CC BY
111
ЭКОНОМИКА
УДК 33.658
А. Л. Аристархов
ПРИМЕНЕНИЕ АУТСОРСИНГА В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В представленной статье определено понятие аутсорсинга, описаны причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу, в частности, на примере ОАО «Оренбургнефть» показана стратегическая важность применения аутсорсинга на нефтедобывающих предприятиях.
Стратегия реструктуризации предприятия должна очерчивать границы будущего бизнеса и определять его конкурентные преимущества или сферу исключительной компетенции, которые позволяют компании успешно конкурировать в выбранной области предпринимательской деятельности.
Конкуренция обладает определенными положительными моментами, она заставляет предприятия осуществлять постоянный мониторинг рыночной ситуации, оценивать взаимоотношения с партнерами и конкурентами, более четко определять целевые группы покупателей, за которые ведется конкурентная борьба с другими предприятиями. Кроме того, конкуренция способствует позиционированию предприятия во внешней среде, что помогает увидеть, по каким направлениям деятельности, на каких рынках данному предприятию следует быть лидером, а с каких рынков надо уйти.
В таких же условиях осуществляет свою производственную деятельность на российском рынке и за рубежом ОАО «Оренбургнефть».
Чтобы обеспечить необходимые конкурентные преимущества и воплотить в жизнь задуманную стратегию, компаниям отрасли требуется более глубокая специализация в своей ключевой сфере деятельности. Несмотря на кажущуюся «второстепенность» неключевых функций, пренебрежение и недостаток внимания к ним может привести к очень нежелательным результатам. Поэтому во многих компаниях нефтяной отрасли в качестве основного инструмента в решении отмеченных выше проблем был использован аутсорсинг.
Аутсорсинг (англ. outsourcing) - это совокупность организационных управленческих решений, заключающихся в передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
В настоящее время наблюдается тенденция широкого использования аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики. В мировой практике бизнеса уже довольно давно сформировался перечень услуг, которые охотно передаются на аутсорсинг компаниям, специализирующимся именно в данном виде деятельности. Типовые услуги аутсорсинга - это финансовый аудит, бухгал-
терский учет, управленческий консалтинг, управление ИТ-инфраструктурой, маркетинговый консалтинг, рекламные кампании и рекламные услуги, web-проекты [1].
К причинам, по которым компании прибегают к аутсорсингу, можно отнести следующие:
- возрастающее усложнение бизнес-процессов;
- стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки;
- возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании.
Применение названной формы проявления общественного разделения труда характерно для ОАО «Оренбургнефть».
Во втором полугодии 2002 г. ОАО «Оренбургнефть» провело ряд мероприятий, направленных на вывод из его состава непрофильных структурных подразделений. Выведенные из состава ОАО «Оренбургнефть» структурные подразделения были переданы в оперативное управление вновь созданному управляющему предприятию.
Основное производственное предприятие компании осуществило передачу определенной части непрофильных функций одному провайдеру - во вновь созданный единый центр по оказанию услуг. Выбор провайдера был продиктован четырьмя факторами:
- технологическими компонентами (услуги клиент получает из удаленного доступа);
- количеством клиентов (провайдер обслуживает нескольких клиентов, требующих те же самые процессы или похожие, управляя персоналом и технологиями из единого центра);
- количеством обслуживаемых участков (услуги обеспечиваются в несколько географических точек области, за счет чего достигается эффект масштаба);
- оказываемыми услугами (повторяющиеся процессы подвергаются управлению гораздо лучше из единых центров по оказанию услуг, чем те, которые требуют индивидуального подхода).
Необходимо разграничивать 1Т-аутсорсинг (аутсорсинг информационных технологий) и аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО-business process outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию, и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с 1Т-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний [2].
1Т-аутсорсинг - это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно: обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка пуб-
личных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, офшорное программирование [3].
Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Но аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.
Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства: ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса, диверсифицировать выпускаемую продукцию и, наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.
В качестве наиболее оптимального, т.е. простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнес-системы рекомендуется матрица аутсорсинга бизнес-процессов, представленная на рисунке 1.
Качество компетенций (работ) результатов по сравнению с рынком
Низкое Не изменилось Высокое
1. Обучение (развитие компетенции) и сотрудничество с лидером отрасли 2. Развитие компетенций и активов (инвестиции) 3. Защита компетенций и активов
4. Ликвидация, покупка результатов у лидера отрасли 5. Использование 6. Выделение (диверсификация)
7. Ликвидация, покупка результатов на рынке (тендеры) 8. Ликвидация, покупка результатов на рынке (перевод персонала) 9. Выделение (продажа)
Рис. 1 Матрица аутсорсинга
Матрица аутсорсинга позволяет провести анализ и определить те аспекты деятельности, которые бизнес-системе выгоднее приобретать на стороне [4].
