CC BY
48Прикладные аспекты стратегического развития традиционных транснациональных компаний в сегменте розничных продаж
сч сч о сч
сч
о ш Ш X
<
m о х
X
Карелина Екатерина Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и международных экономических отношений ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», opferpriesterin@mail.ru
В настоящей статье нами обобщены проблемы стратегического развития транснациональных корпораций (ТНК) на примере кейсов конкретных корпораций, что было реализовано по ключевым направлениям реализации их стратегии, в частности: разработки и внедрения стратегии выхода компании на мировой рынок; оценки конкурентных позиций ТНК на мировом рынке; выявления императивов стратегического развития ТНК в условиях глобального кризиса; анализа отраслевых рисков в международной стратегии ТНК; развития международных коммуникаций компании. Первично нами обобщены ключевые аспекты механизмов разработки и внедрения стратегии ТНК на мировой рынок, что было реализовано на примере крупного транснационального гиганта IKEA, оперирующего в сегменте ритейла (розничных продаж) мебельной продукции. Ключевые слова: транснациональная корпорация, ритейл, глобальная цепочка создания стоимости, международная конкуренция, рынки сбыта, диверсификация, цифровизация.
Проведенный нами краткий анализ мирового рынка розничных продаж мебельной продукции показал, что его развитие детерминировано интенсивным развитием «умных городов» и строительства в целом. При этом АТР и Северная Америка лидируют на данном рынке, их доля составила в 2020 году 45 % и 21 % соответственно [6]. Преимущества цифровизации способствовали расширению международной торговли продукции за счет платформ электронной коммерции, что дало новые возможности производителям, ранее ограниченным одним регионом. Между тем, развитие инфраструктуры - ключевой фактор роста спроса на продукцию мебельной отрасли. Ключевые экспортеры мебели, за исключением, Китая и Вьетнама, сосредоточены в Западном полушарии. Экспорт мебели растет даже в развивающихся странах. Достигнув своего пика в 2014 г. (после восстановления от глобальной рецессии) далее наблюдалось снижение экспорта мебели. Вместе с тем, на период в 2021-2025 гг. прогнозируется средний рост темпа выручки в сегменте мебели и товаров для дома на уровне 6,7 % [5].
В целом, мы отмечаем высокий уровень конкуренции на мировом рынке мебели ввиду присутствия ТНК - KO-KUYO, Herman Miller, Kimball International, HNI Corp. Новым трендом развития отрасли стало внедрение продукции с дополнительными функциями, поэтому компании на рынке интегрируются с компаниями других отраслей (например, партнерство IKEA и Adidas) либо предлагают экологически чистую мебельную продукцию с использованием сертифицированной древесины и нетоксичных химикатов (Cisco Home). Также на мировом рынке растет спрос на импорт «умной мебели», комбинирующей массовую кастомизацию и веб-технологии визуализации, что уникально учитывает предпочтения и потребности каждого клиента. Иногда учитывается тренд появления многочисленного компактного жилья, что обусловило рост спроса на обустройство с экстремальной экономией пространства (такова специализация, например, у компании Resource Furniture) [11]. Также компании предоставляют услуги проектирования собственного интерьера, не выходя из дома. Специализированные магазины являются ведущим сегментом в мировом ри-тейле мебели, однако постепенно смещается тренд на онлайн-торговлю.
Компания IKEA является одним из лидеров в международной розничной торговле мебелью, представляя собой одно из направлений крупной корпорации INGKA Group. Розничная торговля включает 378 магазинов в 52 странах, которые посещают ежегодно более 700 млн. человек. Отношения основаны на стратегии франчайзинга: магазины IKEA платят франчайзеру Inter IKEAкомиссию (3 % от чистых продаж), получая взамен
право продавать ассортимент компании и управлять магазинами под брендом IKEA. Подразделение IKEA Industry, которое входит в Inter IKEA, производит порядка 11 % ассортимента IKEA, а оставшиеся 89 % группа получает от почти тысячи внешних поставщиков мебели и продовольствия [7]. К настоящему времени компанией созданы 45 центров в России, Китае, странах ЕС В 2018 году Индия стала 37 страной, где IKEA ведет свой бизнес. Мы отмечаем стабильный прирост выручки IKEA, которая не снижалась существенно даже в кризисные (за исключением 2020-го) годы (рис. 1).
