CC BY
38
_Аннотация
Вертикальная интеграция может дать компании стратегические, управленческие и налоговые выгоды. Однако реализация стратегии вертикальной интеграции сопряжена с различными рисками. Для устранения причин низкой эффективности деятельности вертикально-интегрированных компаний и повышения их конкурентоспособности в некоторых случаях требуется крайняя мера - реструктуризация.
Ключевые слова: вертикально-интегрированные компании, реструктуризация, конкурентоспособность, отрицательная динамика, показатели эффективности деятельности компании
Грызлова Елена Владимировна
аспирантка кафедры инновационного менеджмента факультета государственного управления,
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова [email protected]
причины реструктуризации вертикально-интегрированных
компаний
В настоящее время в большинстве стратегически важных отраслей народного хозяйства России - электроэнергетической, лесной, агропромышленной, строительной и др, - широкое распространение получили вертикально-интегрированные структуры,
К вертикально-интегрированным структурам относят такие объединения хозяйствующих субъектов, которые включают в себя более одной стадии производства конечной продукции и в которых реализуется комбинация контроля над собственностью предприятий, принадлежащих к разным стадиям технологической цепочки, с
контролем над их деятельностью (1), Контролируя большее количество стадий производственного цикла, вертикально интегрированная структура получает возможность дифференцировать свою продукцию, вкладывать средства в научно-исследовательские и инновационные разработки, снижать издержки за счет экономии на масштабе производства, минимизировать зависимость от поставщиков, получать доступ к информации о параметрах спроса, предпочтениях покупателей, оптимизировать свои складские запасы, регулировать уровень производства, прогнозировать потребность в выпуске продукции (2),
Риски вертикальной интеграции
У стратегии вертикальной интеграции как у медали есть и «обратная сторона»: реализация стратегии вертикальной интеграции сопряжена с различными рисками:
1) вертикальная интеграция может вызвать утечку капитала и ограничить гибкость размещения инвестиционных фондов;
2) вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене отраслевой цепочки;
3) происходит сокращение гибкости в выборе партнера;
4) вертикальная интеграция может сократить производственную гибкость компании и увеличить время на разработку и выведение на рынок новых продуктов или услуг;
5) в силу того, что производственные звенья в рамках вертикально-интегрированной структуры могут различаться по своей структуре, технологии и управлению, применение к ним единых управленческих методов может оказаться нецелесообразным, Организация управления столь различным бизнесом может привести к значительным издержкам управления;
6) отказ от разделения труда и специализации, объединение всех операций технологической цепочки внутри одной фирмы может снизить эффективность производства и привести к росту издержек на единицу продукции,
7) с увеличением масштаба фирмы происходит усложнение процесса управления, что может вызвать негативные количественные (рост издержек на управление) и качественные изменения (замедление процесса принятия решений, бюрократизация, отсутствие у персонала творческого подхода, инициативы и предприимчивости) (3),
Данные издержки вертикальной интеграции могут препятствовать достижению компанией конкурентных преимуществ, получению долгосрочного, устойчивого экономического результата, быстрой адаптации компании к изменениям внешней среды, что в конечном итоге приведет к кризису в развитии компании, Для устранения причин низкой эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании и достижения конкурентоспособности требуются наиболее действенные методы управления развитием компаний, одним из которых является реструктуризация, В этой связи возникает вопрос о том, каким образом оценивать эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании и каковы основные сигналы того, что назрела необходимость проведения реструктуризации,
Принципы оценки эффективности
вертикально-интегрированной
компании
В настоящее время не существует специальных подходов к оценке эффективности вертикально-интегрированной компании, На наш взгляд, система оценки эффективности вертикально-интегрированной компании должна строиться на следующих принципах:
1) комплексность - анализ эффективности всех видов корпоративной деятельности - производственной, финансовой, научно-технической, социальной и пр,;
2) сочетание финансовых и нефинансовых показателей, На административном уровне компании принято уделять внимание финансовой системе показателей, важнейшим из которых является прибыль, Однако если компания заинтересована не только в получе-
нии краткосрочного результата, то при оценке эффективности деятельности необходимо учитывать и нефинансовые показатели эффективности, такие, как качество управления, уровень удовлетворенности клиентов, уровень корпоративной культуры, способность привлекать и удерживать сотрудников и проч,;
