CC BY
268
Любые ограничения субсидий и вообще их зависимость от масштаба работы, расхода, площади и т. д. не приемлемы, будут сдерживать экономическую инициативу, существенно снизит эффективность федеральной помощи сельскому хозяйству. Одним из реальных возможностей активизации инвестиционной деятельности сельхозпроизводителей является привлечение банковских кредитов с погашением 2/3 процентной ставки за счет субсидий из федерального бюджета.
Для более полного использования федеральных субсидий на возмещение части затрат на уплату процентов и более широкого развертывания инвестиционной деятельности целесообразно упростить механизм и облегчить доступ сельхозпроизводителей к банковским кредитам. Особенно важно использовать этот механизм для привлечения кредитов на закупку сельскохозяйственной техники, на закладку плодовых насаждений и виноградников. Необходимо без проволочек выдавать сельхозпроизводителям гарантии возврата кредита от имени создаваемого республиканского гарантийного фонда, местных органов власти, различных юридических лиц и т. д.
В современных условиях самой надежной защитой от природных явлений и других рисков является страхование урожая сельскохозяйственных культур. Такой вид страхования для сельхозпроизводителей становится крайне актуальным, так как ущерб от стихийных бедствий уже не будет возмещаться из бюджетных средств. Задача эта существенно облегчается тем, что сельхозтоваропроизводителям - юридическим лицам любой организационно-правовой формы, а также КФХ из федерального бюджета компенсируется 50% уплаченной страховой премии (страхового взноса) по договору страхования урожая сельскохозяйственных культур.
Однако установленный Министерством сельского хозяйства РФ Порядок использования субсидий из федерального бюджета для компенсации части затрат сельхозпроизводителей на страхование урожая сельхозкультур имеет недостатки. Существенным недостатком является то, что перечень сельхозкультур, при страховании урожая которых предоставляются субсидии ограничен. В этот перечень включены: озимые зерновые, яровые зерновые и зернобобовые, масличные, сахарная свекла, рис, соя и лен-долгунец. В перечень страхуемых и субсидируемых не попали важные сады и виноградники. Это ущемляет интересы многих хозяйств и не будет способствовать развитию этих приоритетных отраслей. Надо добиваться чтобы в этот перечень сельхозкультур включили сады и виноградники.
Другим недостатком, сдерживающим развитие страхования сельхозкультур, является то, что по условиям сельхозпроизводители-страхователи должны до окончания сева заключить договора о страхова-
нии и полностью за свой счет оплатить страховой взнос. А компенсацию в размере 50% страхового взноса из федерального бюджета они получат в последующем. Период сева - самый сложный в финансовой отношении для всех сельхозпроизводителей и крайне тяжело им в это время оплатить страховой взнос. Было бы целесообразно установить порядок, при котором сельхозпроизводитель при заключении договора о страховании оплачивал бы до 50% страхового взноса, а вторую половину доплачивал уполномоченный орган республики из средств субсидий из федерального бюджета непосредственно страховой организации.
Восстановление и дальнейшее укрепление материально-технической базы является одной из острейших проблем сельского хозяйства республики. С 1991 г. практически не обновляется машинно-тракторный парк, а выбытие по всем видам техники составляло от 47 до 84%, а оставшиеся выработали срок службы от 84 до 100%. Одним из важных факторов решения этой острейшей проблемы является государственная поддержка лизинговой предпринимательской деятельности. Однако система лизинговой поддержки сельхозпроизводителей развивается очень медленно и далеко не удовлетворяет потребности в сельхозтехнике. За 2004-2007 гг. объем поставок техники составило по республиканскому лизингу - 147,0 млн. руб., а по федеральному -42,4 млн. руб. (143 шт. тракторов и 57 шт. комбайнов), что явно недостаточно.
Одним из важнейших инструментов государственной поддержки предпринимательской деятельности в сельском хозяйстве является налоговая система. При помощи налоговых преференций, облегчения налоговой нагрузки государство создает более благоприятные условия хозяйствования, улучшает инвестиционный климат, способствует развитию сельского хозяйства. В настоящее время личные подсобные хозяйства освобождены от налогов, КФХ и сельхозпредприятия пользуются значительными налоговыми льготами. В общей сумме налоговых доходов республики доля сельского хозяйства составляет всего 1,1%. Это совершенно оправдано и именно такая налоговая политика способствует выводу сельского хозяйства из глубокого системного кризиса.
