CC BY
24
УДК 621.34
Н.А. Харитонова, Е.Н. Харитонова
ПРИМЕНЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ СОВРЕМЕННОГО ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЛИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ
N.A. Kharitonova, E.N. Kharitonova
APPLICATION OF ELEMENTS OF THE MODERN FINANCIAL ANALYSIS AT THE ORGANIZATION OF CONTROLLING OF THE ENTERPRISES OF FERROUS METALLURGY
Рассмотрены особенности анализа эффективности хозяйствования крупных металлургических компаний России с использованием показателя EBITDA в рамках комплексной системы контроллинга их деятельности. Показана целесообразность интегрирования современных систем менеджмента с концепцией управления знаниями. Выявлены факторы, определяющие уровень рентабельности хозяйствования, и определены резервы ее повышения в условиях нестабильности спроса на металлургическую продукцию.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ. РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ, РАССЧИТАННАЯ НА ОСНОВАНИИ ПОКАЗАТЕЛЯ EBITDA. ФАКТОРЫ ПЕРВОГО И ВТОРОГО ПОРЯДКА. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И КОММЕРЧЕСКИЕ РАСХОДЫ. ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ. КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА.
The features of the analysis of the effectiveness of management of large steel companies in Russia with EBITDA on a complex system of controlling their activities. The efficiency of the integration of modern management systems with the concept of knowledge management. The factors that determine the profitability of farming and identified reserves of its increase in the instability of demand for steel products.
RESOURCE EFFICIENCY. PROFITABILITY, CALCULATED ON THE BASIS OF THE INDICATOR EBITDA. THE FACTORS OF THE FIRST AND SECOND-ORDER ADMINISTRATIVE AND SELLING EXPENSES. OPERATING INCOME. COMPLEX SYSTEM OF CONTROLLING.
Инновационное развитие экономики России невозможно без постоянного совершенствования теоретических основ менеджмента [2, 10], в том числе и развития механизма контроллинга [1, 6] как неотъемлемой части системы антикризисного управления хозяйствующими субъектами, связанной с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Благодаря внедрению инструмента контроллинга в современную практику ведения бизнеса, многие предприятия получают возможность формировать эффективную систему управления всеми сферами своей деятельности, укрепляя не только собственные позиции, но и отрасли в целом [3, 4]. В этой связи актуальны как совершенствование организационного механизма контроллинга, так и поиск новых инструментов и индикаторов, позволяющих управлять процессом принятия эффективных управленческих решений.
Постановка задачи. Современное состояние черной металлургии характеризуется во всем мире неустойчивостью спроса на металлопродукцию (см. табл. 1), что обусловлено, прежде всего, нестабильностью мировой экономики, и предъявляет повышенные требования к организации менеджмента металлургических компаний, призванного обеспечивать их стратегическое конкурентное преимущество и, как следствие, приводит к росту управленческих и коммерческих расходов [2]. Вышесказанное в полной мере относится и к крупнейшим металлургическим компаниям России — Ев-раз, Северсталь, Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), которые для поддержания необходимого уровня продаж вынуждены нести существенные коммерческие расходы, сопоставимые с управленческими и даже нередко превышающие их (см. табл. 2) [8].
Таблица 1
Характеристика продаж металлургических компаний России в сравнении с ArcelorMittal
Компания 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Продажи металлопродукции, млн т
Евраз 15,3 16,1 14,3 14,7 15,2 14,2
Северсталь 13,2 15,2 11,8 13,3 14,8 14,6
ММК 12,2 10,9 8,7 10,2 10,6 11,0
НЛМК 9,2 10,3 10,6 11,6 12,8 15,2
ArcelorMittal 109,7 101,7 69,6 85,0 85,1 68,1
Примечание. Место в рейтинге WSA (World Steel Association) 2011: ArcelorMittal — 1, Евраз — 17, Северсталь — 23, ММК — 30, НЛМК — 31.