Рис. 1. Динамика общемировой выручки IKEA Group в 20012020, млрд. евро
Источник: составлено по данным корпоративной отчетности компании.
Международная деятельность компании сосредоточена на четырех ключевых стратегиях:
- проникновение на новые рынки за счет сильного бренда, стандартизированных товаров высокого качества и низких цен (лидерство по издержкам достигается масштабами производства, хорошо развитыми глобальными цепочками создания стоимости (ГЦСС) и инновационным дизайном);
- развитие продукта; ассортимент товаров компании включает 12 тыс. продуктов, и ежегодно выпускается до 2 тыс. новых продуктов. Это стало возможным на основе уникальной модели стратегического партнерства и франчайзинга;
- поиск и развитие новых рынков сбыта для имеющихся продуктов на основе инвестиций в технологии;
- диверсификация за счет разработки новых товаров для новых рынков, а также развития ресторанного бизнеса, детских игровых площадок в магазинах.
Европейский рынок формирует 72 % продаж компании, что объясняется изначальной стратегией по захвату именно рынков стран Европы с понятными барьерами входа, привычной аудиторией и возможностями развития бренда. 25 % продаж приходится на страны Азии и Америки, что является хорошим показателем, учитывая, что компания лишь недавно работает на этих рынках и ей приходится конкурировать с уже зарекомендовавшими себя компаниями.
Подход IKEA к организации розничной торговли можно назвать достаточно простым, а стратегическим драйвером является подход к функциональности и единству, предполагающий экономию на сборке и доставке, компактную упаковку. Компания придерживается стратегии лидерства в издержках и считает истинной силой своего бренда дешевизну товаров, что в комбинации с функциональными и передовыми технологиями обеспечивает лояльность потребителей. Широкое при-
сутствие компании за рубежом и репутация бренда положительно воздействию на глобализацию в рамках международного франчайзинга, по которому компания работает на рынках 52 стран, включая 423 магазина. Такое глобальное присутствие обеспечивает известность компании и потенциальный рост спроса на ее продукцию.
Ключевой сильной сторон компании является одновременная комбинация низкой цены, высокого качества, функциональность дизайна и ассортимент (возможность найти «что-то для каждого»). Также известна «тактика второго эшелона», предполагающая, что если конкуренты запускают на рынок более дешевые аналоги, IKEA сразу же разрабатывает очередную версию данного товара по еще более низкой цене. При разработке нового продукта сначала устанавливается границы, выше которой не может подняться цена, а затем дизайнеры планируют тактику, чтобы вписаться в этот диапазон. Именно поэтому создание продукции может затягиваться.
Вместе с тем, мы отмечаем, что компания часто критикуется в части сомнительной рекламы, не адаптированной под зарубежные рынки, а также в связи с некачественной организацией труда для сотрудников. Стандартизация продуктов компании, в свою очередь, привела к тому, что на них есть спрос не на всех рынках. Также слабой стороной является невысокое качество некоторых товаров, которое сложно удовлетворить при стратегии низких цен и росте стоимости сырья. Фарук У. указывает [3], что это негативно отражается на имидже бренда.
