CC BY
335
Dragan Pamučar,
porucnik, dipl. inž.
Vojna akademija, Beograd
PRIMENA SWOT ANALIZE NA SISTEM INTEGRALNOG TRANSPORTA VOJSKE SRBIJE
UDC: 355.415.2/.3 (497.11)
Rezime:
U radu je prikazana primena SWOT analize na sistem integralnog transporta Vojske Srbije. Kao rezultat analize predstavljeni su ciljevi daljeg usavršavanja integralnog transporta, kao i mogući problemi generisani strateškim upravljanjem.
Ključne reči: integralni transport, SWOT analiza.
SWOT ANALYSIS OF THE INTERMODAL TRANSPORTATION SISTEM IN THE ARMY OF SERBIA
Summary:
This work presents the SWOT analysis application to the intermodal transportation sistem in the Army of Serbia. The analysis resulted in defining goals for the future development of intermodal transportation, as well as possible problems generated by strategic management.
Key words: intermodal transportation, SWOT analysis.
Uvod
Savremeni tržišni uslovi brzo uništa-vaju one koji nisu spremni ni sposobni da inoviraju ili, u najmanju ruku, da se adapti-raju. Otuda su se, u drugoj polovini XX veka, u menadžmentu preduzeća pojavili i vojni termini, kao što su strategija i taktika vođenja operacija preduzeća. U tu svrhu razvijene su savremene metode i tehnike strateškog menadžmenta, kao što su [1]: portfolio koncept, benCmarking, SWOT (TOWS) matrica, kriva iskustva, PIMS, metod scenarija, analiza jaza (gepa), matri-ca analize šansi i opasnosti i drugo. Sve one nalaze svoju primenu u raznim oblasti-ma i organizacijama, pa i u vojnim. Među-tim, u Vojsci Srbije ni jedna od navedenih tehnika do sada nije dovoljno eksploatisa-
na. U skladu sa aktivnostima koje su usme-rene na reformu sistema odbrane, u VS, a posebno u oblasti transporta, stvorene su mogućnosti i za primenu metoda iz oblasti strateškog menadžmenta.
Metoda strateškog menadžmenta koja je u dosadašnjoj primeni postigla najveći efekat je SWOT analiza. Naziv SWOT (TOWS) nastao je od poCetnih slova engleskih reCi Threats (pretnje), Opportunities (šanse), Weaknesses (sla-bosti) i Strenghts (jaCina). SWOT analiza je metoda koja u okviru preduzetih re-formskih aktivnosti može da posluži kao pogodan alat za procenu onoga što u or-ganizaciji treba eliminisati, delimiCno za-držati ili zadržati u potpunosti. Ova me-toda je jednostavna i izuzetno primamlji-va za istraživaCe.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
237
Osnovna ideja SWOT analize jeste utvrđivanje intemih snaga i slabosti, kao i ekstemih pretnji i mogućnosti. Na taj način ostvaruje se kontinuiran napredak i razvoj, a samim tim i konkurentska prednost.
Osnovni cilj ovoga rada jeste da se postave smernice upotrebe SWOT analize u transportu VS, odnosno u njegovom delu integralnog transporta.
Pojam strateškog menadžmenta
Strateški menadžment (po nekim autorima: upravljanje) jeste proces pomo-ću kojeg menadžeri formulišu i primenju-ju strategije, kojima će se omogućiti do-stizanje strateških ciljeva na optimalan način u datim uslovima okruženja i samog preduzeća. U najširem smislu može se de-finisati kao svesno usmeravanje poslov-nog sistema u skladu sa nj ego vim rele-vantnim okruženjem. To znači da je osnovni smisao strateškog menadžmenta obezbeđenje uspešnog funkcionisanja
svakog preduzeća u promenljivim uslovima poslovanja. Naime, dinamičnost pro-mena u okruženju prouzrokuje potrebu za adekvatnim prilagođavanjem preduzeća koja se bave transportom. Zato se potreba strateškog menadžmenta postavlja kao imperativ, imajući u vidu da se preduzeća koja se bave transportom uspešno prilago-đavaju promenama u složenom dinamič-kom okruženju, odnosno da se saobraćaj-ni sistem u celini efikasno inkorporira u evropski i svetski saobraćajni sistem. S druge strane, izbor strategije razvoja pred-stavlja jedno od najznačajnijih i najslože-nijih pitanja u poslovanju svakog predu-zeća, za čije projektovanje je potrebno ne samo dobro poznavanje relevantnog okru-ženja, već i samog preduzeća.