Таблица 2
Характеристика продаж, коммерческих и управленческих расходов металлургических компаний России
Компания 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Продажи металлопродукции, млн т
Евраз 12 808 20 380 9 772 13 394 16 400 14 726
Северсталь 15 503 16 066 9 594 13 573 15 812 14 104
ММК 8 197 10 550 5 081 7 719 9 306 9 328
НЛМК 7 719 11 699 6 140 8 351 11 729 12 157
Доля коммерческих / управленческих расходов в общей сумме выручки-нетто от реализации продукции, %
Евраз 4,2 / 5,3 4,2 / 4,4 6,4 / 6,6 6,0 / 5,5 7,0 / 5,6 8,2 / 5,8
Северсталь 6,1 / 4,9 6,2 / 5,0 8,3 / 5,4 7,3 / 4,7 7,0 / 4,6 7,4 / 5,4
ММК 6,7 / 5,5 6,2 / 4,9 8,9 / 6,9 7,3 / 6,4 5,4 / 6,0 5,9 / 6,2
НЛМК 5,7 / 2,8 6,3 / 3,1 10,7 / 4,8 8,5 / 3,1 8,3 / 4,7 9,4 / 3,7
Средняя цена 1 т реализованной продукции, долл.
Евраз 839 1 263 685 911 1 077 1 033
Северсталь 1 170 1 053 809 1 017 1 067 966
ММК 672 967 580 753 874 846
НЛМК 836 1 139 580 718 913 800
Коммерческие / управленческие расходы на 1 т реализованной продукции, долл.
Евраз 35 / 45 53 / 55 44 / 45 55 / 50 76 / 60 85 / 60
Северсталь 71 / 58 65 / 53 67 / 44 74 / 48 74 / 49 72 / 52
ММК 45 / 37 60 / 47 52 / 40 55 / 48 47 / 53 50 / 52
НЛМК 48 / 23 71 / 36 62 / 28 61 / 23 76 / 43 75 / 29
Таблица 3
Характеристика продаж, коммерческих и управленческих расходов ArcelorMittal
Показатели 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Выручка-нетто, млн долл. 105 216 124 936 61 021 78 025 93 973 84 213
Коммерческие и управленческие расходы, млн долл. 5 433 6 590 3 676 3 336 3 556 3 322
Доля в общей сумме выручки-нетто от реализации продукции коммерческих и управленческих расходов, % 5,2 5,3 6,0 4,3 3,8 3,9
Средняя цена 1 т реализованной продукции, долл. 959 1 228 877 918 1 095 1 237
Коммерческие и управленческие расходы, приходящиеся на 1 т реализованной продукции, долл. 50 65 53 39 41 49
Примечание . В публичной финансовой отчетности ArcelorMittal указана общая сумма коммерческих и управленческих расходов [6].
Более того, для коммерческих расходов характерна явно выраженная тенденция к увеличению как в абсолютном выражении, так и на единицу реализованной металлопродукции. При этом следует подчеркнуть, что темпы прироста коммерческих расходов превышают темпы прироста выручки, увеличивая при этом степень влияния последних на финансовый результат компаний.
Нами для сравнения выполнено исследование динамики аналогичных финансовых показателей по крупнейшей сталелитейной компании мира — ArcelorMittal (табл. 3). Для нее характерна явно выраженная тенденция к снижению доли коммерческих и управленческих расходов в сумме выручки-нетто от реализации продукции. Необходимо подчеркнуть, что абсолютная величина указанных расходов ArcelorMittal составляет не более 40 % от расходов любой из представленных российских компаний при превышении суммарного годового объема продаж всех четырех компаний более чем в два раза в 2007 г. и почти на 30 % по итогам 2012 г.
Таким образом, в сложившихся условиях хозяйствования преодоление внутренних и внешних проблем, сдерживающих устойчивое развитие металлургических предприятий возможно не только посредством государственного регулирования важнейших макроэкономических пропорций, но и благодаря внедрению прогрессивных технологических процессов, широкому распространению со-
временных инструментов управления бизнес-процессами в целях снижения производственных и сбытовых издержек и сохранения достигнутых масштабов и эффективности хозяйствования.
