CC BY
65
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРНОГО РОСТА МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ ОРГАНИЗАЦИИ
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» (Россия, г. Самара)
Аннотация. Компетентные менеджеры являются важнейшим фактором в деятельности современных организаций. Рассмотрено применение модели развития карьерного роста менеджеров по продажам конкретной организации. Дано описание полученных результатов оценки развития менеджеров по продажам. Главное внимание уделено оценке выполнения на практике основных разделов программы карьерного роста менеджеров организации.
Ключевые слова: модель, карьера, менеджер, оценка, программа карьерного роста, результаты.
Рациональное построение процесса управления карьерным ростом сотрудников имеет определяющее значение для функциональной деятельности и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности организации в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития [1].
Для реализации успешной управленческой деятельности в организации в целом и индивидуальным продвижением каждого специалиста разработана модель карьерного роста менеджеров [19], которая должна направлять и поддерживать кадровую стратегию организации и взаимодействовать с потребностями каждого сотрудника. Это, в свою очередь, позволит организации более эффективно функционировать и развиваться, а также своевременно реагировать на вызовы рынка и современных тенденций в мировой экономике.
Основными функциями менеджера по продажам по работе [17] являются:
- поддержание деловых отношений с клиентами через звонки, интернет, личные контакты. Менеджер поддерживает и развивает долговременные отношения с покупателями, чтобы удержать их интерес к предложениям организации;
- организация деловых встреч с заказчиком. Один из наиболее серьезных вопросов - это первые встречи с заказчиком, поведение на них, самопрезентация - те
самые первые шаги для успешной работы с клиентом;
- ведение переговоров об условиях договора. Каждому менеджеру приходится демонстрировать, как он владеет наукой и искусством общения, зависит успех его деятельности;
- проведение анализа рынка. Это достаточно формализованные процедуры, осуществлять которые менеджер должен согласно набору определённых правил и последовательности действий;
- сбор информации о потенциальных покупателях. Менеджер все время отслеживает происходящее во внешней среде и внутри организации);
- работа с документацией. Документирование процесса продаж и обслуживания покупателя;
- проведение расчётов по плану продаж. Обработка материалов процесса продаж и подготовка отчетов по их результатам для представления вышестоящему должностному лицу;
- привлечение новых клиентов. Менеджеры занимаются активными продажами: сами ищут потенциальных покупателей: обзванивают руководителей по закупкам, предлагают им товар своей фирмы, рассылают предложения по почте.
Выделим подпроцессы, которые менеджер использует в своей работе:
- управление продажами - это управление обеспечением выполнения тактиче-
ских маркетинговых задач, относящихся к продажам товаров и услуг [16];
- управление логистическими операциями - предполагает любые действия, связанные с возникновением и преобразованием материального и сопутствующих ему информационного и финансового потоков;
- управление ценообразованием - это деятельность по формированию базовой цены и надбавок или скидок в зависимости от условий продаж;
- управление качеством готовой продукции. Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий и методов, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции;
- управление рекламной деятельностью - выступает как стратегическая ориентация создания конкурентных преимуществ
через рекламу для обеспечения эффективного взаимодействия с потребителем на рынке;
- управление исследованием конкурентов - обязательный шаг перед разработкой маркетинговой стратегии товара -правильный анализ и оценка конкурентной среды предприятия позволяет создать устойчивое конкурентное преимущество продукта, выбрать правильные каналы коммуникации [11];
- управление исследованием потребителей - изучение и анализ предпочтений целевой аудитории в отношении конкретного продукта или услуги;
- управление позиционированием продукции - процесс определения конкурентно выигрышного положения организации на рынке, конкурентов для выбора четкого курса на долгосрочный успех на рынке. Установим взаимосвязь между процессами (рис. 1).
Управление исследованием потребителей
Управление исследованием конкурентов
Рис. 1. Взаимодействие подпроцессов в деятельности менеджера по продажам
Каждый подпроцесс состоит из нескольких составных элементов - задач.