Целесообразно проводить систематическую работу по мониторингу предприятий, перешедших на ЕСХН, разъяснению преимуществ новой системы и расширению круга предпринимателей, использующих новый режим налогообложения. Вместе с тем, нам представляется необходимым сохранить льготный налоговый режим для КФХ и индивидуальных предпринимателей в сельском хозяйстве, что создаст благоприятные условия для притока инвестиций, развития предпринимательского сектора и подъема экономики отрасли.
ПРИМЕНЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИОГО АУДИТА КАК МЕТОДА ОЦЕНКИ И ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Ефимова Е.М., соискатель Калининградского филиала МЭСИ
Ключевой принцип логистического аудита - продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности производительности и упущенных возможностей. Проведение логистического аудита и внедрение рекомендаций, полученных по его результатам, может дать компании очень существенное конкурентное преимущество, что является особенно актуальным во время кризиса.
USING LOGISTIC AUDIT AS A METHOD OF EVALUATION AND INCREASING OF LOGISTIC EFFICIENCY IN THE COMPANY
Efimova E., competitoner of MESI, the Kaliningrad branch
The key target of logistic audit is moving from general to partial: from global targets and indexes of operational work to the reasons of low production efficiency and lost opportunities. Performing logistic audit and implementation of recommendations, received by its results, may give the company a very essential competitive advantage, which appears very important during crisis.
Ключевые слова: логистический аудит, методика, результаты, повышение эффективности логистических услуг.
Проблема повышения эффективности работы коммерческой организации на основе совершенствования транспортных и логистических процессов на предприятии, оптимизации цепочек поставки грузов является одной из самых актуальных в условиях сложившегося кризиса мировой экономики. Предприятия ищут любые способы уменьшения издержек, переходя от привычного сокращения заработной платы и штата сотрудников, к более глубокому анализу затрат и поиску инструментов для решениях этой задачи. Од-
ним из таких инструментах является логистический аудит, который позволяет найти слабые места компании и создать базу данных, которую можно использовать для оценки компонентов логистической системы, выявления возможностей повышения ее эффективности и производительности.
Для того чтобы понять, что такое логистический аудит и в чем его отличие от простой бухгалтерской проверки, следует отталкиваться от формулировки аудита в целом. Одно из наиболее распро-
страненных определений понятия «аудит» - это «системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям» [1]. В качестве слов-синонимов можно применить термины «исследование», «диагностика», «изучение». Из этого логистический аудит можно определить как «системный процесс получения и оценки коммерческой деятельности компании по всей цепочке поставок».
Методология аудита заключается во вводе логистов-аудиторов на ключевые позиции логистической структуры компании. Традиционный метод запрашивания документов в бухгалтерии компании неэффективен при нечеткой логистической структуре у компании-клиента. Логистический аудит, в отличии от финансового, помимо документооборота и соответствия ведения бухгалтерского учета законодательству, анализирует самый широкий круг вопросов, включая взаимоотношения с поставщиками и клиентами, планирование, процедуры, соответствие качества и затрат на логистику местным рыночным условиям [2].
Еще одно различие от финансового аудита, который проводят исключительно аудиторы, заключается в том, что в логистическом аудите к работе привлекаются специалисты разных уровней: от ло-гистов-теоретиков и финансовых аудиторов до диспетчеров по транспорту и операторов складских систем не только в центральном офисе, но и на объектах (в том числе региональных) клиента.
Ключевой принцип логистического аудита - продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого - к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия. В ходе аудита выявляются сильные и слабые стороны логистической системы предприятия; определяются позитивные и негативные тенденции; выявляются возможности для развития и оптимизации деятельности; уточняются случаи неэффективного использования ресурсов; производится оценка уровня конкурентоспособности продукции (услуги) и предприятия и т. д.