Поиск резервов сохранения достигнутого ранее уровня эффективности хозяйствования при вынужденном снижении объема продаж целесообразно осуществлять за счет совершенствования организации производственной и сбытовой деятельности. В первом случае — это внедрение систем совокупного иерархического планирования производства (Hierarchical Production Planning — HPP) в рамках корпоративных информационных систем (КИС), которые сегодня на большинстве металлургических предприятий реализуются в системе управления ресурсами (Material Resource Planning — MRP), ориентированной на исполнение заключенных договоров, т. е. под конкретный заказ. По мере совершенствования созданной системы идеи MRP трансформируются в концепцию ERP (Enterprise Resource Planning), в основу которой положен принцип создания единого хранилища данных (управление заказами, финансами, производством, персоналом и т. д.), позволяющий управлять не только ресурсами, но и внешними связями предприятий.
Что касается расширения возможностей металлургических предприятий в рамках маркетинговой деятельности, то это повсеместное распространение CRM-систем (Customer
Relationship Management), которые базируются на приоритете клиентских отношений для совместного создания ценности. В реальной действительности процесс взаимодействия металлургов с ключевыми и стратегическими клиентами предполагает широкое использование информационно-коммуникационных технологий, выступающих одновременно не только как платформа, но и как рычаг, обеспечивающий значительное повышение эффективности всех стратегических проектов, направленных на устойчивое развитие отдельных предприятий и отрасли в целом.
Следует подчеркнуть, что в современных условиях требуемую эффективность хозяйствования невозможно обеспечить без накопления и обмена знаниями между поставщиком и потребителем. В результате появляется необходимость объединения концепции управления знаниями — KM (Knowledge Management) и CRM-системы, что позволяет формировать в мировой управленческой науке теоретические и практические аспекты
модели управления знаниями во взаимоотношениях с клиентами — CKM ( Customer Knowledge Management). Данная система основана на накоплении формализованного знания с последующим его широким распространением, расширении компетенций персонала, а также создании условий для взаимовыгодного сотрудничества как внутри предприятия, так и за его пределами (рис. 1).
Указанные обстоятельства позволяют создавать в рамках хозяйствующих субъектов комплексные системы контроллинга, направленные на координацию взаимодействия систем менеджмента в области управления производством, продажами, персоналом, знаниями и контролем их эффективности. А возможность доступа к актуальной непротиворечивой и достоверной информации превращает стратегическое мышление из отдельного, автономного вида деятельности в непрерывный процесс, интегрированный как с повседневным функционированием производства, так и стратегией развития бизнеса.
Маркетинг
Управление отенциальными покупателями
Управление предложениями
Продажи
Управление контрактами
Управление жалобами
Сервис
Контен
Компетенция
Композиция
Сотрудничество
Управление каналом распределения
Е
7
Управление знаниями
Клиент
Рис. 1. Клиентоориентированная стратегия управления знаниями1
1 Подготовлено В.Н. Харитоновой, аспирантом кафедры «Общий менеджмент и управление проектами» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» на основа-
нии James C. Anderson, James A. Narus Business Market Management. N. J., 2004.
Необходимо подчеркнуть, что основные принципы принятия управленческих решений, используемые в системе контроллинга, обеспечивают сочетание текущего и итогового контроля, контроля за исполнением планов по предприятию в целом и по отдельным центрам ответственности. Немаловажное значение имеет определение причин и «виновников» имевших место отклонений от исполнения плана, сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение сформированных бюджетов, рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами, а также рациональный формат отчетов об исполнении планов. Как правило, система контроллинга предполагает возможность последующего прогнозирования развития хозяйствующего субъекта таким образом, чтобы определить истинные цели лиц, принимающих решения, которые будут предусматриваться при составлении плана дальнейшего развития данной системы.
При организации систем контроллинга большая роль отводится комплексному экономическому анализу и выбору индикаторов, контролю состояния которых уделяется особое внимание [9]. В настоящее время таким индикатором для крупнейших металлургических компаний России является EBITDA2 [5], что связано как с переходом на международные стандарты учета и восприятием общепринятой системы финансового анализа. Следует подчеркнуть, что отраслевые лидеры (в частности, компания «Северсталь») уже в течение нескольких лет ориентируют свою генеральную стратегию на достижение лидирующих позиций в мире именно по указанному финансовому показателю. Необходимо отметить, что изначально показатель EBITDA предназначался для анализа привлекательности сделок по слиянию (поглощению), осуществляемых за счет использования заемных средств, и получил широкое распространение за рубежом, начиная с 80-х гг. XX в.
