % деятельности связано с выполнением работ особой сложности
С 25 % деятельности связано с выполнением работ особой сложности
Б 10 % деятельности связано с выполнением работ особой сложности
F 5 % деятельности связано с выполнением работ особой сложности либо отсутствие таковых работ
Компетентность в принятии управленческих решений - высокий уровень использования точных методов в принятии управленческих решений, соответствие принимаемых решений современным профессиональным требованиям, адекватность принимаемых решений рабочей ситуации А Высокий уровень использования точных методов в принятии управленческих решений - 90 % соответствия принимаемых решений современным профессиональным требованиям, полная адекватность принимаемых решений рабочей ситуации
В Уровень выше среднего - 75 % соответствия принимаемых решений современным профессиональным требованиям; в большинстве случаев - адекватность принимаемых решений рабочей ситуации
С Средний уровень - 50 % соответствия принимаемых решений современным профессиональным требованиям; в половине случаев - адекватность принимаемых решений рабочей ситуации
Б Низкий уровень - 25 % соответствия принимаемых решений современным профессиональным требованиям
F Низкий уровень - несоответствие принимаемых решений современным профессиональным требованиям, неадекватность принимаемых решений рабочей ситуации
Эффективность принимаемых управленческих решений - соответствие результата, полученного в ходе реализации решения, поставленной цели А Соответствие результата, полученного в ходе реализации решения, поставленной цели в 90 % случаев
В То же в 75 % случаев
С То же в 50 % случаев
Б То же в 25 % случаев
F Полное несоответствие результата, полученного в ходе реализации решения, поставленной цели
Управление сотрудниками А Руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия
В Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство; необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
С Координация действий рабочей группы (два-три человека)
Б Отсутствуют прямые подчиненные; периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
F Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
Окончание табл. 1
Содержание фактора Уровень фактора Уточнение
1 2 3
А Кроме профессионального опыта значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Опыт работы В Серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
С Большой опыт работы в данной области (от трех лет)
Б Опыт работы в данной области от одного года до двух лет
Г Опыт работы не обязателен в данной области
А Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Уровень специальных знаний (квалификация) В Высшее профильное образование, специальные знания в области управления персоналом
С Высшее профильное образование, специальные знания и базовые в смежных областях
Б Высшее профильное образование желательно
Г Необходимо высшее образование или неоконченное высшее
А Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций
В Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации
Уровень контактов С Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
Б Регулярные внешние и внутренние контакты; внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
Г Общение на обычном уровне; практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
5. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности. Поскольку должностей муниципальной службы в штатном расписании департамента одиннадцать, то не целесообразно присваивать большие баллы каждому уровню. Можно оценить уровни следующим образом: А - 5 баллов, В - 4 балла, С - 3 балла, Б - 2 балла, F - 1 балл.
Итогом этого этапа формирования модели оплаты труда на основе системы грейдов становится сводная таблица с перечисленными в ней факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 2).
6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для должности департамента. Так как была взята значимость фактора по пятибалльной шкале, то при подсчете должна учитываться степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. По каждому фактору были использованы идентичные правила расчета.
В департаменте по управлению персоналом и кадровой политике суммарный балл для должностей муниципальной службы выглядит следующим образом:
руководитель департамента - 175 баллов;
Таблица 2
Сводная таблица критериев по должностям муниципальной службы (на примере должности руководителя департамента)
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость фактора по 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору
А В С Б F
5 4 3 2 1
Выполнение особо сложных работ - связанных с большим объемом информации, требующих интеллектуального подхода, от результата которых зависят средне- и долгосрочные цели организации, а также стратегические цели организации 5 5 25
Компетентность в принятии управленческих решений - высокий уровень использования точных методов в принятии управленческих решений, соответствие принимаемых решений современным профессиональным требованиям, адекватность принимаемых решений имеющейся рабочей ситуации 5 5 25
Эффективность принимаемых управленческих решений - соответствие результата, полученного в ходе реализации решения, поставленной цели 5 5 25
Управление сотрудниками 5 5 25
Опыт работы 5 5 25
Уровень специальных знаний (квалификация) 5 5 25
Уровень контактов 5 5 25
Суммарный балл 175
заместитель руководителя департамен-та - 160;
заместитель руководителя департамента - руководитель управления - 160;
заместитель руководителя управления - начальник отдела - 151;
начальник отдела - 150; заместитель начальника отдела - 133; заведующий сектором - 132; консультант - 106; главный специалист - 106; ведущий специалист - 65; специалист первой категории - 55. 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Расчет осуществляется по горизонтали и по вертикали [5]. При горизонтальном подсчете итоговый балл по фактору рассчитывается путем умножения веса уровня в баллах на значимость (вес) фактора по пятибалльной шкале, при вертикальном суммарный балл должности приравнивается к сумме итоговых баллов по факторам.