Функциональная задача управления (ФЗУ) представляет собой часть подпроцесса, который выполняется в рамках одной функции управления [12]. Для формулирования задач подпроцессов, выполняемых менеджером по продажам, была составлена табл. 1 с использованием следующих функций управления: нормирование (Н), прогнозирование (Пр), планиро-
вание (Пл), организация (О), учет (У), контроль (Кн), регулирование (Р), анализ (А), координация (Кр). Следует отметить, что в таблице соответствующими знаками были отмечены:
- задачи, которые решаются постоянно (+);
- задачи, которые решаются периодически (-);
- задачи, не имеющие смысла (0).
Таблица 1. Определение состава задач подпроцессов
Подпроцессы Функции управления
Н ПР ПЛ О У КН Р А КР
Управление продажами + + + + + + + + +
Управление ценообразованием + + + + + + + + +
Управление логистическими операциями + + + + + + + + +
Управление рекламной деятельностью о + + + + + + + +
Управление позиционированием продукции о + + + + + + + +
Управление качеством готовой продукции + + + + + + + + +
Управление исследованиями потребителями о о + + + + + + +
Управление исследованием конкурентов о о + + + + + + +
Примечание: знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «-» отмечается задача, существование которой
возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.
Необходимо уточнить, что подпроцессы, отмеченные в табл. 1 знаком «0» не имеют смысла потому, что ФЗУ «Прогнозирование исследования потребителей/конкурентов» практически не проводится, а ФЗУ «Нормирование исследования потребителей/конкурентов» не участвует в деятельности подпроцесса, Аналогичная ситуация с ФЗУ «Нормирование рекламной деятельности» и ФЗУ «Нормирование позиционирования продукции».
Для полноценного осуществления функций организации в сфере продаж были определены должности, участвующие в этом процессе:
- менеджер по продажам. В процессе своей работы он планирует свою работу, ведет переговоры с покупателями. Менеджер по продажам занимается поиском контакта с потенциальным покупателем (работа со справочниками, адресными книгами, визиты, телефонные звонки), организацией рекламы, презентацией, участием в
выставках. Также ведет переговоры по организации встреч с потенциальным клиентом, создаёт благоприятный эмоциональный фон делового общения, выслушивает клиента, получает информацию о его потребностях;
- начальник отдела продаж - руководит отделом, продающим как продукцию организации, т.е. автомобили;
- генеральный директор - это глава организации, функции которого заключаются в общем руководстве производственно-хозяйственной деятельностью компании. Именно он несет полную ответственность за все принятые решения, за результаты деятельности предприятия и сохранность его имущества.
В таблице 2 представлены все задачи, которые были распределены по рассмотренным ранее должностям [11], в т.ч. менеджеров по продажам (1); начальник отдела продаж (2); генеральный директор
(3).
Таблица 2. Распределение задач в соответствии с должностями менеджеров организации
Подпроцессы Функции управления
H ПР ПЛ О У КН Р А КР
Управление продажами 2 З 2,З 1,2 1,2 1,2 2 З З
Управление ценообразованием 2 З 2 1,2 1,2 1,2 2 З З
Управление логистическими операциями 2 З 2 1,2 1 1 2 З З
Управление рекламной деятельностью О З 2,З 1,2 2 2 2 З З
Управление позиционированием продукции О З 2 1,2 1,2 1,2 2 З З
Управление качеством готовой продукции 2 З 2 1,2 1 1 1,2 З З
Управление исследованием потребителей О О 2 1,2 1,2 1,2 2 З З
Управление исследованием конкурентов О О 2 1,2 1,2 1,2 2 З З
Из таблицы 2 можно сделать вывод, что основными видами деятельности менеджеров по продажам является решение задач из различных процессов.
Выберем для программы карьерного роста наиболее важную должность для ООО «Авто-Брокер» - менеджеров по продажам.
Менеджеры по продажам должны обладать рядом качеств, которые смогут помочь ему успешно контактировать с представителями любых известных профессий для создания привлекательного продукта для аудитории и клиентов [7].
Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность [22]. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности. На данный момент менеджер по продажам должен обладать следующими личностными качествами [23]: трудолюбие; ответственность; устойчивость к стрессам; инициативность; состязательность; оптимизм; внимательность; уверенность; честность.
Любой менеджер постоянно занимается решением профессиональных задач. Вы-
делим из таблицы 2 несколько основных задач в деятельности менеджера по продажам:
- организация продаж;
- учет продаж;
- контроль продаж;
- учёт позиционирования продукции;
- организация исследования потребителей.