Использование показателя EBITDA в качестве важнейшего индикатора стратегии устойчивого развития хозяйствующего субъекта обусловлена рядом его достоинств, таких как возможность оценки по данным публичной отчетности способности компании генериро-
2 EBITDA (сокр. от англ.: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.
вать доходы от своих операционных активов, т. е. без учета финансовых решений и применяемой амортизационной политики, а также определять максимальный объем займа, который может обслуживать компания.
Необходимо отметить также, что показатель EBITDA не лишен недостатков, прежде всего, это неполный перечень фактически осуществляемых компаниями расходов, который используется при расчете данного индикатора. По мнению ряда экономистов, например, Уоррена Баффета3, EBITDA — это искусственный, усложненный показатель, менее реалистично отражающий состояние дел в компании, чем более привычные показатели чистой прибыли и чистого денежного потока.
Безусловно, что EBITDA — это промежуточный показатель деятельности компании, позволяющий взглянуть на эффективность компании без учета амортизации, финансовых вложений, налоговой нагрузки в части налога на прибыль, т. е. фактически дающий возможность оценить операционный результат бизнеса, который зачастую не является окончательным, даже если учесть налог на прибыль. Нередко возможна ситуация, когда высокое значение показателя EBITDA не гарантирует предприятию наличие чистой прибыли, если при существенной доле заемного финансирования большую часть заработанных средств придется выплачивать за обслуживание долга.
Однако показатель, по нашему мнению, незаменим в качестве индикатора в рамках функционирующей системы контроллинга для оценки целесообразности принятия стратегических управленческих решений в целях оптимизации своих расходов, в том числе и благодаря оптимизации амортизационной политики, а также при прогнозировании деятельности компаний.
Динамика важнейших финансовых показателей (чистая прибыль, операционная прибыль, EBITDA и уровень показателя EBITDA в расчете на 1 т реализованной металлопродукции) (табл. 4) характеризует потенциал бизнеса. Следует подчеркнуть, что значение показателя EBITDA у крупнейших металлургических компаний России по итогам работы за 2012 г. превысило значение аналогичного показателя у ArcelorMittal — самой крупной в мире сталелитейной компании.
3 Уоррен Баффет — мультимиллиардер, инвестор.
Таблица 4
Динамика чистой прибыли (убытка), операционной прибыли и показателя ББП^Л крупнейших металлургических компаний России в сравнении с компанией Лгсе1огМШа[
Компания 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Чистая прибыль (убыток), млн долл.
Евраз 2 217 1 797 (1251) 470 453 (335)
Северсталь 1 850 2 029 (1 119) (515) 1 743 994
ММК 1 306 1 081 219 232 (125) (94)
НЛМК 2 247 2 279 215 1 224 1 315 610
ArcelorMittal 11 850 10 439 114 3 005 2 259 (3 844)
Операционная прибыль (убыток), млн долл.
Евраз 3 523 3 632 (1 047) 1 330 1 860 243
Северсталь 2 807 3 982 859 2 504 2 917 1 371
ММК 1 453 1 174 288 610 365 266
НЛМК 2 998 4 061 892 1 795 1 666 1 133
ArcelorMittal 14 830 12 236 (1 470) 3 605 4 898 (3 226)
EBITDA, млн долл.
Евраз 4 305 6 215 1 237 2 350 2 898 2 012
Северсталь 3 653 4 820 1 589 3 263 3 584 2 119
ММК 2 407 2 204 1 285 1 606 1 336 1 356
НЛМК 3 336 4 538 1 444 2 349 2 282 1 901
ArcelorMittal 19 400 18 336 3 104 8 000 9 567 1 458
EBITDA на 1 т продукции, долл.