Strateški menadžment može da se definiše kao [1]: proces usmeravanja ak-tivnosti preduzeća kojim se, na bazi anti-cipacije šansi i opasnosti, na jednoj stra-ni, i jakih i slabih strana preduzeća, na drugoj, identifikuju kritični faktori po-slovnog uspeha, te, shodno prethodno utvrđenoj strateškoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi, kao i pravci, me-todi i instrumenti njihove optimalne rea-lizacije u dinamičkoj poslovnoj sredini.
Razvoj strateškog menadžmenta
Strateški menadžment nastao je kao rezultat spajanja najboljih ideja dva odvo-jena, paralelna, često međusobno ispreple-tana područja razmišljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su razvijeni u okviru pred-meta poslovne politike koja se izučava u poslovnim školama, a drugo je koncept dugoročnog poslovnog planiranja. Naime, dok poslovna politika uključuje principe i kriterijume za harmonično upravljanje re-sursima, funkcionalnim područjima i or-ganizacionim delovima, dotle dugoročno planiranje obuhvata utvrđivanje ciljeva i strategija, odnosno odgovor na pitanja kao što su: gde je preduzeće sada, gde treba da bude i kako stići tamo? [1].
Strateški menadžment je stekao punu afirmaciju u poslovnoj praksi i literaturi i široko je prihvaćen kao nezaobilazan predmet u većini institucija koje se bave obrazovanjem savremenih menadžera.
Razvoj strateškog menadžmenta može se sagledati i kroz razvoj sistema poslovnog planiranja, s tim da se obično navode četiri sledeće faze [1]:
- Prva faza je bazično finansijsko planiranje koje je karakteristično za mala i novoformirana preduzeća. Težište je na
238
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
pripremi i ostvarenju godišnjeg budžeta, pa planiranje služi kao osnova operativne kontrole poslovanja. Otuda se radi o krat-koročnom (tekućem i operativnom) pla-niranju i fokusu na funkcionalnim pod-ručjima gde, obično, nije zastupljeno predviđanje već se koriste analize i stan-dardi iz proteklog perioda.
- Drugu fazu karakteriše ozbiljnije uvažavanje predviđanja kao pretpostavke planiranju. Naime, rast i razvoj preduze-ća zahtevaju širi prostorni i duži vremen-ski horizont za osmišljavanje njegovog poslovanja, te se poseže za analizama okruženja i dugoročnijim prognozama. Međutim, ovde se još uvek radi o pasiv-nom odnosu prema sredini, u smislu da se u okviru prognoziranog toka događaja u sredini vrši statička alokacija resursa bez pretenzija da se tok događaja preu-smeri.
- Treća faza je eksterno orijentisano planiranje, koje je karakteristično za zre-lija i, po širini programa, složenija predu-zeća koja su spoznala prirodu tržišnog ambijenta, te uvažavaju marketing kon-cept u orijentaciji i realizaciji svoga poslovanja. Dinamičnost marketing sredine i umnožavanje alternativa za reagovanje preduzeća afirmišu strateško razmišlja-nje, pa se za identifikovanje i izbor strategy e ponašanja preduzeća zahteva te-meljnija analiza i predviđanje domaćeg i međunarodnog tržišta, uključujući i ana-lizu konkurencije. U ovoj fazi karakteri-stična je dinamička alokacija resursa.
Konačno, poslednju četvrtu fazu obeležava dominacija strateškog me-nadžmenta i pretenzija da se kroz razvi-jeni sistem predviđanja i, na njemu za-snovan sistem strateškog planiranja, utiče na događaje u sredini.
Opšti model strateškog
menadžmenta
Cilj strateškog menadžmenta jeste traženje odgovora preduzeća na promene do kojih dolazi u okruženju u kojem ono posluje. S druge strane, strateški menadž-ment treba da ukaže na konkurentske prednosti i nedostatke preduzeća i njego-ve delatnosti. To znači da treba da identi-fikuje postojeće i buduće probleme pred-uzeća i predvidi odgovarajuće načine i akcije za njihovo rešavanje pomoću ras-položivih resursa (kadrovskih, materijal-nih, finansijskih i informacionih) u po-stojećim i očekivanim uslovima poslova-nja [1].
U literaturi je, uglavnom, prihvaćen opšti model strateškog menadžmenta koji se sa određenim modifikacijama može primeniti na saobraćajna preduzeća, kao i na saobraćaj kao sistem u celini. Ovaj model sadrži sledeće elemente [1]:
- snimak i analizu okruženja,
- formulisanje strategije,
- sprovođenje strategije,
- kontrolu sprovođenja strategije.