Матрица аутсорсинга представляет собой достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам):
1) качество собственных компетенций по сравнению с конкурентами (по оси абсцисс). В данном разрезе могут использоваться для анализа такие объекты, как отдельные функции деятельности, внутренние продукты и т.д., но оптимальным параметром является оценка компетенций по отдельным бизнес-процессам;
2) стратегическая важность (по оси ординат). Этот фактор показывает степень важности оцениваемого параметра, т.е. компетенции или бизнес-процесса в некоей области деятельности, с точки зрения наших стратегий.
Анализ деятельности компании с помощью матрицы аутсорсинга предполагает разнесение бизнес-процессов по основным ее девяти полям и принятие решений в зависимости от поля, в которое такой бизнес-процесс попал.
Поле 1 «Обучение (развитие компетенции) и сотрудничество с лидером отрасли». Этот квадрант показывает высокую стратегическую важность бизнес-процесса (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень осуществления бизнес-процесса с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества такого бизнес-процесса. Очевидно решение - создавать такие бизнес-процессы у себя в компании, но, пока бизнес-процессы будут созданы, может быть потеряно время. Покупать эти бизнес-процессы (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно: можно попасть в зависимость от поставщиков, поэтому на первом этапе необходимо установить долгосрочные отношения с теми, кто этими бизнес-процессами обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные бизнес-процессы созданы, они попадают в поле 2.
Поле 2 «Развитие компетенций и активов (инвестиции)». В этом поле существует высокая стратегическая важность и средний уровень качества осуществления бизнес-процесса. Стратегическая важность высока: бизнес-процессы надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих бизнес-процессов. Также ввиду важности бизнес-процессов необходимо организовывать защиту их носителей: устанавливать высокие «барьеры выхода», повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов -носителей компетенции по этим бизнес-процессам в компании.
Поле 3 «Защита компетенций и активов». Здесь высокая стратегическая важность, высокий уровень компетенции. Максимальный акцент делается на защиту бизнес-процесса (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают бизнес, это то, про что «стальной король» Америки Эндрю Карнеги сказал: «Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, все, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!». Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих бизнес-процессов в отдельный вид бизнеса. Необходимо отделить их от рисков бизнес-системы в целом.
Поле 4 «Ликвидация, покупка результатов у лидера отрасли». Это
поле имеет среднюю стратегическую важность и низкий уровень качества осуществления бизнес-процесса. Поскольку зависимость от такого бизнес-процесса достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с производителями таких бизнес-процессов. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких бизнес-процессов с точки зрения стратегической важности возрастет.
Поле 5 «Использование». В поле существует средняя стратегическая значимость и средний уровень качества бизнес-процессов. Необходимо принимать решение об улучшении качества осуществления бизнес-процесса. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих бизнес-процессов в поле 6, позволяющее диверсифицировать деятельность.
Поле 6 «Выделение (диверсификация)». Поле показывает среднюю стратегическую важность, но уровень бизнес-процесса выше рыночного. При этом существует зависимость от этого бизнес-процесса, но не использовать этот бизнес-процесс для расширения деятельности нерационально. Необходимо продавать результаты бизнес-процесса на стороне; возможно, эти результаты будут основной деятельностью через пять-десять лет. Не стоит бояться того, что деятельность исполнителей этого бизнес-процесса укрепит конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно, очень ценного ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею.
Поле 7 «Ликвидация, покупка результатов на рынке (тендеры)». Поле соответствует низкой стратегической важности и низкому уровню компетенций. Этот бизнес-процесс необходимо ликвидировать и покупать на стороне результаты у специалистов. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше.
Поле 8 «Ликвидация, покупка результатов на рынке (перевод персонала)» (низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций). Для бизнеса эта деятельность не является приоритетной: зачем такие специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте все затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.
Поле 9 «Выделение (продажа)». Это одно из самых интересных полей. Стратегически деятельность не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Непрофильный бизнес не усиливает деятельность, а ослабляет ее, оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес.
Для получения успешного опыта аутсорсинга необходимы четкое осознание выгоды и необходимости такого шага, психологическая и материальная готовность к дополнительным расходам, которые обязательно последуют вслед за передачей бизнес-процесса на сторону.
Список литературы
1. Таймал, Р. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью / Р. Таймал, И. П. Пичугин // Коммерсантъ. - 2001. - № 9. - С. 56-57.
2. Кравченко, Е. Зарубежные сервисные компании на нефтяном рынке России / Е. Кравченко // Финансовые известия. - 2002. - № 3. - С. 7.
3. Хлебников, Д. В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы / Д. В. Хлебников // Компас промышленной реструктуризации. - 2004. - № 2.
4. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологиименеджмента / Б. А. Аникин, И. Л. Рудая. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
