CC BY
62ПРИЧИНЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Анищенко А.Э.
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия
E-mail: info@fgp.msu.ru
Аннотация.В данной статье описываются изменения, происходившие в японской модели менеджмента послекраха «экономики мыльного пузыря». Прослеживаются основные точки трансформации японской модели управления, а также поднимается вопрос целесообразности ее дальнейшего применения в Японской бизнес-практике.
Ключевые слова: менеджмент в японском стиле, японская модель управления, японский менеджмент, экономика мыльного пузыря, модель менеджмента, менеджмент, Япония
REASONS FOR THE TRANSFORMATION OF THE JAPANESE
MANAGEMENT PRCTICIES A.E. Anishchenko
Lomonosov Moscow State University, Moscow, Russia E-mail: info@fgp.msu.ru
Abstract. This article describes the changes that took place in the Japanese management model after the collapse of the bubble economy. The main provisions of the transformation of the Japanese management model are traced.
Keywords: Japanese-style management, Japanese management model, Japanese management, bubble economy, management practices, management, Japan
ВВЕДЕНИЕ
В связи с изменениями, происходящими внутри Японии и в мировой экономике, а также процессами глобализации, японская модель управления начала трансформироваться, чтобы оставаться актуальной и эффективной. Компании, которые и дальше хотели успешно функционировать на японском и международном рынке вынуждены были корректировать курс традиционного менеджмента. Одним из факторов, подтолкнувших компании к этому, стало то, что на смену стремительно развивающейся экономике пришла экономика зрелая, для которой характерны замедление экономического роста, а также последующая рецессия, сопровождающаяся снижением прибыли и продаж, коллапсом «мыльного пузыря».
ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
Следующее, что необходимо отметить, это изменение самого японского общества: ухудшение демографической ситуации [1] в связи со снижением рождаемости и старением населения. Кроме того, необходимость изменений в японской модели управления форсировалась ситуацией в мировой экономике и
глобализацией, стремительно набирающей обороты [6].
Все эти факторы привели к изменению экономической среды, в которой Японские компании должны были продолжать работать, что привело кразличного рода проблемам [2]. В частности, эти изменения привели к снижению прибыли компаний и последующему росту обеспокоенности руководства по поводу слишком большого числа работников. Компании были вынуждены сокращать расходы и в том числе затраты на рабочую силу. Так, многие компании перебазировали свои
производственные мощности за рубеж, например, в Китай.
Также был пересмотрен ряд традиционных понятий, таких как пожизненный наем и сеньоризм.
Хотя в средствах массовой информации часто пишут о прекращении существования традиции пожизненной занятости, многие компании все же сохранили эту практику [4], используя различные стратегии для снижения затрат на рабочую силу. В частности, распространение получило снижение заработной платы: работникам урезали премии и надбавки, уменьшали оплату
сверхурочных часов работы. Также были предприняты меры по сокращению числа работников: на работу стали принимать меньшее количество выпускников, а пожилым сотрудником предлагали добровольно уйти на пенсию раньше срока.
Кроме того, компании стали принимать больше количество работников на неполный рабочий день или на контрактную основу. Во многих компаниях прошла реструктуризация, в ходе которой, например, корпорация Хитати -одна из крупнейших компаний мира по версии Форбс [12], сократила 20 тысяч рабочих мест, компания Panasonic - 3 тысячи рабочих мест и т.д. [8]
Причем сокращение рабочих мест в Panasonic было удивительным, потому что основателя Panasonic часто называли отцом пожизненного найма, и этот принцип считался одним из ключевых в деятельности компании. Именно поэтому, такие объявления о сокращении рабочих мест создавали впечатление, что большинство компаний отказываются системы пожизненного найма. На самом же деле, многие компании сокращали количество рабочих мест, используя добровольный досрочный выход на пенсию или сокращая количество новых сотрудников. Кроме того, во многих случаях компании не выполняли свои объявления.
Основной метод, который многие компании использовали, чтобы справиться с трудными экономическими временами - это увеличение количество непостоянных работников и уменьшение количества постоянных. На практике, обе этих категории сотрудников зачастую работают равное количество часов и выполняют схожие. Единственная разница заключалась в том, что заработная плата и пособия временных сотрудников были намного меньше.
На сегодняшний день многие компании по-прежнему считают, что достоинства пожизненной работы перевешивают недостатки.
В опросе компаний, проведенном в 2003 году, 76 процентов компаний заявили, что они будет поддерживать эту систему в той или иной форме,
36,1 процента ответили, что система пожизненного найма сохранится в своем нынешнем виде, и 40 процентов считают, что частичное изменение неизбежно, но система будет продолжать существовать. Только 5,2 процента компаний ответили, что их компания больше не использует систему пожизненного найма [9].
Кроме того, в 2017 году рост постоянных должностей опередил рост нерегулярных должностей впервые за последние десятилетия [5], и эта тенденция продолжает быть актуальной.
Еще одной тенденцией, демонстрирующей отклонение от традиционной системы менеджмента, становится переход от системы старшинства к системе продвижения, основанной на заслугах. Данные опроса 2001 года показывают, что крупные компании уделяют меньше внимания трудовому стажу сотрудника, делая больший упор на его заслуги, в определении продвижение по службе и назначения заработной платы [10].