3) учет специфики деятельности всех участников (промышленных, торговых предприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских институтов и прочих организаций),
4) система оценки эффективности должна быть двухуровневой: результаты деятельности следует рассматривать как на уровне группы, так и на уровне отдельных единиц, ее образующих;
5) учет динамического аспекта, Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе эффективности учитывается ее динамический аспект, В связи с этим показатели эффективности целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода;
6) учет фактора интеграции, глубины взаимодействия участников ВИНК -
обычные методы анализа финансовой и экономической деятельности компании должны быть дополнены анализом степени «связанности» участников группы,
Одним из наиболее удачных показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании является уровень ее конкурентоспособности, Он совмещает в себе все вышеперечисленные характеристики,
Стратегический и тактический уровни конкурентоспособности компании
Конкурентоспособность - обобщающий показатель жизнестойкости компании, Это интегральная характеристика, зависящая от трех переменных - стоимости компании (стратегический уровень обеспечения конкурентоспособности), комплексного состояния компании (тактический уровень обеспечения конкурентоспособности), уровня конкурентоспособности ее продукции (оперативный уровень обеспечения конкурентоспособности) (4) (см. рис. ниже),
На стратегическом уровне ключевой показатель эффективности деятель-
Рис. Система конкурентоспособности вертикально-интегрированной компании
у стратегии вертикальной интеграции как у медали есть и «обратная сторона»:
реализация стратегии вертикальной интеграции сопряжена с различными рисками
ности компании - ее стоимость. Для оценки стоимости бизнеса могут использоваться различные модели. Один из наиболее распространенных стоимостных показателей - экономическая добавленная стоимость EVA (Economic Value Added). EVA рассчитывается следующим образом:
EVA = NOPAT - Kw х CE (5) , (1)
где
NOPAT - чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);
Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC);
CE - сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.
В случае, если EVA больше 0, то компания приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. То есть если EVA>0, то компания создает стоимость, если EVA<0 - то разрушает ранее созданную стоимость. Показатель экономической добавленной стоимости можно рассчитывать как для вертикально-интегрированной компании в целом, так и для отдельных ее под-
разделений. При расчете показателя СЕ важно не забыть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы), Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки, Следующий уровень конкурентоспособности компании - тактический, Основным показателем на данном уровне является комплексное состояние компании, то есть состояние ее финансового положения, производственной системы, системы управления, научно-технической, социальной, маркетинговой (см. табл. на с. 56-57),
Сигнал для реструктуризации компании
Итак, мы выявили показатели эффективности ключевых систем вертикально-интегрированной компании и основные сигналы их неэффективной работы,
Эти показатели могут быть применимы как ко всей вертикально-интегрированной компании, так и к отдельным подразделениям, входящим в ее состав, Данная система показателей является достаточно универсальной и может быть применена к оценке деятельности вертикально-интегрированных
.. .издержки вертикальной интеграции могут препятствовать достижению компанией конкурентных преимуществ, получению долгосрочного, устойчивого экономического результата
Таблица
Показатели эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании
Название системы Индикаторы эффективности Сигналы необходимости реструктуризации
Финансовая система 1) ликвидность; 2) рентабельность; 3) финансовая устойчивость; 4) потоки денежных средств; 5) деловая активность 6) комплексный индекс финансового состояния компании (I - модель Альтмана, модель Ковалева) Значительное отклонение от нормативных значений на протяжении длительного периода времени
Система маркетинга 1) показатели рыночной эффективности - темпы роста, доля рынка, привлекательность рынка, привлекательность отрасли и потенциал рыночного спроса; 2) показатели деятельности клиента - оценка удовлетворенности, лояльности, осведомленности клиентов и воспринимаемой потребительской ценности [6]: 3) показатели уровня интеграции в торговлю - коэффициент реализации через торговые компании группы, коэффициент участия группы в капитале торговых организаций 1) менее интенсивный рост продаж, чем темпы роста рынка; 2) неуклонное уменьшение доли рынка; 3) высокий уровень текучести среди клиентов; 4) высокий процент недовольных клиентов