Евраз 282 385 87 160 190 141
Северсталь 276 316 134 245 242 145
ММК 197 202 147 157 125 123
НЛМК 361 442 136 202 178 125
ArcelorMittal 177 180 45 94 112 21
Исследование показателей рентабельности (табл. 5) свидетельствует о том, что металлурги стремятся к преодолению последствий финансово-экономического кризиса и изысканию внутренних резервов повышения эффективности хозяйствования, одним из направлений которого можно считать создание системы комплексного контроллинга на всех стадиях производственно-хозяйственной деятельности: снабжение, сбыт, производство, финансы.
Анализируя публичные данные консолидированных отчетов крупнейших металлур-
гических компаний, подготовленных по международным стандартам учета и представленных на официальных сайтах указанных экономических субъектов, мы установили степень влияния величины коммерческих расходов на изменение показателя EBITDA за период 2007—2012 гг. включительно.
Результаты анализа динамики показателя EBITDA за период 2007—2012 гг. свидетельствуют о ее циклическом характере и явно выраженном снижении в 2012 г., по сравнению с 2011 г. (рис. 2).
Таблица 5
Динамика рентабельности продаж крупнейших металлургических компаний России и мира, %
Компания 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Рентабельность продаж по чистой прибыли (убытку)
Евраз 17,3 8,8 —12,8 3,5 2,8 —2,3
Северсталь 11,9 12,6 —11,7 —3,8 11,0 7,0
ММК 15,9 10,2 4,3 3,0 —1,3 —1,0
НЛМК 29,1 19,5 3,5 14,7 11,2 5,0
ArcelorMittal 11,3 8,4 0,2 3,9 2,4 —4,6
Рентабельность продаж по операционной прибыли (убытку)
Евраз 27,5 17,8 —10,7 9,9 11,3 1,7
Северсталь 18,1 24,8 9,0 18,4 18,4 9,7
ММК 17,7 11,1 5,7 7,9 3,9 2,9
НЛМК 38,8 34,7 14,5 21,5 14,2 9,3
ArcelorMittal 14,1 9,8 2,4 4,6 5,2 3,8
Рентабельность продаж по EBITDA (EBITDA margin)
Евраз 33,6 30,5 12,7 17,5 17,7 13,7
Северсталь 23,6 30,0 16,6 24,0 22,7 15,0
ММК 29,4 20,9 25,3 20,8 14,4 14,5
НЛМК 43,2 38,8 23,5 28,1 19,5 15,6
ArcelorMittal 18,4 14,7 5,1 10,3 10,2 1,7
Млн долл. 7 000 6 000 5 000 4 000 43000 -2000 -1 000 --
□ Евраз
□ Северсталь
□ ММК
□ НЛМК □ArcelorMittal
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Рис. 2. Динамика показателей EBITDA крупнейших металлургических компаний России и мира
0
% 50
2007
2008
2009
2010
2011
2012
■ Евраз Северсталь
Д ММК —К— НЛМК —Ж— Arcelor Mittal
Рис. 3. Динамика показателей EBITDA margin (рентабельность по EBITDA) крупнейших металлургических компаний России в сравнении с ArcelorMittal
Исследование динамики показателя EBITDA margin (рентабельность продаж по EBITDA) (рис. 3) свидетельствует о наличии явно выраженной тенденции к снижению эффективности хозяйствования рассматриваемых компаний после некоторого «подъема» в 2010 г.
Анализируя по данным финансовой отчетности степень влияния на показатель EBITDA различных факторов, мы использовали следующие аддитивные модели и основные методические принципы его формирования.
Для факторов первого порядка, влияющих на EBITDA:
EBITDA = OP + D & A + OF, (1)
где EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации; OP (Operating Profit) — операционная прибыль; D&A (Depreciation and Amortization) — амортизация и износ нематериальных активов и основных средств; OF (Other Factors) — другие влияющие факторы (убыток от выбытия основных средств, доля в финансовых результатах зависимых предприятий).