Важным фактором развития IKEA как транснациональной компании мы считаем цифровизацию, которая для ритейловых компаний, действующих по всему миру, открывает новые возможности анализа зарубежных рынков и конкурентов благодаря ИИ, который также способствует формированию так называемых «микросегментов клиентов» [2, с. 3]. Также изменяются подходы к позиционированию, в рамках которого традиционно было принято рассматривать конкурентоспособность по качеству и цене. В настоящее время дополнительные преимущества получают ТНК в сфере розничной торговли, предлагающие дополнительные услуги (отдых, комфортный шопинг), формирующие клиентский опыт. Классический мерчендайзинг устаревает, поэтому компании разрабатывают специальные приложения «виртуальные примерочные», создают площадки электронной торговли, мобильные приложения, виртуальные программы и бонусы на базе технологии блокчейн.
Стратегия ценообразования также изменяется в условиях цифровизации: теперь цена не одинакова для всех клиентов, поскольку для них создаются кастомизи-рованные предложения и предлагаются разные цены, исходя из того, насколько клиент лоялен бренду. ГЦСС становятся более гибкими, а посылки с помощью цифровых технологий отслеживаются проще, т.е. имеет место переход к динамическим цепочкам в логистике.
Формат конкуренции также изменяется: ранее IKEA конкурировала с аналогичными ритейловыми компании, но сейчас она конкурирует с глобальными цифровыми платформами (ГЦП), которые, например, запускают свои мебельные бренды (бренд Rivetand Stone & Beam у компании Amazon), имеющие такие конкурентные преимущества как бесплатная доставка, простой онлайн-за-каз, предоставление готовой (а не подлежащей сборке)
О
СО >
с
из m
о
2 о м 2
сч сч
0 сч
сч
01
о ш Ш X
3
<
m о х
X
мебели. В качестве еще одного важного конкурента компании IKEA можно привести компанию Wayfair, под брендом которой в сети Интернет реализуется свыше 10 млн. товаров, поставляемых во многие страны через мощнейшую сеть поставок. Компания Target (США), в отличие от IKEA, имеет намного более доступную сеть (1,8 тыс. магазинов в США; справочно: в США есть только 56 магазинов IKEA). В Индии можно отметить такого цифрового конкурента как компанию Pepperfry, наиболее широко представленную как в онлайн, так и оффлайн сегменте продаж мебели в стране. Китайский бренд Hola также превосходит компанию IKEA по узнаваемости среди населения и количеству магазинов. В Великобритании значимый конкурент IKEA - компания John Lewis.Jet, являющаяся масштабной онлайн-платфор-мой [10].
С целью преодоления достаточно жесткой конкуренции на страновых рынках компания IKEA развивает стратегию привлечения клиентов на собственную он-лайн-платформу, однако отметим, что реализация такой стратегии весьма неопределённа в современных условиях, поскольку традиционные ТНК, основывающие собственные платформы, испытывают жесткую конкуренцию с многосторонними универсальными ГЦП. В 23 из 52 странах, в которых функционирует компания IKEA, она осуществляет онлайн-продажи, впечатляющие результаты которых (30%-ный рост) были продемонстрированы уже в 2016 году, а в 2017 году компания запустила мобильное приложение IKEA Place [9], позволяющее в оперативном режиме фото- и видео показать место в доме, где предполагается установить мебель, т.е. имеется ввиду некоторый опыт реализации технологии виртуальной реальности для повышения лояльности потребителей. В настоящее время компания представлена во всех ключевых социальных сетях, и в ее стратегии цифрового маркетинга важную роль играет контент-маркетинг. Таким образом, компания адаптируется под изменение потребителей, а также запускает агрессивные международные проекты, позволяющие формировать новые тренды потребления.
Глобальные финансово-экономические кризисы не отражались существенно на деятельности компании и она в целом демонстрировала устойчивость, что было обусловлено низкими ценами, растущим числом лояльных потребителей и широким ассортиментом. За период двух последних кризисов компания демонстрирует стабильные показатели (табл. 1).
Таблица 1
Динамика основных показателей компании IKEA в 2008-2020
Показатели 2008 г. 2009 г. 2019 г. 2020 г.