Производственная система 1) эффективность использования основных фондов - динамика структуры основных фондов, фондоемкость, коэффициент обновления основного капитала, коэффициент износа оборудования, частота нарушения ритма работы; 2) использование материальных ресурсов, обеспеченность материальными ресурсами - материалоемкость, уровень обеспеченности материальными ресурсами, качество материалов; 3) качество выпускаемой продукции 4. Технологический уровень и техническая оснащенность - уровень автоматизации, механизации; 5) уровень промышленной интеграции - коэффициент внутренних поставок, доля предприятий - внутренних потребителей, коэффициент корпоративной мощности [7] Отрицательная динамика коэффициентов, характеризующих эффективность использования производственных фондов, - снижение показателя фондоотдачи, рост фондоемкости, высокая степень физического износа основных фондов, нарастание некомпенсируемого выбытия основных фондов, низкий технологический уровень, высокий уровень брака производимой продукции, частые поломки оборудования, высокая доля простоев, высокая материалоемкость продукции
о
■3
Q
3 3
-с CD
0 §
s<
S CD
1 -CD
CD
Название системы Индикаторы эффективности Сигналы необходимости реструктуризации
Инновационная система 1) затратные показатели - удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, наличие фондов для осуществления разработок; 2) показатели, характеризующие динамику инновационного процесса - показатель инновационности TAT («turn - around time»), длительность процесса разработки нового продукта, длительность подготовки производства нового продукта; 3) показатели обновляемости - количество разработок или внедрений но-вовведений-продуктов и нововведений-процессов, показатели динамики обновления портфеля продукции; 4) показатели уровня интеграции в науку - коэффициент собственных научных разработок, коэффициент освоения собственных научных разработок Высокий уровень затрат на НИОКР при низких показателях обновляемости и отсутствии динамики
Кадровая система 1) производительность труда; 2) квалификация персонала; 3) обеспеченность персоналом; 4) текучесть кадров; 5) поведение на службе - дисциплинированность, ответственность, степень уклонения от своих обязанностей, трудовое рвение, инициативность и креативность сотрудников Высокий уровень текучести кадров, низкая производительность труда, низкое качество работы (может проявляться в форме частых жалоб со стороны клиентов, выпуска бракованной продукции, и т.п.), систематические нарушения трудовой дисциплины (опоздания, прогулы, приход на работу в состоянии алкогольного опьянения и т.д.), частые конфликты между сотрудниками, отсутствие налаженных информационных потоков
Система управления вер-тикально-ин-тегрированной компанией 1) показатель управленческой добавленной стоимости (разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается) [8]; 2) степень централизации управленческих функций [9] - отрицательное значение управленческой добавленной стоимости говорит о неэффективности управленческой системы; - завышенный уровень централизации управленческих функций может приводить к бюрократизации системы управления, неэффективному процессу принятия решений, подрыву инициативности и самостоятельности персонала
компаний, функционирующих в разных отраслях экономики, Отрицательная динамика данных показателей - свидетельство того, что компания не способна успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды, В данных обстоятельствах менеджменту компании приходится выбирать наиболее действенные механизмы управления, способные вывести компанию из стадии кризиса и повысить ее конкурентоспособность, к числу которых относится реструктуризация,
Литература
1, Авдашева С,Б,, Розанова Н,М, Теория организации отраслевых рынков: учебник, - М,: ИЧП «Издательство Магистр», 1998, - С, 139,
2, Мичурина О,Ю, Теория и практика интеграционных процессов в промышленности, - М,: ИНФРА-М, 2010, - С, 139-140,
3, Портер М, Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конку-
рентов - М.: Альпина Паблишер, 2011. - С. 373-379.
4. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие -М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 27-30.
5. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант. - 2005. - № 23.
6. Бест Р. Маркетинг от потребителя. -М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. - С.40.
7. Адамов Н.А., Козенкова Т.А. О вопросах финансово-хозяйственной деятельности интегрированных структур // Все о налогах. - 2008. - № 10.
8. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей (Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. bibliotekar.ru/biznes-46/index.htm.
9. Адамов Н.А., Козенкова Т. А. «О вопросах финансово-хозяйственной деятельности интегрированных структур» // Все о налогах. - 2008. - №10.
Elena V. Gryzlova
Postgraduate Student, Chair of Innovative Management, Faculty of State Management, Lomonosov Moscow State University
Reasons for Restructuring of Vertically-Integrated Companies
_Abstract
Vertical integration can give strategic, management and tax benefits to company. However implementation of vertical integration strategy connected with different risks. Sometimes restructuring is the only one way for elimination of reasons of low efficiency of vertically-integrated companies and for their competitiveness improvement.
Keywords: vertically-integrated companies, restructuring, competitiveness, negative dynamic, factors of company's activity efficiency