8. Распределение баллов по грейдам. По
результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла, затем эта пирамида разбивается на грейды.
На данном этапе становится понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь необходимо сопоставить с этими грей-дами полученные баллы, для чего используется формально-статистический метод. В описанном случае вся совокупность суммарных баллов была разбита на четыре интервала (грейда), которые соответствуют делению всех должностей муниципальной службы на группы. Далее определяются границы грейдов. Баллы распределяются по грей-дам следующим образом:
в четвертый грейд вошли должности, получившие в сумме 151-175 баллов; в третий - 133-150;
Таблица 3
Таблица грейдов оценки должностей
Грейд Диапазон окладов в баллах Должность муниципальной службы Надбавка, % Размер заработной платы, руб.
за квалификационный разряд за выслугу лет за работу с секретными сведениями
минимальный средний максимальный
1 55-105 Старшая Специалист первой категории 25 10 5821 6403,1 8003,9
Ведущий специалист 25 10 7276 8003,6 10004,5
2 106-132 Ведущая Главный специалист 25 10 8316 9147,6 11434,5
Консультант 25 10 8524 9376,4 11720,5
Заведующий сектором 25 10 8731 9604,1 12005,1
3 133-150 Главная Заместитель начальника отдела 30 20 10, 15 8921 9813,1 15210,3
Начальник отдела 30 20 10, 15 10395 11434,5 17723,5
4 151-175 Высшая Зам. руководителя управления начальник отдела 35 20 30 10465 11456 17756,8
Зам. руководителя департамента - руководитель управления департамента, зам. руководителя департамента по управлению персоналом и кадровой политике 35 20 30 12036 13514 25000,9
Руководитель департамента по управлению персоналом и кадровой политике 35 20 50 13800 14969 30686,5
во второй - 106-132; в первый - 55-105 баллов. Все должности департамента в соответствии с федеральным законодательством делятся на четыре группы должностей муниципальной службы [1]. Таким образом, высшая должность муниципальной службы - это четвертый грейд; главная должность муниципальной службы - третий, ведущая должность муниципальной службы - второй и старшая должность муниципальной службы - первый грейд.
9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Для установления должностного оклада необходимо использовать штатное расписание, где прописаны должностные оклады.
Нижняя граница так называемой вилки оклада, т. е. минимальный должностной оклад, будет соответствовать минимальному размеру оплаты труда в департаменте. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка окладов. Она определяется не для каждой должности, а для всего грейда (табл. 3).
Как показано в табл. 3, для каждого грейда диапазон вилки окладов составляет (руб.): 5821-10004,5; 8316-12005,1; 892-17723,5; 1046530686,4 соответственно 1-4 грейду.
10. Анализ результатов. На этом этапе получена вилка должностных окладов для старших должностей муниципальной службы и ведущих должностей муниципальной службы, которые ранее отсутствовали в департаменте по управлению персоналом и кадровой политике, что позволяет в дальнейшем более эффективно мотивировать и стимулировать служащих, относящихся к этим группам муниципальных должностей.
В рамках осуществляемой государством политики по введению новых систем оплаты труда система грейдирования может выступить как основа для формирования модели оплаты труда муниципальных служащих. Такая система позволит повысить эффективность реализации положений социальной политики и оказания услуг населению органами местного самоуправления, что в свою очередь послужит основой для развития региона и страны в целом в рамках общегосударственных программ социально-экономического развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федер. закон от 02.03.2007 г N° 25-ФЗ // Российская газета. 2007. 7 марта. № 4310.
2. О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных
учреждений: Постановление Правительства Российской Федерации от 5.08.2008 г. № 583 // Российская газета. 2008. 13 авг. № 4727.
3. О внесении изменений в положение "О денежном содержании лиц, замещающих муниципальные должности муниципальной службы в городском округе Самара" // Волжская коммуна. 2008. 29 февр. № 38 (26080).
4. Сергеев А. Грейды // http://www.hr-portal.ru/ node/444 (дата обращения 10.05.2009).
5. Слипачук С. Виды систем грейдов, которые обычно внедряют // http://www.hr-portal.ru/node/760 (дата обращения 13.04.2009).