Da bi definisali strateške ciljeve i
odgovarajuće strategije za njihovu reali-zaciju neophodno je izvršiti analizu okru-ženja u kome preduzeće posluje. Ova analiza obuhvata snimak i analizu naj-značajnijih faktora koji izazivaju promene i značajno utiču na poslovanje i razvoj preduzeća i potencijala kojima preduzeće raspolaže.
Eksternu sredinu preduzeća čine svi elementi (pojedinci, organizacije, institu-cije) i faktori (ekonomski, politički, prav-ni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaju stvarni ili potencijalni uti-caj na rezultate poslovanja preduzeća.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
239
Analiza eksteme sredine ima za rezultat identifikovanje mogućnosti i opasnosti. Opstanak preduzeća (po modelu prirodne selekcije) zavisi od usklađenosti struktur-nih karakteristika preduzeća i karakteri-stika sredine. Sredina omogućava op-stanak samo onim preduzećima koja se uspešno prilagođavaju promenama.
Potreba da se ostvari profit može biti u konfliktu sa željom društva za odgovor-nim ponašanjem. Zbog toga država, rade-ći u interesu društva kao celine, donosi i sprovodi zakone koji regulišu ponašanje preduzeća (štite se potrošači, konkurenci-ja, životna sredina, itd.). Pored ekonom-ske odgovornosti (biti rentabilan), pravne odgovornosti (uvažavati zakon) i etičke odgovornosti (obaveza da se radi ono što je opravdano i fer, izbegavati štetu) od preduzeća se očekuje i filantropska odgo-vornost (da preduzeće bude dobar građa-nin, da svojim sredstvima doprinosi po-boljšanju kvaliteta života).
Projektovanje strategije razvoja pred-uzeća predstavlja izuzetno složen i kom-pleksan zadatak. Strategija obuhvata projektovanje dugoročnih planova preduzeća za efikasno upravljanje poslovanjem i raz-vojem. Strategiju čine sledeće faze [2]:
- definisanje misije,
- definisanje ciljeva,
- projektovanje strategije,
- postavljanje smernica za politiku.
Misija predstavlja svrhu poslovanja
i filozofiju preduzeća. To znači da se mi-sijom određuje identitet preduzeća defi-nisanjem njegove svrhe i filozofije, pri čemu se razlikuje od drugih, odnosno de-finiše se sadašnja i buduća delatnost preduzeća. U tom smislu ona treba da bude tako definisana da omogućava opti-
malno projektovanje ciljeva koje predu-zeće treba da postigne.
Kao kriterijum za formulisanje misije mogu se koristiti:
- osnovna definicija transportne uslu-ge;
- definisanje korisnika transportnih usluga, kao transportnog tržišta;
- filozofija transportnih preduzeća;
- odgovornost prema društvu;
- javni imidž preduzeća i dr.
Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća, njegove jake i slabe strane, šanse i ograničenja, kao i raspolaganje materijalnim, finansij-skim i informacionim resursima. Misija saobraćajnog preduzeća može da bude: „da korisnicima obezbedi transportne usluge visokog kvaliteta sa konkurent-nom cenom na domaćem i međunarod-nom tržištu“ [3].
U poslednje vreme, kako u literaturi tako i u poslovnoj praksi, sve više se go-vori o viziji kao osnovnoj pretpostavci strateškog menadžmenta. Ona predsta-vlja dalekosežan pogled u budućnost i iz-raz nameravanih pravaca razvoja predu-zeća. Osobine dobre vizije su [3]:
- zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost;
- privlačna: pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih čiji su in-teresi prisutni u preduzeću;
- moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve;
- fokusirana: dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka;
- fleksibilna: dovoljno opšta da do-zvoli individualnu inicijativu i alternativ-ne oblike reagovanja s obzirom na pro-menljive uslove;
240
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
- pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima, može uspešno da se ob-jasni u roku od 5 minuta.
Moguće vizije saobraćajnog predu-zeća su [4]:
- da bude lider na tržištu transport-nih usluga;
- da ostvaruje najveći kvalitet usluga u svojoj oblasti,
- da ostvaruje najbolje finansijske rezultate u svojoj oblasti;
- da bude najatraktivnije preduzeće za kadrove u svojoj oblasti;
- da sarađuje sa najboljim partneri-ma u realizaciji usluga.
Na osnovu definisanja misije po-trebno je utvrditi dugoročne ciljeve pred-uzeća, definisanjem njihovog priori teta. Strategija predstavlja osnovni plan kojim se definiše način na koji će preduzeće re-alizovati svoju misiju i ciljeve, odnosno na koji način će preduzeće angažovati materijalne, finansijske, kadrovske i in-formacione resurse.
Sprovođenje strategije predstavlja proces realizacije izabrane alternativne strategije koji se često naziva operativ-nom strategijom.