Тем не менее, переход от старшинства к заслугам, основанных на производительности, не так прост, как кажется. Опросы показывают, что некоторые работники недовольны новаторскими системами продвижения по карьерной лестнице [3]. Существуют сомнения относительно того, будет ли этот тип системы нормально функционировать в Японии.
Бывает и так, что система оценки работы сотрудника, основанная только на его производительности, используется для оправдания сокращения заработной платы и сокращения затрат на оплату труда в компаниях с большим количеством пожилых работники. Кроме того, менеджеры жалуются, что системы на основе заслуг — это трудоемкий, неэффективный и ограничивающий мотивацию сотрудников метод оценки [11].
Что касается работы профсоюзов внутри компаний, за последние несколько лет их значение постепенно снижалось. Ряд компаний объявили, что не будут вести переговоры с профсоюзами и не будет увеличивать базовую месячную заработную плату.
В 2003 году компания Toyotaзаявила, что больше не намерена обсуждать вопросы о повышении месячной заработной платы со своим профсоюзом и будет основывать все прибавки к зарплате лишьсогласно производительности. Удивительно, профсоюз принял эти условия.
Кроме того, многие профсоюзы начали смещать акцент в своих требованиях с повышения заработной платы на другие области, такие как обеспечение полной занятости для временных сотрудников и расширение возможности их членства в профсоюзах. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, на сегодняшний день существует множество споров о том, как и в каком формате японская система управления будет продолжать функционировать в будущем [7]. С одной стороны, похоже, что наиболее традиционные особенности японской системы менеджмента постепенно сходят на нет под повсеместным натискомпроцессов глобализации. С другой стороны, часть наиболее эффективных традиционных черт не теряет свою актуальность и сегодня. Современные японские компании становятся более гибкими, адаптируясь к текущей экономической ситуации в регионе и мире.
Литература:
[1]. Демографическая ситуация в Японии. Интернет-ресурс. URL: http://politike.ru/termin/demograficheskaja-situacija-v-japonii.html
[2]. Лебедева М.О., Иванова А.П., Сычева Э.В. Роль японского метода «кружки качества» в формировании комплексной системы управления качеством // Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. -Курск: Закрытое акционерное общество "Университетская книга", 2017. - С. 24-29.
[3]. Науменко Т.В. Поведенческая экономика в системе междисциплинарных исследований // Экономика и управление: проблемы, решения, издательство ООО ИД НБ (Москва), том 5, № 12, 2020. - с. 31-41
[4]. Discussion with Japanese company employees. Интернет-ресурс. - Режим доступа: https://www.japantimes.co.jp/community/2019/01/30/how-tos/thinking-working-japan-good-know-youre/
[5]. Emmot B. Survey of Japan: the sun also rises // The Economist. - 2005. - October 8. - P. 3 - 6 .
[6]. Japan by the Numbers: Permanent Employment. Интернет-ресурс. - Режим доступа:
https://www.tokyoreview.net/2018/04/japan-numbers-permanent-employment/
[7]. Japanese Management in Change. The Impact of Globalization and Market Principles.MHTepHeT-pecypc. -Режим доступа: https://www.japantimes.co.jp/culture/2001/03/20/books/boo k-reviews/globalization-does-its-work-on-japan/
[8]. IlyinIlya V., Naumenko Tamara V. The institute of persuasive communication in the management of sociopolitical and economic processes of society // Opcion, издательство Universidad del Zulia (Venezuela), № Especial No.26, с. 1814-1829
[9]. Sony's shakeup // Business Week. - 2018. - March 22. -P.24-25.
[10]. Survey on Personnel Administration Strategy of Companies and Workers' Consciousness about Employment. Интернет-ресурс. - Режим доступа: https://pdfs.semanticscholar.org/b6b0/12e3a41d453fb53bc1 0e5d5aa4c577f16b13.pdf
[11]. Survey on Working Conditions, Ministry of Health, Labour and Welfare. Интернет-ресурс. - Режим доступа: https://www.mhlw. go .jp/english/Welfare
[12]. Takahashi N. Making the most of Japanese seniority system // Nihon KeizaiShimbun. - 2004. - June. - 27 p.
[13]. The World's Largest Public Companies. Интернет-ресурс. - Режим доступа: https://www.forbes.com/global2000/list/#header:assets_sort reverse:true
[14] Науменко Т.В. Научная методология как фактор преодоления парадигмального кризиса / Экономика и управление: проблемы, решения. 2014, №4. С.3.
[15] Науменко Т.В. Специфика маркетинговой деятельности благотворительных фондов/ Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2018. Т.18. №1. С. 166-177.
[16] Науменко Т.В., Гринюк А.И. Проблема модели экономического человека в современном научном пространстве/ Проблемы современной экономики.2016. №3 (59). С. 39-42.
[17] Мысляева И.Н., Науменко Т.В. Межбюджетные отношения в системе мер государственной региональной политики / Регион: Экономика и Социология. 2017. №4 (96). С. 72-96.
[18] Науменко Т.В. Маркетинг и маркетинговые коммуникации в системе современной экономики/ Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. №3 (15). С. 171 -176.
[19] Жигляева А.В., Невежин В.П. Эконометрическое исследование факторов инновационного развития стран мира// Хроноэкономика. 2019, 2(15). -С. 83-88
[20] Богомолов А.И., Невежин В.П. Взаимосвязь теории фирмы с управлением ее деятельностью в режиме реального времени//Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 7. № 8. С. 93-97.
V V