Продажи 21,5 21,8 22,4 23,9
Стоимость реализованных то- 11,8 11,9 18,9 20,6
варов
Операционные доходы 2,65 2,77 2,22 1,86
Прибыль до налогообложения 2,83 2,91 2,02 1,79
Чистая прибыль 2,28 2,54 1,73 1,49
Текущие обязательства 11,1 11,4 13,2 11,6
Активы 35,1 37,1 21,5 21,1
Источник: составлено по данным отчетности компании.
Для сохранения своих позиций в период кризиса 2008-2009 гг. компания предприняла сокращение сотрудников во многих странах, однако сохранила инвестиции в расширение действующих точек продаж, а не
только в новые магазины. Важным элементом стратегии, помимо снижения эксплуатационных расходов и себестоимости, стала оптимизация своей ГЦСС, базирующаяся на поддержании уровня запасов, что было одной из проблем компании в предшествующие кризису годы.
Нынешний кризис, связанный с пандемией коронави-руса, стал новым вызовом, и компания закрыла 350 магазинов по всему миру; продажи быстро упали, а производство на собственных предприятиях и заводах поставщиков прекратилось. Однако уже к маю 2020 года продажи быстро восстановились и по итогам 2020 года компания почти не испытала снижения продаж. Хотя в сегменте онлайн-продаж следует отметить рост издержек на логистику и упаковку. Важным элементом стратегии компании стало оказание помощи своим поставщикам для поддержки их финансовой стабильности.
На средне- и долгосрочную перспективу компания продолжает корректировать свои цели, проектирует свои товары с учетом возможности их вторичного использования, ремонта, восстановления и вторичной переработки. Также компания стремиться к использованию исключительно переработанных и возобновляемых материалов. Это еще раз подчеркивает все большую нацеленность корпоративной стратегии на экологич-ность.
Далее мы переходим к анализу практики формирования конкурентных позиций традиционных ТНК на мировом рынке, которые изначально формируются исходя из той среды, в которой приходится действовать ТНК. Нами были рассмотрены возможности укрепления позиции крупной корпорации Starbucks, оперирующей в сегменте общественного питания (кофейни), для которого характерно огромное количество предприятий всех типов и размеров, характеризующихся разными стратегиями. При этом для крупных сетей общественного питания характерно быстрое расширение зарубежной деятельности и конкуренция здесь весьма высока. Что касается кофе, это достаточно заметный товар в международных сделках, однако для транснационального предприятия в виде сети кофеен необходимо принимать во внимание, что ключевыми экспортерами кофе являются развивающиеся страны (Бразилия, Вьетнам, Колумбия), а импортерами - развитые страны (США, Германия, Франция, Италия и Бельгия) [1,4]. В основном, приобретая у развивающихся стран кофе в зернах, развитые страны перерабатывают его и реэкспортируют, в частности на четыре страны - Бельгию, Германию, Италию и США - приходится 75 % мирового реэкспорта кофе. За последние десятилетия, таким образом, сформировались ГЦСС на мировом рынке кофе.
Развитие цифровой интеграции фермерских хозяйств по производству кофе становится в последние годы одним из ключевых факторов глобальной конкуренции на мировых рынках. Вместе с тем, конкурентоспособность в производстве кофе базируется не на издержках, а качестве, стране выращивания, способе обработки, времени поставок, репутации и компетентности экспортеров. Для последних значимыми конкурентными преимуществами также стали капиталовложение в создание глобальных брендов и рекламу на рынке, а также международно-аккредитованная сертификация, устойчивое и экологически ориентированное использование ресурсов, лояльность потребителей к брендам на рынке кофе. Для мирового рынка кофе повышенного качества (англ. - specialty coffee) характерна высокая конкурен-
ция по таким параметрам, как инновации, качество продукции, удобство (мобильные заказы, службы доставки) и рассматриваемая нами корпорация Starbucks в последние годы столкнулась со значительным усилением конкуренции по каждому из каналов рынка по всем указанным параметрам. На рынок Северной и Южной Америки приходится 70 % выручки компании в 2020 году, эти рынки являются сравнительно зрелыми, формируя большую часть денежного потока, поэтому снижение и замедление спроса на них негативно отразится на финансовых результатах компании.