Понятие о логистическом аудите появилось в России в 2005 г., когда крупные отечественные предприятия начали задумываться о реорганизации своей системы логистического комплекса. Сейчас услугу логистического аудита предлагают довольно много российских провайдеров, однако у большинства из них процесс проведения аудита на предприятии не отработан. Дело в том, что применить идентичные методики проведения логистического аудита в организациях с разной сферой деятельности не получается: для каждой отрасли и почти для каждого отдельного предприятия зачастую требуется индивидуальный подход. Несмотря на то, что существуют задачи, которые характерны для любого предприятия, для каждой конкретной компании они могут быть специфичны. Тем не менее, некоторые отечественные поставщики логистических услуг обещают определенные результаты проведения процедуры логистического аудита. По оценкам специалистов из различных логистических компаний внедрение логистического аудита позволяет улучшить значение ряда экономических показателей (табл. 1)
Как видно из табл. 1, компании делают довольно смелые прогнозы, обещая потребителям услуги увеличения оборачиваемости оборотных средств до 50% и снижения времени производственного цикла выполнения заказа на 20%. Однако все это осуществимо при
одном условии - успешном внедрении рекомендаций. Все компании, предлагающие логистический аудит на рынке, это понимают и акцентируют внимание своих клиентов на этом обязательном условии. Даже неточности или халатность при выполнении рекомендаций специалистов могут привести к полному фиаско всей компании.
Как показывает практика, логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний [3].
ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ
Направление логистического аудита заключается в определении организации цепочек поставок, ее процесса, системы, управления персоналом и системы показателей. Предоставляемый в конце аудита отчет определяет эти процессы и измерительные показатели и предоставляет набор специфических рекомендации о том, как компания может усовершенствовать эффективность своей цепочки поставок.
Сбор данных для логистического аудита состоит из детального анализа актуальных документов и интервью с ведущим персоналом на производстве в компании. Эта информация является основной, на которой базируют первые выводы по проведению дальнейших процедур и выявлению слабых мест компании. Специалисты анализируют информацию и назначают встречи с главными менеджерами предприятия. Эти встречи обычно длятся около 45 минут, в ходе которых выясняются детали протекания различных бизнес-процессов на предприятии. Целью этих интервью является описание всех процессов в цепочках поставок такими, какими они на самом деле являются. Каждое интервью также включает вопрос-«пожелание», посредством которого сотрудника спрашивают, что он/она хотел(а) бы поменять в существующем процессе менеджмента цепочек поставок.
Перед интервью подготавливается протокол, который служит больше как проводник для сбора полной информации, чем строгий протокол для каждого индивидуального интервью. В течение интервью обсуждаются формальные обязанности каждого сотрудника, относящиеся к менеджменту цепочек поставок так же, как и мотивации, отношения или поведение, которые могли повлиять на то, как сотрудник взаимодействует с процессом управления цепочками поставок. Анализ информации после интервью приводит к пониманию командой всех процессов в цепочках поставок такими, какими они на самом деле являются.
Вопросы для разных специалистов отличаются друг от друга, и техники проведения интервью ориентированы на получение ответов по вопросам организации, процесса, системам и показателям, обозначенным выше. По окончанию этих сессий интервью запрашивается итоговое часовое совещание с руководителем предприятия и лицами, ответственными за менеджмент цепочки поставок.
На обработку информации, полученной по итогам проведения интервью и информации из официальных документах и отчетности, уходит обычно около 4 недель. По окончании этого срока компании-клиенту предоставляется черновик окончательного отчета. Руководство компании изучает его на наличие фактических ошибок и возвращает логистической компании с внесенными коррек-
Таблица 1 - Изменения показателей эффективности после внедрения результатов проведения логистического аудита на предприятии.
Показатель Изменение в %
Качество выполнения поставки Увеличение на 15%
Время производственного цикла выполнения заказа Снижение на 20%
Быстродействие цепи поставки Снижение на 17%
Затраты на закупки, производство, распределение, склад, транспорт Снижение на 13%
Оборачиваемость оборотных средств Увеличение на 30-50%
Источник: Разработано автором на основе коммерческих предложений российских компаний (ООО Бестлог, ООО НЛК, ООО Кравтел)
Описание ситуации «как есть», сильных и слабых сторон компании > Разработка решений для ситуации «как должно быть», включая слабые места > Формулирование целей
Разработка плана > Осуществление и поддержка плана > Контроль исполнения плана
Рис. 1. Методика проведения логистического аудита.
Источник: разработано автором с использованием данных Института Логистики и Конфедерации Индийской индустрии (Confederation of Indian Industry)
тивами. Через неделю после этого составляется окончательный отчет. Команда компании, выполняющей логистичекий аудит, проводит презентацию результатов работы для менеджеров и тех, кто принимал участие в интервью.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУДИТА.
