CC BY
49
ПРИМЕНЕНИЕ МЕХАНИЗМА АУТСОРСИНГА ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР МЕБЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Е.И. Сапронов
В статье раскрывается роль механизма аутсорсинга для обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Рассматриваются методические подходы к передаче бизнес-процессов внешней организации. Подчеркивается целесообразность применения аутсорсинга в маркетинговой деятельности мебельных предприятий.
Ключевые слова: аутсорсинг, предпринимательские структуры, мебельные предприятия, конкурентоспособность, маркетинг.
В последние десятилетия мировое производство и потребление мебели, а также торговля ею растут высокими темпами. Продукция мебельной промышленности России является наиболее конкурентоспособной по сравнению с другими товарами длительного потребления [1-3]. В мебельной промышленности страны действует 5770 предприятий (при этом число крупных и средних составляет всего 521), на которых работает 157,9 тыс. человек. Большое количество мебельных предприятий являются градообразующими, и, обычно, каждое такое предприятие - единственное место работы для жителей соответствующего района. Мебель производится в 79 из 87 субъектов России и имеет социальную направленность: мощности расположены в городах и населенных пунктах для трудоустройства вторых и третьих членов семей.
Не исключением является г. Воронеж, на территории которого осуществляют свою промышленную деятельность более 30 крупных и средних предприятий. Развитие деревообрабатывающей промышленности, и в частности мебельной, в Воронежской области в последние годы происходит быстрыми темпами (рис. 1). Развитие мебельного рынка, с одной стороны, свидетельствует о развитии промышленного производства, а с другой означает, что на развитом рынке мебельщикам с каждым годом все трудней сохранять завоеванные позиции. Конкуренция из области производства продукта сместилась в иную плоскость. Разумеется, соперничества товаров никто не отменял, но главные, принципиальные ноу-хау, позволяющие фабрикам успешно развивать бизнес, лежат сегодня в организации сбыта и продвижения
продукции на конкурентном рынке. Основным инструментом к конкурентной борьбе выступает маркетинг.
Как показывает практика, для мебельщиков назрела острая потребность в реформе системы сбыта и организации маркетинга. Создавать розничные сети и организовывать эффективное продвижение продукции в состоянии лишь крупные мебельные компании, обладающие соответствующими ресурсами. Фабрики меньшего масштаба так или иначе вынуждены экономить на продвижении и, следовательно, недополучать в объемах продаж. Ведь никакой заводской маркетолог не сможет учесть всех особенностей того или иного региона, не проконтролирует всех продавцов-консультантов, не сможет полноценно организовать рекламную кампанию, не говоря уже о выработке креативной стратегии и коммуникационной платформы. Сказанное усугубляется отсутствием навыков у российских мебельщиков конкурентной борьбы и продвижения продукции на целевых рынках.
Так, возможно, мебельным фабрикам вовсе не стоит вникать во все тонкости многоликого маркетинга? Может, гораздо эффективней купить необходимые услуги на стороне? В качестве современного инструмента, способствующего повышению конкурентоспособности предприятий мебельной промышленности и решению вышеназванных проблем, выступает аутсорсинг. В переводе с английского языка аутсорсинг означает «использование других источников», делегирование определенных функций сторонним организациям, специализирующимся на соответствующих видах деятельности. Отметим, что, развивая конкурентные преимущества,
Индексы
промышлен.
производства
—♦—Вся промышленность--------Деревообрабатывающая----------Мебельная
Рис. 1. Сравнительная диаграмма индексов промышленного производства Воронежской области
мебельное предприятие может поручить внешней организации выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно: планирование маркетинговой деятельности, проведение исследований или координацию маркетинговой деятельности в целом, от разработки стратегии до привлечения специализированных организаций в случае необходимости.
Оба варианта - создание собственной маркетинговой структуры или привлечение сторонней - имеют свои преимущества и недостатки, которые определяются целым рядом факторов.
Преимущества создания собственной маркетинговой службы состоят в возможности полного контроля со стороны руководителя, у которого есть возможность спланировать деятельность определенного отдела. Однако данный путь требует существенных инвестиций: необходима помощь квалифицированных специалистов, а также необходимо обеспечить их рабочими местами, офисом, зарплатой, плюс расходы на обучение новых сотрудников. При этом с точностью рассчитать издержки по реализации маркетинговой стратегии внутренними ресурсами сложно, в то время как аутсорсерам согласно заключенному с предприятием договору выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество проекта.