U praksi se strategija sprovodi po-moću ljudi koji se nalaze na različitim ni-voima organizacije. Sprovođenje strategije organizacije i strategija poslovnih je-dinica vezano je za operativni menadž-ment, odnosno za operativne strategije koje se odnose na pojedine poslovne funkcije (marketing strategija, proizvod-na strategija, strategija kadrova, finansij-ska strategija). Posebno je značajno da se uspešno integrišu sve pojedine operativne strategije. Od posebnog je značaja pri-vrženost, angažovanje i zainteresovanost
svih zaposlenih kao i sistem nagrađiva-nja. Kontrola sprovođenja strategije ima za cilj otklanjanje određenih nedostataka i usavršavanje primenjenog modela strategy [i].
Menadžeri zato treba da imaju po-sebne veštine da sagledaju i prevaziđu prepreke i da obezbede efikasno obavlja-nje zadataka. Oni stalno procenjuju kako se strategija sprovodi i da li se ostvaruju ciljevi organizacije.
Kontrola ciljeva može biti kvantita-tivna i kvalitativna. Dok kontrola ciljeva predstavlja indirektnu kontrolu strategije, u direktnoj kontroli strategije najviše se zagovaraju kvalitativni pristupi, koji se zasnivaju na vrednosnom prosuđivanju menadžmenta.
Teorijske postavke SWOT metode
Metoda SWOT treba da omogući si-stematsku analizu pretnji i šansi, kao i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranama preduzeća, dok SWOT analiza predstavlja „alat“ za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabo-sti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama. Preduzeće bi trebalo da akti-vira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i odbrani se od pretnji (slika).
к Strenghts snage к Weaknesses slabosti
šanse pretnje
Opportunities Threats
1 r
Dijagram SWOT analize 3]
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
241
Na strani ekstemih faktora razlikuju se šanse i opasnosti, a u okviru internih mo-gućnosti utvrđuju se slabe i jake strane preduzeća. Primena SWOT metode u litera-turi često se naziva i SWOT analiza, pa će takav pristup biti korišćen i u ovom radu.
Da bi se kompletirala SWOT anali-za neophodno je zatražiti od nezavisne grupe individualaca da popune identičnu anketu, kako bi se videlo kako ostali gle-daju na celokupno poslovanje preduzeća. Pri tome je veoma važno da se kategorije sortiraju po važnosti.
Poželjno je da SWOT analizu izvrše menadžeri organizacije koji je dobro po-znaju, ali u saradnji sa spoljnim konsul-tantima (koji imaju specijalne analitičke veštine i nezavisno gledanje) zbog objek-tivnosti. Tipična SWOT analiza izrađuje se kao kvadrat od četiri polja u kojima se definiše svaki od ova četiri faktora. Time što se okruženje analizira kroz detaljan spisak povoljnih (šanse) i nepovoljnih (pretnje) faktora stimulira se istraživački napor i obezbeđuje realnost u definisanju strategija. Prema tome, sučeljavanjem eksternih (šanse i pretnje) i internih (sla-bosti i sposobnosti) faktora može se identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija ponašanja preduzeća (tabela 1):
- mini-mini strategija (WT), koja uključuje minimiziranje slabosti i pretnje. Primenjivaće je preduzeće kada se nađe u situaciji da mu je okruženje nepo-voljno, a preduzeće ima niz internih slabosti. U takvoj situaciji ono je pred dile-mom da li da se bori za spas ili da ide u likvidaciju. Moguće je, međutim, ići i na rešenje da se integriše sa drugim predu-zećima ili da drastično smanji obim po-slovanja, sa idejom da na taj način pre-brodi slabosti i nadom da će se u skoroj
budućnosti smanjiti pretnje iz eksternog okruženja;
- mini-maksi strategija (WO), koja podrazumeva minimiziranje slabosti i maksimiziranje šansi. Ova strategijska si-tuacija nastaje kada preduzeće sa stano-višta stanja eksternih faktora ima dobre šanse, ali je opterećeno internim slabosti-ma, pa nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruženja. Preduzeće može, pu-tem razvoja kooperativnih odnosa sa drugim preduzećima koja imaju tehnološki know-how i sl., da minimizira slabosti;
- maksi-mini strategija (ST), koja se odnosi na situaciju kada je preduzeće ja-ko, ali je eksterno okruženje takvo da predstavlja pretnju obimu i vrsti dosadaš-nje delatnosti. Preduzeće traži načine da iskoristi svoje jake strane i minimizira pretnje. Ono mora biti oprezno da svoje jake strane ne usmeri na pogrešno pod-ručje. Moraju se ponekad činiti i određe-ni kompromisi i prilagođavanje okruže-nju, ne isključujući ni mogućnost preori-jentacije delatnosti ili delovanja na okru-ženje u pravcu zaustavljanja procesa po-goršanja eksternih okruženja;
- maksi-maksi strategija (SO), koja se odnosi na situaciju kada je preduzeće jako, ali je eksterno okruženje takvo da predstavlja pretnju obimu i vrsti dosadaš-nje delatnosti. Preduzeće traži načine da iskoristi svoje jake strane i minimizira pretnje. Preduzeće mora biti oprezno da svoje jake strane ne usmeri na pogrešno područje. Moraju se ponekad činiti i od-ređeni kompromisi i prilagođavanje okruženju, ne isključujući ni mogućnost preorijentacije delatnosti ili delovanja na okruženje u pravcu zaustavljanja procesa pogoršanja eksternih okruženja [5].