Для оценки работы менеджеров по продажам наиболее актуальны два элемента менеджмента: власть и коммуникации [2, 13]. Основными технологиями элементов менеджмента, которые использует менеджер по продажам являются виды власти (экспертная, вознаграждение. убеждение) и коммуникаций (переговоры, презентация).
Таким образом, были выбраны несколько основных элементов для решения поставленных задач перед менеджером по продажам.
Автором разработаны нормативы для каждого сотрудника ООО «Авто-Брокер» для более эффективного контроля и оценки их деятельности. Поэтому необходимо дать оценку их деятельности по трем критериям [18]: умение решать задачи, умение использовать элементы менеджмента и личностные качества. Полученные результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3. Нормативы параметров менеджера по продажам
№ п/п Наименование параметра Наименование должности
Менеджер по продажам Начальник отдела продаж
Умение решать задачи
1,1 Организация продаж 7,1-8,1 7,7-8,6
1.2 Учет продаж 7,7-8,7 8,9-9,8
1.3 Контроль продаж 7,8-8,8 8,1-9,1
1.4 Учёт позиционирования продукции 7,5-8,5 8,2-9,1
1.5 Организация исследования потребителя 7,6-8,6 7,9-8,7
Умение использовать элементы менеджмента
2.1 Экспертная власть 8,0-9,0 8,1-9,2
2.2 Власть вознаграждения 7,3-8,3 8,2-9,1
2.3 Убеждение 7,4-8,4 7,9-8,7
2.4 Презентация 7,4-8,4 8,2-9,2
2.5 Переговоры 7,5-8,5 8,0-9,0
Личностные качества
3.1 Уверенность 8,1-9,0 8,1-9,1
3.2 Трудолюбие 8,0-8,9 8,1-9,1
3.3 Внимательность 7,8-8,7 8,3-9,3
3.4 Честность 8,3-9,2 8,2-9,1
3.5 Инициативность 8,1-9,0 8,4-9,3
В ООО «Авто-Брокер» была проведена аттестация менеджеров по продажам. В процессе экспертизы было необходимо оценить компетентность менеджера по продажам по трем группам параметрам, представленным в нормативах.
В процессе экспертизы необходимо было выявить, что и как делает менеджер по
продажам в своей профессии, каких результатов он достигает в процессе своей постоянной деятельности [15]. Были выбраны для экспертизы три менеджера по продажам ООО «Авто-Брокер»: Сидоренко, Авдонин, Володарский. Приведем пример заполнения оценочного листа экспертом Поляковым приведен в таблице 4.
"аблица 4. Экспертный лист Полякова
№ Наименование параметра Менеджер Сидоренко Менеджер Авдонин Менеджер Володарский
Умение решать задачи
1.1 Организация продаж 8,3 8,5 8,9
1.2 Учет продаж 7,9 8,1 8,2
1.3 Контроль продаж 8,1 8,6 8,5
1.4 Учёт позиционирования продукции 8,0 8,5 8,3
1.5 Организация исследования потребителя 7,8 8,1 7,9
Умение использовать элементы менеджмента
2.1 Экспертная власть 9,0 8,7 8,5
2.2 Власть вознаграждения 8,5 8,7 8,8
2.3 Убеждение 8,0 8,3 8,4
2.4 Презентация 7,9 8,4 8,3
2.5 Переговоры 7,8 8,2 8,0
Личностные качества
3.1 Уверенность 8,3 8,6 8,7
3.2 Трудолюбие 8,7 8,4 8,5
3.3 Внимательность 8,0 8,5 8,2
3.4 Честность 9,0 8,9 8,7
3.5 Инициативно сть 8,5 8,6 8,2
3б
После заполнения оценочного листа неджеру по продажам для определения экспертами они были переданы в отдел средних оценок (табл. 5). персонала для обработки по каждому ме-
Таблица 5. Оценочный лист менеджера Сидоренко
№ п/п Наименование параметра Эксперт Поляков Эксперт Лисицын Эксперт Рагозина Средняя оценка
Умение решать задачи
1.1 Организация продаж 8,3 8,9 8,5 8,5
1.2 Учет продаж 7,9 8,1 8,2 8.1
1.3 Контроль продаж 8,1 7,3 7,5 7,б
1.4 Учёт позиционирования продукции 8,0 7,9 7,4 7,8
1.5 Организация исследования потребителя 7,8 7,б 7,8 7,7
Умение использовать элементы менеджмента
2,1 Экспертная власть 9,0 б,9 7,0 7,б
2,2 Власть вознаграждения 8,5 7,4 б,9 7,б
2,3 Убеждение 8,0 7,0 7,1 7,4
2,4 Презентация 7,9 7,1 7,б 7,5
2,5 Переговоры 7,8 б,9 7,3 7,3
Личностные качества
3,1 Уверенность 8,3 8,1 7,9 8,1
3,2 Трудолюбие 8,7 9,4 9,4 9,2
3,3 Внимательность 8,0 9,2 9,1 8,8
3,4 Честность 9,0 8,1 8,4 8,5
3,5 Инициативность 8,5 8,0 8,2 8,2
Экспертные данные были обработаны для определения средних оценок по всем параметрам и по каждому менеджеру по продажам. Затем полученные данные были соотнесены с нормативами и были выявлены отклонения [14]. Фрагмент сравне-
ния фактических средних оценок параметров оценки одного менеджера по продажам ООО «АвтоБрокер» Сидоренко с заданными нормативами приведен в таблице 6.