Логистический аудит, составленный для обследования процесса цепочки поставок в компании, состоит из пяти разделов, которые оцениваются по пяти ключевым показателям бизнеса компании. Логистическая компания оценивает все аспекты по каждому из пяти показателей в перспективе: от ситуации «Как есть» (что представляет компания сегодня) до ситуации «Как должно быть» (к чему компания должна стремиться). Из этой матрицы показате-
лей «Как есть/Как должно быть» составляются по каждому аспекту специфические рекомендации, которые компания должна учесть.
На основе сравнительного анализа систематизированных методов оценки эффективности осуществления логистических процессов на предприятии предлагается адаптированная методика и схема проведения логистического аудита, предназначенного для обследования процесса цепочки поставок внутри компании и состоящего из шести фаз.
На рис. 1 представлена схематическая последовательность (этапы) проведения логистического аудита, включающая в себя шесть ступеней или фаз, под которыми описаны цели, преследуемые при выполнении каждой фазы, и результаты, ожидаемые после завершения каждой фазы.
Таблица 2 - Оценка цепочки поставок компании
Ключевые аспекты Ключевые измерители
1. Орган и за н и я/культура Исследуются процессы, которые формируют организационную структуру и управляют организационной культурой на предприятии. 1. Управление стоимостью Этот измеритель показывает, насколько хорошо компания понимает, что ценят ее клиенты и ценность собственно клиентов, складов и поставщиков.
2. Процессы Анализирует то, как выполняются дела. Соответствующий показатель по предприятию позволяет сравнивать процессы, протекающие в компании со значениями этого показателя по отрасли. 2. Управление спросом Показатель отражает, как хорошо компания управляет динамикой спроса клиентов до базы снабжения.
3. Системы Оценивает компьютерные и коммуникационные технологии, которые существуют для поддержки процессов внутри цепочки поставок. 3. Менеджмент производства/услуг Оценивает, насколько хорошо компания управляет потоком товаров и услуг от получения продукции от поставщиков через внутреннюю цепочку поставок для удовлетворения запросов клиентов.
4. Управление персоналом Анализирует возможности и потребность в тренингах персонала для поддержания и выполнения процессов 4. Управление ресурсами Показывает, насколько хорошо компания управляет различными активами, включая оборотный капитал, реальный капитал, управление персоналом и затраты.
5. Система показателей Исследует уровень, по которому измеряются и поощряются действия для поддержания процессов. 5. Менеджмент отношений в цепочке поставок Гак как показатель управления стоимостью оценивает взаимоотношения с клиентами и показатель менеджмента производства анализирует внутренние взаимоотношения, данный измеритель отражает на сколько хорошо компания управляет взаимоотношения с партнерами по цепочке поставок, т. е. с поставщиками.
Источник: разработано автором.
Так, при проведении первой фазы логистического аудита осуществляется полный анализ компании или проблемного звена, описывается настоящая ситуация на предприятии, интервьюируются ответственные за протекание процессов сотрудники с целью узнать их видение проблемы, строится матрица СВОТ-анализа. По результатам проведения первой фазы проводится презентация заключений менеджерам высшего звена.
При проведении второй фазы проводится поиск путей решения проблемы. Определяются измерители для исследуемых процессов и устанавливаются показатели, которые необходимо достигнуть.
В течение третьей фазы пошагово формулируются цели, которые будет ставит перед собой компания. Каждой конечной цели предшествуют несколько «промежуточных»: достигая каждую цель, компания ставит перед собой цель, следующую после нее, до достижения конечной цели.
В четвертой фазе разрабатывается детальный план действий и мероприятий компании для достижения каждой из целей. Разрабатываются процессы реинжиниринга и с результатами знакомят ответственных за процесс сотрудников.
При проведении пятой фазы процесса происходит реализация намеченного плана действий. Поддержка компании происходит через локальную и дистанционную деятельность, регулярно анализируется информация о ключевом показателе для новых процессов.
В финальной фазе осуществляется контроль исполнения плана. Сотрудники компании, проводящей логистический аудит, наблюдают за тем, как действуют сотрудники компании-клиента и при необходимости оказывают им содействие по достижению намеченных целей.
Цепочка поставок компании оценивается по пяти ключевым аспектам, каждому из которых соответствует ключевой измеритель (табл. 2).