242
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
Tabela 1
Utvrđivanje strategija SWOT analizom [3]
^\^UNUTRAŠNJI ^^-^AKTORI SPOLJASNJI^\^ FAKTORI ^ LISTA UNUTRAŠNJIH SMAGA 1 S 2. itd LISTA UNUTRAŠNJIH SLABOSTI 1 W 2. itd
LISTA SPOLJAŠNJIH MOGUĆNOSTI Maxi-Maxi Mini-Maxi
1 О 2. itd SO WO
LISTA SPOLJAŠNJIH PRETNJI Maxi-Mini Mini-Mini
1 T 2. itd ST WT
Najveća opasnost posle vršenja SWOT analize jeste nepreduzimanje ko-raka koji bi promenili zatečene karakteri-stike i osobine. Mnogi izvrše analizu svog preduzeća, ali kasnije nisu u mo-gućnosti, ili nemaju sredstava, da bilo šta promene u svom poslovanju i poziciji na tržištu. Može se zaključiti da se SWOT analiza može definisati kao sveobuhva-tan opis karakteristika i može da bude deo analitičkog odlučivanja.
Primena SWOT analize u sistemu integralnog transporta Vojske Srbije
Vojska Srbije, kao organizacija koja se finansira isključivo iz budžeta i kojoj je primarni cilj sprovođenje njenih misi-ja, svrstava se u neprofitne organizacije. S obzirom na odsustvo tržišnog načina poslovanja, Vojsci i njenoj transportnoj podršci SWOT analiza i ostale savreme-ne metode i tehnike strateškog menadž-menta gotovo su nepoznate, odnosno do sada nisu dovoljno primenjivane.
Savremeni svetski bezbednosni trendovi nameću potrebu za reformama vojnih organizacija, kao odgovor na glo-balne političke i ekonomske promene. Shodno tome, i Vojska mora prepoznati područja u kojima su radikalne promene
neophodne, ali i područja u kojima nisu potrebne ili su potrebne u neznatnoj me-ri. Spoznaja tih područja zahteva duži period konstantnog praćenj a aktivnosti usmerenih ka unapređenju ljudskog po-tencijala i materijalno-tehničkih sredsta-va, radi stvaranja takve organizacije koja će u potpunosti i sa uspehom moći da od-govori na buduće izazove.
U skladu sa reformama koje se spro-vode u okviru sistema odbrane stvorile su se mogućnosti za širu primenu savre-menijih metoda iz raznih oblasti strateš-kog menadžmenta.
SWOT analiza samo je jedna od metoda koja u okviru preduzetih reform-skih aktivnosti može da posluži kao po-godan instrument za procenu onoga što treba eliminisati, delimično zadržati ili zadržati u potpunosti. Brzi razvoj nauke, tehnike i tehnologije neminovno utiče na razvoj svih vidova transporta, promenu i usavršavanje strukture saobraćajnog sistema. Razna transportna sredstva i ure-đaji, zahvaljujući razvoju tehnike, danas mogu da služe različitim potrebama, ali se međusobno dopunjuju i delimično za-menjuju. Time se stvara njegova inte-gralnost, odnosno jedinstveni proces transporta tereta, uvođenjem novih tran-sportnih tehnika i tehnologija. Razna teh-nološka rešenja integralnog transporta predstavljaju pravu revoluciju u ovoj oblasti.
Pod pojmom integralni transport podrazumeva se prevoz kompletnih tovar-nih jedinica transportnim sredstvima razli-čitih vidova transporta (transportnim sred-stvima najmanje dva vida transporta) od pošiljaoca do primaoca tereta. Moderna tehnika i borbena sredstva velikih moguć-
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
243
nosti, koja su masovno zastupljena u opremi i naoružanju savremenih armija, unela su značajne promene u uslove rato-vanja i metode vođenja borbenih dejstava.