Таблица 6. Соответствие параметров менеджера нормативам Менеджер Сидоренко
№ п/п Наименование параметра Значения Отклонения
Нормативы Фактич. + 0 -
Умение решать задачи
1.1 Организация продаж 7,1-8,1 8,5 - - +0,4
1.2 Учет продаж 7,7-8,7 8.1 - - -
1.3 Контроль продаж 7,8-8,8 7,6 - - -0,2
1.4 Учёт позиционирования продукции 7,5-8,5 7,8 - - -
1.5 Организация исследования потребителя 7,6-8,6 7,7 - + -
Умение использовать элементы менеджмента
2.1 Экспертная власть 8,0-9,0 7,6 - - -0,4
2.2 Власть вознаграждения 7,3-8,3 7,6 - - -
2.3 Убеждение 7,4-8,4 7,0 - - -0,4
2.4 Презентация 7,4-8,4 7,5 - - -
2.5 Переговоры 7,5-8,5 7,3 - - -0,4
Личностные качества
3.1 Уверенность 8,1-9,0 8,1 - + -
3.2 Трудолюбие 8,0-8,9 9,2 - + +0,3
3.3 Внимательность 7,6-8,7 8,8 - + +0,1
3.4 Честность 8,3-9,2 8,5 - +
3.5 Инициативность 8,1-9,0 8,2 - - -
В ходе анализа отклонений в деятельности менеджера по продажам были названы несколько причин отрицательных отклонений от нормативов (табл. 7).
Анализ отрицательных отклонений менеджера по продажам Сидоренко показал, что у него отсутствует мотивы для улучшения качества и эффективности своей трудовой деятельности. Однако его высо-
кие личностные качества предполагают возможности улучшения показателей его работы [6]. Поэтому ему следует предложить совместно с другими заинтересованными лицами разработать и выполнить программу карьерного роста в рамках ООО «Авто-Брокер» в течение ближайшего года.
Таблица 7. Анализ негативных отклонений от норматива Менеджер Сидоренко
Наименование параметра Значение Отклонение Причины
Норм. Факт.
Контроль продаж 8,1-9,1 7,9 -0,2 1.1. Отсутствие полноценного опыта 1.2. Недостаточное финансирование деятельности 1.3. Отсутствие инициативности
Экспертная власть 7,7-8,7 7,3 -0,4 2.1. Недостаточное понимание особенностей покупателя 2.2. Неглубокое знание некоторых образцов товаров 2.3. Редкое участие в работе автосалонов
Убеждение 7,4-8,4 7,0 -0,4 3.1. Недостаток аргументов 3.2. Неприятие возражений покупателя 3.3. Страх перед трудностями
Переговоры 7,9-8,8 7,5 -0,4 4.1. Отсутствие достаточного опыта продаж 4.2. Отсутствие интереса к продвижению по карьерной лестнице 4.3. Боязнь проявить себя
Улучшение показателей работы отделов продаж - процесс комплексный и требующий достаточно длительных временных затрат. Необходимо постоянно искать новые пути по привлечению клиентов, по-
стоянно проводить анализ товаров, эффективность работы отдела продаж.