Для факторов второго порядка, влияющих на EBITDA через операционную прибыль, использовано выражение
OP = R - CR - S & DC - (2)
- G & AE - OOI & OOE, (2)
где R (Revenue) — выручка-нетто от реализации продукции, товаров, работ и услуг; CR (Cost of Revenue) — себестоимость реализо-
ванной продукции, товаров, работ и услуг; S&DC (Selling and Distribution Costs) — коммерческие расходы; G&AE (General and Administrative Expenses) — управленческие расходы; OOI&OOE (Other Operation Income and OtherOperation Expenses) — другие операционные доходы и расходы.
Для оценки степени влияния различных факторов (первого или второго порядка) на общее изменение результативного показателя — EBITDA мы предлагаем следующую шкалу: при значении доли влияния какого-либо фактора меньше 5 %, степень влияния исследуемого фактора признается «несущественной»; при значении доли влияния от 5 % до 25 % —«существенной»; от 25 % до 45 % — «значительной»; от 45 % до 95 % — «преобладающей»; свыше 95 % — «определяющей».
Полученные результаты. Результаты исследования степени влияния факторов второго порядка (табл. 6) свидетельствуют о том, что за шесть лет несущественное влияние коммерческих расходов отмечается только у ММК, что обусловлено как проводимой политикой по сокращению неэффективных расходов, так и внедрением в компании системы логистического контроллинга [7], позволившей сдерживать необоснованный рост расходов, сопровождающих процесс реализации металлопродукции в условиях пониженного на нее спроса. В 2011—2012 гг. положительная тенденция в управлении коммерческими расходами отмечается также для группы компаний «Северсталь».
Таблица 6
Влияние изменения коммерческих расходов на показатель EBITDA крупнейших металлургических компаний
России и мира
Общее изменение Изменение Степень
Компания показателя EBITDA коммерческих расходов влияния изме- Оценка степени влияния
млн долл. Темп прироста, % млн долл. Темп прироста, % нения коммерческих расходов на EBITDA
За шесть лет (в 2012 г. относительно 2007 г.)
Евраз —2293 —53,3 672 124,7 29,3 Значительное
Северсталь — 1534 —42,0 105 11,1 6,8 Существенное
ММК —1051 —43,7 —2 —0,4 0,2 Несущественное
НЛМК — 1435 —43,0 701 158,2 48,9 Преобладающее
ArcelorMittal (добав- —17 942 —92,5 —2 111 —38,9 11,8 Существенное
лены управленческие расходы)
За два года (в 2012 г. относительно 2011 г.)
Евраз —886 —30,6 57 4,9 6,4 Существенное
Северсталь — 1465 —40,9 —53 —4,8 3,6 Несущественное
ММК 20 1,5 50 10,0 250 Определяющее
НЛМК —381 — 16,7 171 17,6 44,9 Преобладающее
ArcelorMittal (добав- —8109 —84,8 —234 —6,6 2,9 Несущественное
лены управленческие расходы)
Таблица 7
Влияние изменения коммерческих расходов на показатель EBITDA на 1 т металлопродукции крупнейших металлургических компаний России и мира
Компания Общее изменение показателя EBITDA на 1 т металлопродукции Изменение коммерческих расходов на 1 т металлопродукции Степень влияния изменения коммерческих Оценка степени
млн долл. Темп прироста, % млн долл. Темп прироста, % расходов на EBITDA, %
За шесть лет (в 2012 г. относительно 2007 г.)
Евраз —141 —49,9 50 140,6 35,3 Значительное
Северсталь —131 —47,4 1 0,9 0,5 Несущественное
ММК —74 —37,7 5 10,2 6,2 Существенное
НЛМК —236 —65,4 27 56,8 11,5 Существенное
ArcelorMittal (добавлены управленческие расходы) —156 —87,9 —1 —1,5 0,5 Несущественное
За два года (в 2012 г. относительно 2011 г.)
Евраз —49 —25,8 9 12,2 18,8 Существенное
Северсталь —97 —40,0 —3 —3,4 2,6 Несущественное
ММК —3 —2,0 3 6,2 100,0 Определяющее
НЛМК —53 —29,6 —1 —0,7 1,0 Несущественное
ArcelorMittal (добавлены управленческие расходы) —90 —80,8 7 17,7 8,1 Существенное
Исследование сложившихся пропорций и степени влияния коммерческих расходов на показатель EBITDA, пересчитанный на 1 т металлопродукции (табл. 7), также подтверждает целесообразность организации комплексной системы контроллинга, позволяющей оценивать сложившуюся ситуацию и прогнозировать динамику контролируемых показателей при различных вариантах принимаемых управленческих решениях.