Radi definisanja pravaca daljeg raz-voja sistema integralnog transporta spro-vedena je SWOT analiza uticaja, tj. šansi i pretnji okruženja na sistem integralnog transporta u Vojsci.
Pri određivanju slabih strana inte-gralnog transporta neophodno je da se odgovori na sledeća pitanja:
Šta je potrebno poboljšati u sistemu integralnog transporta VS?
Šta je potrebno promeniti?
Šta treba da se uradi da bi se pobolj-šale performanse integralnog transporta?
Da bi se u potpunosti iskoristile šan-se veoma je bitno da se poznaju trendovi u sektoru integralnog transporta.
Opasnosti okruženja za integralni transport predstavljaju ključ protiv kojeg treba da se usmere napori održanja i daljeg razvoja integralnog transporta. Opasnosti okruženja mogu se ogledati u odli-vu kvalitetnog kadra, nepostojanju strate-gije razvoja - nacionalne i regionalne, zakonske regulative, inflacije, nedostatku finansijskih sredstava ili visokoj ceni, itd.
Jake strane integralnog transporta u Vojsci mogu se naglasiti ako se odgovori na neka od sledećih pitanja:
Kako iskoristiti jake strane integralnog transporta za korišćenje šansi okru-ženja?
Kako iskoristiti jake strane integral-nog transporta za odbranu od opasnosti okruženja?
Kako slabosti integralnog transporta mogu uticati na korišćenje šansi okruže-nja?
Kako slabosti integralnog transporta mogu da utiču na odbranu od opasnosti okruženja?
Šanse u okruženju mogu se kvalitet-no sagledati odgovorom na neka od sle-dećih pitanja:
Gde su dobre prilike?
Na koje interesantne trendove treba obratiti pažnju?
Za pravilnu izradu SWOT analize veoma je bitno da menadžer bude realan. U nekim slučajevima je dobro da se stavi u poziciju kupca, ili trećeg lica, i odgovori na pitanje „Koje jače strane vašeg preduzeća vide vaši korisnici?“
Nakon analiziranja internih i ekster-nih faktora pristupa se formulaciji strategy a razvoja integralnog transporta VS. Formulisane su dve strategije razvoja in-tegralnog transporta:
- „maksi-maksi“, koja predstavlja najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim uslovima sistem integralnog transporta maksimalno koristi svoje prednosti i raspoložive šanse radi daljeg razvoja;
- „mini-mini“, koja uključuje mini-miziranje slabosti i pretnji. Ova strategi-ja je izabrana zbog nepovoljnih uslova okruženja za razvoj integralnog transporta (slaba ekonomska moć države, zastarela sredstva...), a i sam sistem integralnog transporta u VS obiluje nizom internih slabosti. U takvoj situaciji si-stem integralnog transporta u VS može drastično da smanji obim svojih aktiv-nosti, sa idejom da na taj način prebrodi slabosti i nadom da će se u skoroj bu-dućnosti smanjiti pretnje iz eksternog okruženja.
244
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
Tabela 2
Faktori „mini-mini" strategije
Tabela 3
Faktori „ maksi-maksi" strategije
Snaga (Strengths) Sanse (Opportunities)
- mogućnost brze predi-slokacije jedinica, - racionalizacija celo-kupnog sistema distri-bucije robe, - povećanje bezbednosti rada radnika pri mani-pulaciji teretima, - zaštita tovarnih jedini-ca od atmosferskih uti-caja, - informativnost u pogle-du količine i vrste robe u skladišnim objekti- ma, - uspešan i brz manevar logističkih jedinica, - povećanje proizvodno-sti rada transportnih sredstava, - povećanje broja obrta transportnih sredstava, - brzo manipulisanje i transport materijalno-tehničkih sredstava, - smanjenje vremena za-državanja transportnih sredstava na utovarnim, istovarnim i pretovar-nim radnim mestima. - formiranje i rad centra za upravljanje transpor-tom i integralnim tran-sportom u Vojsci, - povećanje saradnje Vojske sa ministarstvi-ma nadležnim za po-slove u oblasti integral-nog transporta, - modernizacija postoje-ćih i uvođenje racional-nih integralnih sistema (sistem paleta i kontej-nera), - kompatibilnost tran-sportnog sistema Vojske Srbije sa transport-nim sistemom u druš-tvu, - standardizacija infor-macionih tehnologija u oblasti transporta, - izgradnja i adaptacija skladišta za primenu integralnog transporta, - povezanost skladišnih kompleksa sa ostalim vidovima transporta, - uvođenje i rukovođenje podsistema paletizacije u svim službama VS, - poboljšanje saradnje sa stranim armijama (NATO) po pitanju iskusta-va u integralnom tran-sportu, - unapređenje sistema obuke rukovaoca sred-stvima integralnog transporta, - operativna evidencija i uvođenje automatizo-vanog praćenja sredsta-va integralnog transporta (IT), - izrada tehničke doku-mentacije za svako sredstvo IT-a (opis, ru-kovanje, održavanje...), - definisanje normativa za opremanje IT-a svim elementima kon-tejnerskog sistema, na osnovu tokova materi-jalnih sredstava, - obrazovanje stručnih kadrova i izučavanje savremenih transport-nih tehnologija.