Рекомендации составляются на основе индивидуальных показателей в финальном отчете и представляют собой базу предложений, направленных на улучшение финансовых показателей компании. Так как ни у одного предприятия нет возможности принять все изменения сразу, расставляются приоритеты, которые разделяются на те, которые должны быть выполнены немедленно, средне-
срочные проекты и те, на выполнение которых потребуется значительное время.
С течением времени после проведения логистического аудита разные показатели ведут себя по-разному. Так, изменение выручки ожидается приблизительно одинаковое в немедленной, среднесрочной и долгосрочной перспективе (около 2% на каждый период), как и предполагаемое уменьшение текущих расходов (5% соответственно). Оборот запасов при немедленных результатах увеличится незначительно, зато в долгосрочной перспективе ожидается его увеличение в два раза. А оборот денежных средств должен сократиться с 83 дней до 58 в долгосрочной перспективе.
Эффект описанных рекомендаций на финансовое состояние компании может быть разделен на отдельные части, каждая из которых значительно воздействует на ключевые финансовые показатели, такие как показатель прибыльности, коэффициент рентабельности собственного капитала и коэффициент добавленной стоимости. Эти части включают увеличение прибыли, снижение операционных расходов, уменьшение оборотного капитала и уменьшение основных средств.
Такие компании как «Вол-Март» (<^а1-Маг1») и «Дэлл» (<^е11») построили свои бизнес-модели вокруг погони за эффективностью и продуктивностью, отказываясь применять установленные стандарты индустрии. В этой сфере может быть достигнуто снижение логистических расходов на 5-20% [4]. Проведение логистического аудита и внедрение рекомендаций, полученных по его результатам, может дать компании очень существенное конкурентное преимущество, что является особенно актуальным во время кризиса.
Литература:
1. Ташбаев Ы.Э., Логистический аудит//Склад и Техника, -2005, №12. - С. 13-17;
2. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес - логистике. - М.: Фи-линъ, 1997. - 772с.
3. Остапенко М. Б. Референтная модель цепи поставок. - Логистик & система, 2005, №3. - С. 7-19
4. Миротин Л.Б., Чубуков А.Б., Ташбаев Ы.Э. «Логистическое администрирование», Учебное пособие, - Москва, издательство «Экзамен», 2003. - 480 с.
ОТДЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ СМЕШАННОГО ПОРТФЕЛЯ УСЛУГ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Мельникова О.В., аспирант МФПА
Особенности процесса формирования смешанных портфелей услуг коммерческого банка обусловлены различными требованиями и ограничениями, которые накладывает на банк внешняя среда. В этой связи, процесс формирования смешанных портфелей обусловлен рядом факторов, которые, могут оказать существенное влияние на эффективность деятельности банка.
INDIVIDUAL QUESTIONS OF WORKING OUT OF ALGORITHM OF FORMATION OF THE MIXED PORTFOLIO OF SERVICES OF COMMERCIAL BANK
Melnikova O., post-graduate student MFIA
Features of process of formation of the mixed portfolios of services of commercial bank are caused by various requirements and restrictions which are imposed on bank by an environment. Thereupon, process offormation of the mixed portfolios is caused by a number offactors which, can make essential impact on efficiency of activity of bank.
Ключевые слова: портфель услуг, коммерческий банк, стратегия развития, анализ.
Ошибки при формировании портфеля услуг влияют не только на текущую эффективность деятельности, но и на стратегическую позицию банка на рынке. В этой связи, выявление наиболее важных факторов является одной из главных задач управления процессом реализации портфельной стратегии банка.
Прежде чем рассматривать основные факторы формирования портфеля услуг, рассмотрим подробнее последовательность действий по реализации портфельной стратегии. Это позволит более четко обозначить место факторов в процессе реализации стратегии, а также сформулировать принципы, которые будут положены в основу методики формирования смешанных портфелей услуг. По нашему мнению, последовательность действий при формировании смешанного портфеля услуг может иметь следующий вид:
1. Определить услугу.
2. Определить объем ресурсов, выделяемых на оказание этой услуги.
3. Определить потенциальных потребителей, которым будет оказываться услуга.
4. Определить исходные данные для формирования тарифной политики.
5. Определить порядок сбора и проверки исходных данных.
6. Оценить достаточность ресурсов для решения поставленных задач.
7. Собрать и проверить данные.
8. Сформировать предварительные портфели услуг.
9. Провести анализ полученных портфелей.