Таким образом, у российских металлургических компаний имеются существенные резервы для повышения эффективности хозяйствования даже в условиях нестабильного и нередко снижающегося спроса на металлопродукцию, о чем свидетельствует более высокая доля управленческих и коммерческих расходов в структуре как выручки-нетто, так и в составе показателя EBITDA. Все это в значительной степени определяет целесообраз-
ность более широкого использования среди современных инструментов менеджмента комплексной системы контроллинга, направленной на создание условий, препятствующих неэффективному использованию всех имеющихся у металлургических компаний ресурсов.
Однако в целях формирования конкретных рекомендаций в части управления значением показателя EBITDA данных только бухгалтерской (финансовой) отчетности, как правило, недостаточно. Необходима информация внутренней управленческой отчетности, которая формируется в рамках системы комплексного контроллинга и позволяет прогнозировать значение показателя EBITDA при изменении внутренних и внешних условиях функционирования металлургических компаний России, обеспечивая устойчивое состояние отрасли в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Иванов, В.Г. Взаимосвязь систем кадрового и социального контроллинга на промышленном предприятии [Текст] / В.Г Иванов, Е.Н. Харитонова // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. 2011. № 2. С. 254—257.
2. Овчаренко, Н.А. Методологические подходы к созданию и развитию конкурентной среды в промышленности России [Текст] / Н.А. Овчаренко // Известия Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. 2011. № 4. С. 20—26.
3. Радионова, Ю.В. Современные организационные формы, методы и механизмы реализации корпоративной стратегии инновационного развития [Текст] / Ю.В. Радионова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. № 6 (161). С. 131—136.
4. Савинов, Г.В. Анализ устойчивости финансовых процессов [Текст] / Г.В. Савинов, И.В. Золотухин // Известия Санкт-петербургского государственного университета экономики и финансов. 2011. № 6. С. 6—12.
5. Харитонова, Н.А. Использование показателя EBITDA в оценке эффективности бизнеса крупнейших металлургических компаний России [Текст] / Н.А. Харитонова // Фундаментальные и прикладные проблемы эффективности предпринимательства в условиях глобализации экономики: матер. Междунар. науч. конгресса (25—26 июня 2013 г.) / Финансовый университет при Правительстве РФ. М.: Изд-во ФУ, 2013. С. 106—107.
6. Харитонова, Н.А. Контроллинг как антикризисный инструмент управления группой компаний [Текст] / Н.А. Харитонова, Н.Б. Касымова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского
государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. № 4 (175). С. 90-94.
7. Харитонова, Н.А. К вопросу о формировании комплексной системы сбытового логистического контроллинга на промышленном предприятии [Текст] / Н.А. Харитонова, Е.Н. Харитонова, Е.Ю. Сарана // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2009. № 1 (71). С. 188-192.
8. Харитонова, Н.А. Исследование степени влияния коммерческих расходов на финансовые показатели крупнейших металлургических компаний России [Текст] / Н.А. Харитонова, Е.Н. Харитонова,
B.Н. Харитонова // Эффективная логистика: сб. ст. VI Всерос. науч.-практ. конф. с междунар. участием. Челябинск: Изд. центр ЮУрГУ, 2013. С. 316-325.
9. Цацулин, А.Н. Экономический анализ комплексной инновационной активности: сущность и подходы [Текст] / А.Н. Цацулин, А.В. Бабкин // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. № 4 (151).
C. 132-144.
10. Шляго, Н.Н. Системная концепция контроллинга как проявление экономико-организационных теорий управления [Текст] / Н.Н. Шляго // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. № 5 (156). С. 66—70.
11. [Электронный ресурс] : офиц. сайты компаний Евраз (URL: www.evraz.com), группы компаний ММК (URL: www.mmk.ru), НЛМК (URL: www.nlmk.ru), Северсталь (URL: www.severstal.ru), ArcelorMittal (URL: www.arcelormittal.com), World Steel Association (URL: www.worldsteel.org).