Slabosti (Weaknesses)
Pretnje (Threats)
nepostojanje strategije razvoja integralnog transporta na nivou Vojske,
nije definisano finansi-ranje sistema integral-nog transporta, tj. fi-nansiranje pojedinih segmenata planira se na različitim mestima, nepravovremeno rešava-nje organizacijsko-forma-cij skog pitanj a (obuka ru-kovalaca sredstvima, lič-na i materijalna formaci-ja),
nepostojanje akumulator-skih stanica u skladišti-ma, neophodnih za popu-nu akumulatora sredstava za manipulaciju na elek-trični pogon,
15% skladišnih objeka-ta je prilagođeno za rad sredstava IT-a 85% skladišta u Vojsci ne zadovoljava uslove neophodne za rad sred-stava za manipulaciju (maks. uspon i pad 37%),
neprilagođenost tran-sportnih sredstava zah-tevima IT-a produžava radnu operaciju, nepovoljan stepen isko-rišćenja tovarne i zapre-minske nosivosti tran-sportnih sredstava, nepostojanje razmene iskustava - dobre prak-se sa stranim armijama, neprilagođenost prila-znih saobraćajnica ter-minalima za sredstva IT-a,
neusklađenost tehničko-konstruktivnih karakteri-stika transportnih sred-stava različitih vidova saobraćaja za potrebe IT-a,
nepostojanje standardiza-cije u oblasti integralnog transporta Vojske, zastarelost skladišnih objekata i infrastruktu-re (izgrađeni pre 30 godina),
neusklađenost skladišnih objekata i infrastrukture zahtevima savremenih tehnologija transporta.
parcijalna rešenja, bez prethodnih istraživanja i usvajanja mogu da budu krupan tehnički i materijalni promašaj, nedostatak investicio-nih ulaganja u dalji raz-voj sistema IT-a, veći zahtevi za zaštitu životne sredine, smanjenje nivoa koor-dinacije po pitanju in-tegralnog transporta iz-među državnih organa, stručnih organizacija i institucija i Vojske, smanjenje motivacije angažovanih stručnih lica usled višegodiš-njeg napora a malih po-maka,
odlazak stručnog kadra iz oblasti integralnog transporta iz vojne organizacije.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
245
Na osnovu sprovedene SWOT anali-ze izvedeni su sledeći ciljevi, koje je neo-phodno sprovesti radi poboljšanja sistema integralnog transporta u Vojsci Srbije:
- standardizacija tovarnih jedinica i transportnih i pretovarnih sredstava i in-formatike u oblasti transporta;
- obezbeđenje kvalifikovanih ruko-valaca sredstvima integralnog transporta u jedinicama i ustanovama. Stoga je po-trebno da se u saradnji sa taktičkim i teh-ničkim nosiocima obezbede uslovi i mo-gućnost izvođenja obuke, ne samo ruko-valaca skladišnom mehanizacijom već i upravnih organa;
- sredstva manipulacije i pakovanja u VS ne smeju se usvojiti bez saglasnosti saobraćajne službe zbog potrebe usagla-šavanja. Izrazit problem predstavljaju sredstva pakovanja (osnovna i transport-na) koja treba da odgovore zahtevima tehnologija integralnog transporta, a ve-ćina taktičkih nosilaca ih ne poznaje i stalno stvara terete, koji ne odgovaraju paletizaciji i kontejnerizaciji;
- propisivanje svih vrsta tipova i sredstava skladišne mehanizacije, određi-vanje perspektivnosti, definisanje sredstava i opreme koji treba da se vode po operativnoj evidenciji i uvođenje u auto-matizovano praćenje;
- regulisanje postupka sa sredstvima skladišne mehanizacije koja nisu na listi perspektivnih i odrediti kada im završava životni ciklus;
- izrada tehničke dokumentacije za svako sredstvo posebno (samo za per-spektivna sredstva);
- sve tehničke radionice i tehničke remontne zavode osposobiti za izvršava-nje radova lakog, srednjeg i generalnog
remonta na sredstvima integralnog transporta putem: obuke stručne radne snage kod proizvođača i servisera sredstava integralnog transporta, opremanja radioni-ca alatima, opremom i uređajima za di-jagnosticiranje, servisno održavanje i re-mont, kao i opremanja tehničkih radioni-ca rezervnim delovima;
- izgradnju novih i adaptaciju po-stojećih skladišta obavljati po savreme-noj metodologiji i taktičko-tehničkim zahtevima;
- pri uvođenju kontejnerskog siste-ma transporta neophodna su prethodna sistemska i druga programirana istraživa-nja i opitovanje, jer parcijalna rešenja mogu doneti velike tehničke i materijalne promašaje;
- neophodno je da se odredi mesto kontejnerskog podsistema u sistemu inte-gralnog transporta, pouzdanost i razgra-ničenost sa podsistemom paleta i ostalim sistemima transporta, i da se, na osnovu toga i tokova materijalnih sredstava, de-finišu normativi za opremanje elementi-ma kontejnerskog sistema;
- potrebno je da se predloži optimal-no organizacijsko rešenje funkcionisanja kontejnerskog sistema u logističkoj podrš-ci VS i zemlje u celini u jedinstvenom transportnom sistemu, sa alternativama vezanim za materijalna ulaganja i efekte.
