CC BY
43
СТАНДАРТИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
УДК 338.262.8
DOI: 10.24412/2071-6168-2021-9-485-488
ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА ДЛЯ РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
А.Д. Янковская
В статье представлены результаты анализа ассортимента продукции машиностроительного предприятия. Для этой цели составлена матрица стратегического планирования бизнеса МеЮтеу. Выбран наиболее приоритетный в продвижении и развитии вид выпускаемой продукции. Составлен план работ для дальнейшего развития предприятия.
Ключевые слова: анализ ассортимента, матрица стратегического планирования бизнеса, матрицаМеЮтеу, конкурентоспособность продукции, развитие организации.
В условиях высококонкурентного рынка успешная деятельность любого предприятия в существенной мере зависит от систематического изучения привлекательности сегментов рынка. Для удержания лидирующих позиций в отрасли предприятиям необходимо регулярно проводить анализ ассортимента выпускаемой продукции, то есть определять, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии и какое из направлений бизнеса следует развивать.
Анализ ассортимента может быть проведен с помощью матрицы стратегического планирования бизнеса McKinsey. Матрица McKinsey - это метод анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании.
Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы
[1]:
1. Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте;
2. Определение веса каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности;
3. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности;
4. Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных
трендов;
5. Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.
Данный метод был применен для анализа ассортимента продукции АО «Газстройде-таль» (г. Тула). АО «Газстройдеталь» - это высокотехнологичное предприятие, занимающееся разработкой и изготовлением продукции для нефтегазовой отрасли [2]. Всю продукцию, которую производит предприятие, можно разделить на две категории:
1. Соединительные детали трубопроводов (отводы, тройники, переходы концентрические, днища, заглушки, муфты ремонтные и т.д.);
2. Нестандартизированное оборудование (блочное оборудование, аппараты для нефтяной и газовой промышленности, оборудование для очистки и диагностики трубопроводов, сосуды, емкости, резервуары и т.д.) [3].
Для реализации данного метода была создана группа экспертов из пяти специалистов организации. При помощи метода мозгового штурма группой были определены критерии конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также критерии привлекательности сегментов рынка (сегмент №°1 - соединительные детали трубопроводов, сегмент №°2 - нестандартизирован-ное оборудование).
Критериями конкурентоспособности выпускаемой продукции стали: Q1 - товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальную бизнес-модель); Q2 - товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории; Q3 -сила бренда, под которым реализуется товар, сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, лояльность аудитории); Q4 - компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на рынке; Q5 - компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям; Qe - уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); Q7 - медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании.
К критериям привлекательности сегментов рынка были отнесены: P1 - объем продаж сегмента высокий; P2 - темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка; P3 -количество игроков в сегменте незначительно; P4 - инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне; P5 - существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте; Рб - низкий уровень культуры использования продукта (значит, есть возможность роста); Р7 - сила конкурирующих брендов не велика; Р8 - на рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности; Р9 - прогнозируется долгосрочный рост сегмента; Р10 - риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных) минимальны.
Далее экспертным методом были определены коэффициенты весомости каждого критерия. Эксперты составили ранжированные ряды об объектах экспертизы по возрастающей шкале порядка. Коэффициенты весомости рассматриваемых объектов, рассчитываются по формуле (1):
а,- =-
n
Z Q
i=1
lJ , (1)
п, т
е а/
I=1, ]=1
где п - количество экспертов; т - число оцениваемых показателей; а,/ -коэффициент весомости /-го показателя в рангах (баллах), который дал 7-й эксперт.
Результаты расчетов коэффициентов весомости критериев конкурентоспособности выпускаемой продукции и критериев привлекательности сегментов рынка представлены в табл.1 и табл. 2 соответственно.
Таблица 1
Результаты расчетов коэффициентов весомости критериев конкурентоспособности
выпускаемой продукции
Критерии конкурентоспособности вы- Эксперты Сумма бал- Коэффициент весомо-
пускаемой продукции 1 2 3 4 5 лов сти
Qi 7 6 7 7 7 34 0,24
Q2 5 7 6 6 6 30 0,21
Q3 4 5 5 5 4 23 0,16
Q4 6 4 4 4 5 23 0,16
Q5 2 3 3 3 3 14 0,10
Q6 3 1 2 2 1 9 0,06
Q7 1 2 1 1 2 7 0,05
Таблица 2
Результаты расчетов коэффициентов весомости критериев привлекательности
сегментов рынка
Критерии привлекательности сегментов рынка Эксперты Сумма баллов Коэффициент весомости
1 2 3 4 5
Р1 7 8 8 8 8 39 0,14
Р2 9 9 9 9 9 45 0,16
Р3 4 4 4 3 4 19 0,07
Р4 6 7 6 6 7 32 0,12
Рз 3 3 3 5 3 17 0,06
Р6 5 5 5 4 5 24 0,09
Р7 2 1 2 2 1 8 0,03
Р8 1 2 1 1 2 7 0,03
Р9 8 6 7 7 6 34 0,12
Р10 10 10 10 10 10 50 0,18
Стандартизация и управление качеством продукции
Для уточнения результатов экспертизы была проведена проверка качественного состава экспертов и определена степень согласованности их мнений путем расчета коэффициента кон-кордации [4].