REFERENCES
1. Ivanov V.G., Kharitonova E.N. Vzaimosviaz' sistem kadrovogo i sotsial'nogo kontrollinga na promyshlennom predpriiatii. Aktual'nye problemy sovremennoi nauki, tekhniki i obrazovaniia. 2011. № 2. S. 254-257. (rus)
2. Ovcharenko N.A. Metodologicheskie podkhody k sozdaniiu i razvitiiu konkurentnoi sredy v promyshlennosti Rossii. Izvestiia Sankt-peterburgskogo gosudarstvennogo universiteta ekonomiki i finansov. 2011. № 4. S. 20-26. (rus)
3. Radionova Yu.V. Modern organizational forms, methods and mechanisms of the corporate innovation strategy. St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics, 2012, no. 6 (161), pp. 131—136. (rus)
4. Savinov G.V., Zolotukhin I.V. Analiz ustoichivosti finansovykh protsessov. Izvestiia Sankt-peterburgskogo gosudarstvennogo universiteta ekonomiki i finansov. 2011. № 6. S. 6—12. (rus)
5. Kharitonova N.A. Ispol'zovanie pokazatelia EBITDA v otsenke effektivnosti biznesa krupneishikh metallurgicheskikh kompanii Rossii. Fundamental'nye i prikladnye problemy effektivnosti predprinimatel'stva v usloviiakh globalizatsii ekonomiki : materialy Mezhdunarodnogo nauchnogo kongressa (25—26 iiunia 2013 goda). Finansovyi universitet pri Pravitel'stve Rossiiskoi. M.: Izd-vo FU, 2013. S. 106—107. (rus)
6. Kasymovа N.B., Haritonova N.A. Controlling as antirecessionary tool managements of group of companies. St. Petersburg State Polytechnical University
Journal. Economics, 2013, no. 4 (175), pp. 90—94. (rus)
7. Kharitonova N.A., Kharitonova E.N., Sarana E.J.
Perfection of a method of management by complex system of marketing logistic controlling for the industrial enterprises. St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics, 2009, no. 1 (71), рр. 188—192. (rus)
8. Kharitonova N.A., Kharitonova E.N., Kharitonova V.N. Issledovanie stepeni vliianiia kommercheskikh raskhodov na finansovye pokazateli krupneishikh metallurgicheskikh kompanii Rossii. Effektivnaia logistika: sb. st. VI Vseros. nauch.-prakt. konf. s mezhdunar. uchastiem. Cheliabinsk: Izd. tsentr IuUrGU, 2013. S. 316—325. (rus)
9. Tsatsulin A.N., Babkin A.V. Economic analysis of integrated innovation activity: essence and approaches. St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics, 2012, no. 4 (151), pp. 132—144. (rus)
10. Shlyago N.N. System concept of controlling as reflection of modern economical and organizational approaches to the administration task. St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics, 2012, no. 5 (156), pp. 66—70. (rus)
11. Ofits. saity kompanii Evraz (URL: www.evraz.com), gruppy kompanii MMK (URL: www.mmk.ru), NLMK (URL: www.nlmk.ru), Severstal' (URL: www.severstal.ru), ArcelorMittal (URL: www.arcelormittal.com), World Steel Association (URL: www.worldsteel.org). (rus)
ХАРИТОНОВА Наталия Анатольевна — профессор кафедры «Экономика организации» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор. 125993, Ленинградский пр., д. 49, г. Москва, Россия.
KHARITONOVА Natalia A. — Financial University under the Government of the Russian Federation. 125993. Leningradsky av. 49. Moscow. Russia.
ХАРИТОНОВА Екатерина Николаевна — профессор кафедры «Менеджмент» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор. 125993, Ленинградский пр., д. 49, г. Москва, Россия.
KHARITONOVА Ekaterina N. — Financial University under the Government of the Russian Federation. 125993. Leningradsky av. 49. Moscow. Russia.
© Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, 2013