Для более полной реализации программы по улучшению характеристик менеджера по продажам необходимо составить
комплекс мероприятий по повышению эффективности деятельности менеджера по продажам [4, 20]. Результаты данной работы представлены ниже в таблице 8.
Рассмотрим разработанные мероприятия более подробно.
Улучшение компетентности - вопросы профессионального совершенствования являются составляющими кадровой политики организации. Большое значение в
Развитие новых методов коммуникаций
- обучение менеджером по продажам является чрезвычайно актуальной. Внедрение современных методов коммуникаций позволит комплексно поднять уровень взаимодействия с потребителями продукции.
Повышение квалификации менеджеров
- подразумевает обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний и умений, необходимых для улучшения процесса продаж [5, 21].
Формирование инициативности - в последнее время приоритетное значение в организации уделяется инициативности, конкретным методам и принципам активизации деятельности менеджеров и повышения эффективности их труда.
развитии менеджеров играет внутрифирменное или корпоративное развитие, под которым понимается процесс приобретения знаний, способностей, ценностей и мотиваций, нацеленный на развитие человеческих ресурсов, преобразование их знаний и способностей в практические навыки и компетенции для повышения эффективности деятельности менеджеров.
Преодоление психологического дискомфорта - в жизни менеджера по продажам существуют определённые ситуации, вызывающие душевный дискомфорт и страх перед трудностями. Одним из наиболее действенных способов здесь является самовнушение, что, по сути, настраивает человека на позитивное мышление.
Следует надеяться, что эти мероприятия положительным образом повлияют на деятельность менеджеров по продажам ООО «Авто-Брокер».
Планирование карьеры менеджера по продажам. После анализа всех имеющиеся данных была разработана программа карьерного роста для менеджера по продажам ООО «Авто-Брокер» Сидоренко (табл. 9) на 2017-18 гг.
Таблица 8. Предложения по улучшению деятельности менеджера по продажам
Причины Мероприятия Средства реализации Ожидаемые результаты
1.1. Отсутствие полноценного опыта Улучшение компетентности Обучающие курсы, самообучение Повышение качества выполняемых работ
2.1. Недостаточное понимание особенностей покупателя Развитие новых методов коммуникаций Мониторинг, разработка, апробирование Улучшение качества деятельности менеджера по продажам в будущем
2.2. Неглубокое знание некоторых образцов товаров Повышение квалификации менеджеров Тренинги, семинары, курсы Освоение новых знаний и умений
1.2. Недостаточное финансирование деятельности Увеличение финансирования Тендеры, кредит, привлечение инвесторов Повышение эффективности деятельности менеджера по продажам
1.3. Отсутствие инициативности Формирование инициативности Тренинги, премирование, поощрение Улучшение внутренних процессов организации
3.3. Страх перед трудностями Преодоление психологического дискомфорта Аутотренинг Повышение эффективности деятельности менеджера по продажам
Таблица 9. План развития менеджера по продажам (фрагмент)
№ Основные цели Средства достижения заданной цели Срок выполнения Способ оценки/ Степень достижения
1 Освоить методы исследования потребителей Самообучение (литература по управлению маркетингом, мониторинг статей в периодических изданиях, использование веб-ресурсов) октябрь 2017 г. Реферативная работа «Обзор методов исследования потребителей» (Оценивает непосредственный руководитель)
2 Приобретение способности обработки материалов опроса потребителей Семинар «Методика исследования предпочтений потребителей» декабрь 2017 г. Разработка предложения по составлению отчетов исследования потребителей (оценивает начальник отдела продаж)
3 Приобретение способности эффективно распределять время и планировать рабочий день Самообучение. Литература по управлению рабочим временем февраль 2018 г. Еженедельные отчеты о выполнение работы (оценка руководителя)
4 Обучение формулированию проблем в профессиональной деятельности Интенсивные технологии обучения (обучение за пределами организации) март 2018 г. Тестирование (оценивает тренер с участием непосредственного руководителя)
5 Приобретение способности к эффективным коммуникациям Закрепление наставника апрель 2018 г. Оценивает наставник
б Приобретение навыков работы в команде Участие в программе разработки системы мотивации персонала и проведения анкетирования работников «Исследование мотивации к труду» июнь 2018 г. Аналитика по результатам анкетирования (оценивает руководитель)
7 Освоение технологии деловых коммуникаций Самообучение. Литература по менеджменту, управлению персоналом февраль 2018 г. Метод анализа конкретной ситуации (оценивает руководитель)
После выполнения этой программы менеджера по продажам ООО «Авто-Брокер» Сидоренко должен снова пройти аттестацию по программе, которую он прошел ранее.