Транснациональная компания Starbucks является крупнейшим в мире обжарщиком, продавцом и ритейле-ром кофе повышенного качества, работающим на более чем 80 страновых рынках. Кроме ключевого (флагманского) бренда компания реализует продукцию еще под несколькими брендами (например, Ethos, Evolution Fresh, Princi, Seattle's Best Coffee, Starbucks Reserve, Teavana и пр.). Дифференциация своих товаров и услуг стала возможной за счет уникальной концепции торгового предложения компании, что позволило ей достичь специфических конкурентных преимуществ. Компания имеет значительный опыт работы в индустрии кофе, известна своими хорошими условиями для комфортного обслуживания клиентов, используя персонализированный подход [8]. Такая персонализация весьма важна в условиях цифровизации и значимости фактора социальных взаимодействий. Указанные преимущества позволили компании вырасти до премиального бренда с высокой узнаваемостью и с высоким уровнем конкурентоспособности.
Для удержания своих конкурентных преимуществ компания постоянно расширяет глобальную сеть магазинов, расширяясь как на традиционных развитых рынках (США), так и проникая на быстрорастущие рынки (Китай), при этом в стратегии компании лицензионные магазины комбинируются с собственными точками продаж. Большая часть бизнеса налажена по модели лицензирования Global Coffee Alliance с известной корпорацией Nestlé, а глобальные предприятия по производству напитков работают на основе партнерств с такими гигантами как Anheuser-Busch Companies, Arla Foods amba, Beverages HoldingCo, PepsiCo, Tingyi-Ashi. и пр.
Каждый клиент получает уникальный опыт превосходного обслуживания, качественного цифрового взаимодействия, что положительно сказывается на лояльности. Компания придерживается стратегии глобального социального взаимодействия, этического подхода к закупкам кофе высокого качества. Стратегия расширения глобального ритейла заключается в выборочном открытии точек продаж на существующих и новых рынках. В компании налажена четкая система контроля закупок, обжарки, упаковки, глобального распределения кофе. Так, компания осуществляет менеджмент 9 центров поддержки фермеров.
На ключевых международных рынках компания активно осуществляет капиталовложения в технологии и устанавливает партнерства с соответствующими игроками для внедрения цифровых технологий и повышения качества обслуживания. Это предполагает учет современных трендов и сдвиг акцента в стратегии на мобильные заказы, снижение загруженности магазинов и бесконтактную доставку. Мы не отмечаем высокого уровня транснациональности в стратегии компании, потому что 70 % ее выручки формируется на рынке США, однако
небольшая часть выручки, приходящаяся на международный рынок, значительно диверсифицирована в стра-новом разрезе (большое количество как собственных, так и лицензионных магазинов во всем мире, табл. 2).
Таблица 2
Данные о розничных точках продаж компании Starbucks в
Тип точек Количество магазинов
розничных на 2019 в том числе: на 2020
продаж год открывшихся в 2019 г. закрывшихся в 2019 г. год
Магазины 15 834 1 117 310 16 637
под управлением компа-
нии
в том числе: 15 422 901 304 16 023
лицензионные мага-
зины
Источник: составлено по данным корпоративной отчетности компании.
Нами также были оценены риски ведения международного бизнеса на основных рынках для компании Starbucks: изменчивость динамики валютных курсов или требований к валютным операциям; неопределенность нормативно-правовых, политических и социально-экономических условий деятельности компании на ключевых рынках; возобновление ограничительных практик для иностранных инвесторов на зарубежных рынках и обострение торгового протекционизма, требований стран к лицензированию бизнеса; ограничения, касающиеся репатриации средств, обмена иностранной валюты; трудности, возникшие с логистикой и стабильным развитием ГЦСС на мировом рынке кофе; введение местных инструкций и правил в части охраны здоровья и безопасности, связанные с пандемией; задержка с открытием новых точек продаж в зарубежных странах по причинам, не зависящим от компании, а также по причине усиления конкуренции с местными компаниями. Отметим, что многие из указанных рисков особо остро ощущаются в развивающихся странах, что особенно важно с точки зрения формирования долгосрочной стратегии развития компании.