Полученный коэффициент соответствовал значению 0,91, что характеризует высокую согласованность экспертной группы.
После определения коэффициентов весомости экспертной группой была произведена оценка критериев конкурентоспособности и критериев привлекательности сегментов №1 и №2. Усредненные результаты оценки критериев представлены в табл. 3, 4.
Таблица 3
Результаты оценки критериев конкурентоспособности выпускаемой продукции_
Критерии конкурентоспособности выпускаемой продукции Коэффициент весомости Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Итоговая оценка Сегмент №1 Итоговая оценка Сегмент №2
Сегмент №1 Сегмент №2 £ =5,08 £ =6,19
Ql 0,24 5 5 1,2 1,2
Q2 0,21 6 9 1,26 1,89
Qз 0,16 5 5 0,8 0,8
Q4 0,16 4 7 0,64 1,12
Q5 0,10 9 6 0,9 0,6
Q6 0,06 3 3 0,18 0,18
Q7 0,05 2 8 0,1 0,4
Таблица 4
Результаты оценки критериев привлекательности сегментов рынка
Критерии привлекатель- Коэффициент ве- Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Итоговая оценка Сег- Итоговая оценка Сег-
ности сегментов рынка сомости мент №1 мент №2
Сегмент №1 Сегмент №2 £ =5,25 £ =8,09
Р1 0,14 7 10 0,98 1,4
Р2 0,16 5 10 0,8 1,6
Р3 0,07 5 5 0,35 0,35
Р4 0,12 5 9 0,6 1,08
Рз 0,06 4 10 0,24 0,6
Р6 0,09 4 4 0,36 0,36
Р7 0,03 3 10 0,09 0,3
Р8 0,03 5 10 0,15 0,3
Р9 0,12 5 10 0,6 1,2
Р10 0,18 6 6 1,08 0,9
По результатам оценки критериев (см. табл. 3 и табл. 4) были определены места в матрице для каждого направления бизнеса. Анализируемые сегменты были размещены в матрице согласно количеству набранных баллов (табл. 5).
Матрица ШсШшеу для АО «Газстройдеталь»
Таблица 5
Привлекательность сегмента Высокая (8-10 баллов) Сегмент №2 Сегмент с наиболее высоким потенциалом
Средняя (4-7 баллов) Сегмент №1
Низкая (0-3 балла) Сегмент с наиболее низким потенциалом
Низкая (0-3 балла) Средняя (4-7 баллов) Высокая (8-10 баллов)
Конкурентоспособность товара компании в сегменте
Для подготовки плана дальнейших работ, был проведен анализ матрицы (см. табл. 5). Стратегия развития ассортимента зависит от того, какой из девяти квадрантов занимает товарная группа компании в матрице МсЮ^еу. Сегмент оценивается как перспективный, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности».
Таким образом, сегмент №1 занял квадрант «Средняя привлекательность сегмента -средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте». Это говорит о том, что сегмент не обладает высоким потенциалом для компании. Сегмент №2 занял квадрант «Высокая привлекательность сегмента - средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте». Это означает, что данный сегмент обладает высоким потенциалом для компании.
В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что сегмент №2 «Нестандартизированное оборудование» имеет преимущество над сегментом №1 «Соединительные детали трубопроводов». Сегмент №2 более перспективен, следовательно, он является приоритетным в продвижении и развитии.
Использование матрицы McKinsey в условиях АО «Газстройдеталь» позволило разработать план по совершенствованию организации.
Для сегмента «Соединительные детали трубопроводов» рекомендуется детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ, четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них, выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей, а также рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.
Для сегмента «Нестандартизированное оборудование» рекомендуется все усилия в продвижении концентрировать на конкурентных преимуществах товара, четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов), выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество, остерегаться прямой борьбы с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.
По мнению автора, реализация данного метода позволит АО «Газстройдеталь» выбрать верное направление развития организации и повысить ее конкурентоспособность.
Список литературы
1. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач / Итан Расиел; Пер. с англ. 7-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2012. - (Серия «Принципы успеха»). 160 с.
2. АО «Газстройдеталь». [Электронный ресурс] URL: http://www.gazstroydetal.ru (дата обращения: 02.09.2021).
3. Янковская А.Д. Опыт применения SWOT-анализа для повышения конкурентоспособности АО «Газстройдеталь» // II Всероссийская научно-техническая конференция «Отечественный и зарубежный опыт обеспечения качества в машиностроении». Сборник докладов. Тула: Изд-во ТулГУ, 2020. С. 376-379.
4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. 3-е изд. М.: ИНФРА-М., 2020. 231 с.
Янковская Анна Дмитриевна, аспирант, anya.gracheva.2015@mail.ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
USE OF THE MATRIX OF STRATEGIC BUSINESS PLANNING FOR DEVELOPMENT OF A
MACHINE-BUILDING ENTERPRISE
A.D. Yankovskaya
The article analyzes the range of products of a machine-building enterprise. For this purpose, the McKinsey Strategic Business Planning Matrix has been compiled. The most priority type ofproducts in promotion and development has been selected. The work plan was made for the further development of the enterprise.
Key words: assortment analysis, strategic business planning matrix, McKinsey matrix, product competitiveness, organization development.
Yankovskaya Anna Dmitrievna, postgraduate, anya.gracheva.2015@mail.ru, Russia, Tula, Tula State University