Преимущества привлечения внешнего ресурса (маркетингового аутсорсинга), это
то, что использование посредников приносит выгоду, поскольку у многих производителей просто не хватит ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы сбыта, во многих случаях ему удастся заработать больше, если он направит деньги в свой основной бизнес. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают предприятию больше того, что оно могло бы сделать в одиночку.
Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, наличие квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи.
Установлено, что стратегия полного аутсорсинга предполагает делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, и актуальна она для небольших предприятий и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями, где ограниченность или полное отсутствие маркетинга могут быть связаны с кадровой политикой или не желанием руководства сосредоточиться на продажах.
Решение о передаче бизнес-процесса на аутрорсинг сложное, и прежде чем его принять необходимо провести именно комплексную оценку, которая позволит наиболее близко к действительности предсказать все
возможные варианты результатов такого решения. Примером применения аутсорсинга может служить следующая ситуация. Мебельное предприятие для повышения эффективности управления сбытом передает на аутсорсинг часть маркетинговой деятельности (маркетинговые исследование, разработку креативной стратегии, позиционирование, брендирование и т. п.). При этом предприятие осуществляет сравнительный анализ по двум направлениям:
- исследует в условиях стимулирования сбыта состояние процесса, опираясь на соотнесение затрат, на достижения желаемого состояния и полученного эффекта;
- оценивает возможность привлечения аутсорсера в процесс, сравнивая затраты на вознаграждение, выплачиваемое сторонней компании, с эффектом полученных от нее действий.
Предлагается следующая методика оценки необходимости делегирования функций сторонним организациям, которая реализуется в несколько этапов.
1. Производится оценка необходимости
проведения аутсорсинга конкретного бизнес-процесса. Определяется ранг предпочтения замены производства построением сотрудничества для нескольких бизнес-процессов. Эта оценка основана на финансовых показателях, характеризующих конкретный бизнес-
процесс, и на качественных показателях, которые влияют на скорость проведения операций внутри бизнес-процесса, а также на качество исходящих потоков. Все показатели соотносятся с эталонными значениями, встречающимися в подобных видах деятельности. Нормализованные по эталонным значениям показатели суммируются по каждому бизнес-процессу и происходит отбор бизнес-процесса с наименьшим суммарным значением.
2. Выделенные бизнес-процессы, подлежащие передаче на аутсорсинг, характеризуются сильным отклонением по возможным конкурентным преимуществам от эталонных значений. Если все рассматриваемые бизнес-процессы далеки от эталонных, то принятие решения о переходе на отношения аутсорсинга следует отложить, т. к. конкурентные преимущества, приобретаемые за счет аут-
сорсинга в рамках одного бизнес-процесса, будут погашены неоптимальной работой других бизнес-процессов.
3. Производится оценка и выбор аутсорсеров, представленных па рынке необходимых бизнес-процессов. Оценка проводится по среднеквадратичному отклонению влияния деятельности возможных аутсорсеров на конкурентные преимущества предприятия-заказчика.
4. Оценка возможного изменения коэффициента конкурентоспособности мебельного предприятия в результате организации аутсорсинга.
В качестве вывода отметим, что внедрение механизма аутсорсинга в деятельность мебельных компаний позволит ей сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность производства. Используя бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями - постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке, -предприятие может быть уверено в качественном и нестандартном уровне выполнения поставленных задач.
1. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. 1998. №3. С. 71.
2. Кутищев А.Н. Аутсорсинг: доверять ли дело профессионалам. Воронеж, 2006. С. 26-27.
3. Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью. М., 2007.
Поступила в редакцию 2.07.2008 г.
Sapronov E.I. Outsourcing mechanism application for provision of competitiveness of business structures within furniture production. The role of the outsourcing mechanism in provision of competitiveness of business structures is shown in the article. The methodical approaches to business-processes transfer to external organization are considered. Practicability of using outsourcing in marketing activity of furniture enterprises is emphasized.
Key words: outsourcing, business structures, furniture enterprises, competitiveness, marketing.