Zaključak
Savremene organizacije su, prateći trendove razvoja, odavno inkorporirale metode i tehnike strateškog menadžmen-ta u svoje funkcionisanje. Metode i tehni-ke strateškog menadžmenta u VS gotovo su nepoznate, odnosno do sada nisu ili su retko primenjivane u njenoj organizaciji.
246
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
Aktuelni proces reforme sistema od-brane mora doneti promene i na tom pla-nu. SWOT analiza i ostale metode strateš-kog menadžmenta u okviru tog procesa moraju da zauzmu mesto koje im pripada. Pri tome treba istaći da u primeni SWOT analize uopšte, pa samim tim i u saobra-ćajnoj podršci VS, treba biti obazriv, jer ova analiza je dijagnostičko sredstvo koje treba shvatiti kao pomoć (alat) menadž-mentu. To nije uputstvo već okvir za po-stavljanje određenih pitanja strateškog ka-raktera pri sprovođenju situacione analize ili formulisanja strategije.
Saobraćajna služba VS ima potre-ban kadrovski potencijal, koji će vreme-nom, zahvaljujući iskustvu, znati kako da maksimalno iskoristi sve prednosti SWOT analize.
Putem interne SWOT analize sticalo bi se iskustvo i menjala svest zaposlenih. Neke od takvih analiza upravo su SWOT analiza u oblasti integralnog transporta VS. Takve i slične studije veoma su zna-čajne za oporavak i transformaciju kom-pletnog odbrambenog sistema države.
Shodno tome, osnovni pravci delo-vanja u funkciji unapređenja poslovne prakse Vojske Srbije bili bi:
- široka i sveobuhvatna primena metoda strateškog menadžmenta u Voj-sci, posebno u njenoj logističkoj podršci,
- stalno unapređenje znanja svih za-poslenih, posebno menadžera na nižim hijerarhijskim nivoima,
- promena načina ponašanja, prime-nom savremenih menadžment tehnika,
- prihvatanje tržišne logike poslova-nja, u meri u kojoj je to moguće i oprav-dano...
Ne treba zanemariti činjenicu da im-plementacija bilo kakvih promena zavisi od spremnosti organizacije i zaposlenih za promene i prilagođavanje novom nači-nu rada, kao i to da samo zadovoljni rad-nici mogu ispuniti očekivanja korisnika i time doprineti unapređenju saobraćajne usluge. Upravo zbog toga SWOT analizu i treba shvatiti samo kao pomoć (alat) menadžmentu. Najvažnija stvar koju me-nadžment može učiniti jeste da kod rad-nika probudi svest da su u stanju da ura-de stvari koje nisu ni znali da mogu da urade, odnosno da ih pokrenu na rad pu-nim kapacitetom.
Literatura:
1] Milisavljević, M.: Osnovi strategijskog menadžmenta, dru-go izdanje, Poslovna škola Megatrend, Beograd, 1999.
2] Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje - menadž-ment pristup, FON, Beograd, 1998.
3] Vešović, V.: Menadžment u saobraćaju, peto dopunjeno izdanje, Saobraćajni fakultet, Beograd, 2003.
4] www.cimisys.com.
5] Jovanović, P.: Menadžment - teorija i praksa, drugo izdanje, Grafoslog, Beograd, 1996.
VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2008.
247