Китай является вторым по величине и самым быстрорастущим рынком для Starbucks, однако мы выделяем здесь следующие риски для реализации стратегии компании: 1) эскалация взаимных китайско-американских противоречий во внешней торговле и, как следствие, рост антиамериканских настроений в Китае; 2) последствия ограничений нынешней пандемии для деятельности компании в стране; 3) выход новых конкурентов на рынок кофе повышенного качества в Китае; 4) усиление государственного регулирования, касающееся налогообложения, качества и безопасности продовольственных товаров, что может привести к росту издержек на соблюдение разных требований.
Как крупный международный ритейлер, зависящий от дискреционных расходов потребителей, компания весьма чувствительна к изменению макроэкономической ситуации. Так, в результате пандемии спрос на продукцию стал нестабильным, что было связано с закрытием многих магазинов, снижением посещаемости, добровольными и государственными ограничениями дея-
X X
о го А с.
X
го m
о
ю .
2 О M M
сч сч
0 сч
сч
01
о ш m
X
3
<
m о х
X
тельности. Продолжающаяся практика социального дистанцирования изменила поведение потребителей, снизила их доверие. Вместе с тем, компания изменила свою бизнес-модель, преобразовала свой портфель магазинов, расширив применение более удобных форматов, в частности, возможности мобильных заказов. Закупка сырья (кофейных зерен) происходит по долгосрочным контрактам от специализированных поставщиков, что значительно снижает риск непоставки. Вместе с тем, имеется зависимость от ключевых партнеров компании, поскольку рост бизнеса детерминирован способностью лицензиатов к внедрению инновационных продуктов и платформ, а также от возможностей компании по поддержанию и развитию лицензионных соглашений. Отметим, что международный бизнес компании значительно зависит от корпорации Nestlé, имеющей право распространять продукцию Starbucks и здесь тоже есть определенного рода зависимость, поскольку, если Nestlé не выполнит свои обязательства, то для бренда Starbucks будут созданы долгосрочные проблемы, а способность развития бизнеса на зарубежных рынках будет ограничена. Глобальная стратегия бизнеса, открытие новых магазинов за рубежом существенно зависят от многих деловых партнеров, включая совместные предприятия и лицензиатов, внешних поставщиков, ритейлеров, дистрибьюторов.
В целом мы наблюдаем положительную динамику в развитии компании за последние годы, за исключением кризисного, 2020 года. В то же время, отмечается быстрый прирост долгосрочной задолженности компании (табл. 3).
Таблица 3
Динамика основных показателей компании в 2016-2020 гг.,
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г.
Выручка 21,3 22,4 24,7 26,5 23,5
Операцион- 4,17 4,13 3,88 4,08 1,56
ная прибыль
Активы 14,3 14,4 24,2 19,2 29,4
Долгосроч- 3,59 3,93 9,44 11,2 15,91
ная задол-
женность
лагаемая и чистая прибыль компании упали существенно. При этом в бухгалтерском балансе отмечается существенный прирост как активов, так и обязательств в 2019-2020 гг. (табл. 4, 5). В свою очередь, рост дефицита и обязательств отражает то, что компания неустойчива к глобальному кризису.
Таблица 4
Показатели выручки, расходов и прибыли компании в 2018-
Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г.
Чистая выручка 24,7 26,5 23,5
Операционные расходы 21,1 22,7 22,3
Прибыль до налогообложения 5,78 4,47 1,16
Чистая прибыль 4,52 3,6 0,93
Источник: составлено по данным корпоративной отчетности компании.