Когда сотрудник реализует свою программу, это будет означать, что он перешел на следующий уровень профессионализма и готов к дальнейшему развитию [8]. Управление карьерным ростом -процесс непрерывный, поэтому развитие умений и навыков менеджера по продажам ООО «Авто-Брокер» Сидоренко продолжится.
В целом, при выполнении программы карьерного роста ожидается повышения производительности труда за счет роста профессионализма и мотивации к труду менеджера по продажам, сокращение затрат рабочего времени на основную деятельность, выполнение большего круга обязанностей [9, 10].
Успешная работа менеджеров по продажам - залог высоких показателей организации. При управлении персоналом важнее всего оценить их деятельность; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом.
Реализация программы карьерного роста менеджеров организации позволяет организации достичь следующих результатов [3]: создание условий для наиболее полной реализации потенциала сотрудников, их желаний и устремлений в осуществлении профессионального роста; оптимальное использование возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и будущем; формирование резерва специалистов на вышестоящие должности в организации.
Библиографический список
1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. - М.; Новгород: СЕТ, 1995. - 272 с.
2. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятельности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. - 2015. - Т. 3.
- №3. - C. 240-247.
3. Герасимов Б. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №8. - С. 123-128.
4. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки. -2015. - №4. - С. 90-101.
5. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. - Самара: СНЦ РАН, 2006. - 195 с.
6. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. - 2016. -№4. - С. 20-33.
7. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2016. - №4. - С. 121-128.
8. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента. Том. часть 2. Самара: СГАУ, МИР, 2006. - 228 с.
9. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менеджмента // Креативная экономика и социальные инновации. - 2017. - Т.7. №1. - С. 41-59.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. Практикум. - Самара: Изд-во МИР, 2015. - 184 с.
11. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 312 с.
12. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. - М.: Вузовский вестник: ИНФРА-М, 2016. - 225 с. Научная мысль
13. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Менеджмент продаж. - Пенза: МАКУ, ПДЗ. 2005. -118 с.
14. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б., Морозов В.В. Менеджмент маркетинга: содержание, структура, процессы. - Самара: УДЦ, 2002. - 164 с.
15. Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. - СПб., 2003. - 273 с.
16. Герасимов К.Б. Технология определения результативности деятельности системы управления подпроцессом // Современная экономика: проблемы и решения. - 2014. -№5 (53). - С. 98-109.
17. Герасимов К.Б. Механизм построения системы управления процессом организации // Вестник Самарского Университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. - 2012. - №6 (37). - С. 72-81.
18. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции: монография. -Пенза: МАКУ, ПГУ, 2008. - 207 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2014.
- 304 с.
20. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. - 2003. - №2 (4). - С. 68-75.
21. Шимельфениг О.В., Герасимов Б.Н. Игровое моделирование поведенческой деятельности управленцев // Поведенческий менеджмент в организациях: сб. ст. междунар. науч.-метод. конф. - Пенза: ПДЗ, СГАУ, 2009. - С. 73-77.
22. Gerasimov K., Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // The International Journal of Educational Management. - 2017. - T. 31. №1. - Р. 45-55.
23. Gerasimov B.N., Gerasimov K.B. Modeling the Development of Organization Management System // Asian Social Science. - 2015. - Т. 11. №20. - С. 82-89.
APPLICATION OF MODEL OF DEVELOPMENT OF CAREER ADVANCEMENT OF MANAGERS ON SALES OF ORGANIZATION
B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor
Samara state university of management «International market institute»
(Russia, Samara)
Abstract. Competent managers are a major factor in activity of modern organizations. Application of model of development of career advancement of managers is considered on the sales of concrete organization. Description of the got results of estimation of development of managers is Given on sales. Main attention is spared to the estimation of implementation in practice of basic divisions of the program of career advancement of managers of organization.
Keywords: model, career, manager, estimation, program of career advancement, results.