Таблица 5
Показатель 2020 2019
Итого оборотные активы 7,81 5,65
Основные средства 6,24 6,43
Всего активов 29,4 19,2
Всего обязательств 37,2 25,5
Общий дефицит 7,8 6,23
Всего обязательств и акционерный капитал 29,4 19,2
Источник: составлено по данным корпоративной отчетности компании.
Возможно, что рост задолженности компании связан не только с закрытием магазинов, а также частично с дополнительными издержками на рабочую силу в условиях пандемии. В свою очередь, снижение продаж испытывали как внутренний, так и международный сегменты деятельности компании. В целом, за 2019-2020 гг., помимо снижения объемов выручки, наблюдалось существенное снижение маржи операционной деятельности (с 15,4 до 6,6 %), что было обусловлено как снижением продаж, так и дополнительными расходами.
Ввиду рисков нестабильных цен на продукцию, компания комбинирует функции ценообразования, встроенные в контракты на поставку, используя контракты с фиксированными ценами на закупку сырья, а также производные инструменты для управления рисками вола-тильности цен на сырье, хеджирования денежных потоков и изменений валютных курсов. Если рассматривать динамику показателей компании, то мы отмечаем, что при несущественном снижении выручки и несущественном же увеличении операционных расходов налогооб-
Источник: составлено по данным корпоративной отчетности компании.
Для ТНК, являющейся крупным международным ри-тейлером, ключевую роль при организации зарубежной хозяйственной деятельности, играет грамотно выстроенная маркетинговая стратегия, в частности брендинг. Поэтому деятельность исследуемой нами компании предполагает достаточно эффективный подход к про-дакт-плейсменту. Именно размещение продукта позволяет создать их положительный имидж, поэтому для компании важно сформировать потребительское отношение, не вызывающее негатива, а, напротив, формирует у клиентов ассоциативную связь между определенным стилем жизни и брендами. Подходы так называемого скрытого маркетинга включают поведенческий, эмоциальный и когнитивный факторы и его целью является поиск новых адептов бренда и формирование их готовности к покупке. Маркетинговая стратегия компании включает дифференциацию, позиционирование, таргетинг и сегментацию. В основном клиенты компании охватывают поколение, родившееся в 1977-2000 гг., принадлежащее к среднему классу с высшим образованием. Кроме того, корпоративная социальная ответственность также является частью стратегии компании, поэтому приоритет отдается вопросам защиты окружающей среды (экологически чистые магазины, снижение потребления воды, подача продукции в биоразлагаемой посуде и пр.).
Литература
1. Coffee. 0901 (Harmonized System 1992 for 4-digit. OEC.World. URL: https://oec.world/en/profile/hs92/cof-fee?growthSelector=value1&yearSelector2=tradeYear4 (дата обращения 26.04.2021).
2. Delloite (2017). Disruptions in Retail through Digital Transformation. Reimagining the Store of the Future. Indian Chamber of Commerce, November, 60 p.
3. Farooq U. (2019). IKEA Swot Analysis, April 11. URL: https://www.marketingtutor.net/ikea-swot-analysis/ (дата обращения: 27.04.2021).
4. Florencio L. (ed.). (2020). Coffee Consumption and Industry Strategies in Brazil. Woodhead Publishing, Elsevier, 375 p.
5. Furniture & Homeware. URL: https://www.sta-tista.com/outlook/dmo/ecommerce/furniture-appliances/fur-niture-homeware/worldwide (дата обращения: 16.06.2021).
6. Furniture Global Market Report 2021: COVID-19 Impact And Recovery To 2030. URL: https://www.thebusi-nessresearchcompany.com/report/furniture-global-market-report-2020-30-covid-19-impact-and-recovery (дата обращения: 22.06.2021).
7. FY20 financial results. IKEA, 2021. URL: https://www.inter.ikea.com/en/performance/fy20-financial-results (дата обращения: 15.04.2021).
8. Haskova K. (2015). Starbucks Marketing Analysis. CRIS Bulletin, Vol. 1, pp. 11-29.
9. IKEA's Digital Marketing Strategy: 8 Things to Know About the Company's Success.Digital Agency Network. URL: https://digitalagencynetwork.com/ikea-digital-market-ing-strategy/ (дата обращения: 16.02.2021).
10. Shaw A.A. (2019). Top IKEA Competitors, Aptil 13. URL: https://www.marketingtutor.net/ikea-competitors/ (дата обращения: 17.02.2021).
11. Vaida C. et al. (2014). Smart Furniture - Quo Vadis. 3rd International Conference on Quality and Innovation in Engineering and Management, Conference Paper, Vol. 7, pp. 493-498.
References
1. Coffee. 0901 (Harmonized System 1992 for 4-digit. OEC.World. URL: https://oec.world/en/profile/hs92/coffee?growthSelec-tor=value1&yearSelector2=tradeYear4 (дата обращения 26.04.2021).
2. Delloite (2017). Disruptions in Retail through Digital Transformation. Reimagining the Store of the Future. Indian Chamber of Commerce, November, 60 p.
3. Farooq U. (2019). IKEA Swot Analysis, April 11. URL: https://www.mar-ketingtutor.net/ikea-swot-analysis/ (дата обращения: 27.04.2021).
4. Florencio L. (ed.). (2020). Coffee Consumption and Industry Strategies in Brazil. Woodhead Publishing, Elsevier, 375 p.
5. Furniture & Homeware. URL: https://www.statista.com/out-look/dmo/ecommerce/furniture-appliances/furniture-homeware/world-wide (дата обращения: 16.06.2021).
6. Furniture Global Market Report 2021: COVID-19 Impact And Recovery To 2030. URL: https://www.thebusinessresearchcompany.com/re-port/furniture-global-market-report-2020-30-covid-19-impact-and-recov-ery (дата обращения: 22.06.2021).
7. FY20 financial results. IKEA, 2021. URL: https://www.in-ter.ikea.com/en/performance/fy20-financial-results (дата обращения: 15.04.2021).
8. Haskova K. (2015). Starbucks Marketing Analysis. CRIS Bulletin, Vol. 1, pp. 11-29.
9. IKEA's Digital Marketing Strategy: 8 Things to Know About the Company's Success.Digital Agency Network. URL: https://digitalagencynet-work.com/ikea-digital-marketing-strategy/ (дата обращения: 16.02.2021).
10. Shaw A.A. (2019). Top IKEA Competitors, Aptil 13. URL: https://www.marketingtutor.net/ikea-competitors/ (дата обращения: 17.02.2021).
11. Vaida C. et al. (2014). Smart Furniture - Quo Vadis. 3rd International Conference on Quality and Innovation in Engineering and Management, Conference Paper, Vol. 7, pp. 493-498.
Applied aspects of the strategic development of traditional multinational companies in the retail segment Karelina E.A.
State University of Management
JEL classification: H87, F02, F15, F29, F40, F42, F49
In this article, we have summarized the problems of strategic development of transnational corporations (TNCs) on the example of the cases of specific corporations, which was implemented in key areas of their strategy implementation, in particular: development and implementation of a company's entry strategy to the world market; assessing the competitive positions of TNCs in the world market; identifying the imperatives of the strategic development of TNCs in the context of the global crisis; analysis of industry risks in the international strategy of TNCs; development of international communications of the company. First of all, we have summarized the key aspects of the mechanisms for the development and implementation of the TNK strategy on the world market, which was implemented on the example of a large multinational giant IKEA operating in the retail segment (retail sales) of furniture products.
Keywords: transnational corporation, retail, global value chain, international competition, sales markets, diversification, digitalization.
o
X
ro m
о
M
2 О
to to
