CC BY
16
ИННОВАЦИОННЬ ^РОУРОВЕНЬ
КУЛЬТУРІ ^ИКР
#*Ч
БЕЛКИН Владимир Никифорович
Директор, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ
Челябинский филиал Института экономики УрО РАН
454000, РФ, г. Челябинск, ул. Коммуны, 68 Контактный телефон: (3512) 33-16-09 е-mail: akademiya28@bk.ru
БЕЛКИНА Надежда Алексеевна
Ведущий научный сотрудник, доктор экономических наук
Челябинский филиал Института экономики УрО РАН
454000, РФ, г. Челябинск, ул. Коммуны, 68 Контактный телефон: (3512) 33-16-09 е-mail: akademiya28@bk.ru
ПРЕОДОЛЕНИЕ
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
БАРЬЕРОВ НА ПУТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
ЭКОНОМИКИ РФ
Аннотация
В статье рассматриваются коренные вопросы перехода экономики РФ на путь инновационного развития. Показываются социально-психологические трудности, присущие персоналу большинства организаций страны. Описывается опыт преодоления таких трудностей за счет внедрения в практику организаций системы «РОСТ» и системы «Инновация».
Все большее число специалистов приходят к выводу о необходимости форсированного развития инновационной активности организаций страны, видя в этом главный путь развития отечественной экономики. Это нашло отражение в потоке публикаций по проблемам инновационного развития. Их анализ показывает, что в центре внимания исследователей находятся теоретические и методические вопросы, такие как определение понятий «инновация», «инновационная активность», методика оценки инновационной активности предприятий и т.д.
К сожалению, практически не рассматриваются главные, по нашему мнению, проблемы. Среди них:
1) управление инновационной деятельностью в организациях;
2) стимулирование инновационной активности персонала;
3) экономические и социальнопсихологические барьеры на пути инновационного развития.
Наш опыт работы в организациях позволяет сделать вполне обоснованный вывод:
до тех пор, пока внешняя и внутренняя среда организаций существенно не изменится, не будет инновационной экономики в России.
Если большинство организаций может сравнительно благополучно существовать, не утруждая себя инновационной деятельностью, если персонал организаций не заинтересован в инновациях, следовательно, нет условий для перехода на новый путь развития. Понимая необходимость и всю сложность перевода экономики на инновационные рельсы, наш филиал на протяжении ряда лет
Upravlenets №1-2 (5-6) 2010
проводил исследования указанных проблем на предприятиях разных отраслей. В центре этих исследований находилась внутренняя среда организаций.
Исследования показали, что
на подавляющем большинстве известных нам организаций практически не сложилась система управления инновационной активностью персонала.
В лучшем случае, стимулируется рационализаторская и изобретательская деятельность работников. Однако ее уровень очень низок. Даже на крупных предприятиях одно оформленное и внедренное рацпредложение приходится на 100 и более работников в год.
Инновационная активность персонала в решающей степени зависит от системы трудовых отношений, в которую «погружены» работники. Она может стимулировать инициативу, она же может гасить ее, не давать возможности реализоваться творческому потенциалу работников. Обратимся в связи с этим к результатам проведенных нами социологических опросов (табл. 1).
Как следует из таб. 1, на двух предприятиях число респондентов, считающих, что всякая инициатива наказуема, в 1,5 раза больше, чем число респондентов, считающих, что инициатива поощряется. Лишь на машиностроительном заводе картина обратная, здесь число респондентов, считающих, что всякая инициатива поощряется, в 1,8 раза больше числа респондентов, придерживающихся противоположной точки зрения. Такая большая разница объясняется тем, что машиностроительный завод десятый год работает по предложенной Челябинским филиалом Института экономики УрО РАН системе «РОСТ», поощряющей всякую инициативу рабочих.
Весьма симптоматичны результаты опроса рабочих1 по поводу их отношения к рабочим-рационализаторам. Лишь около 40% рабочих относятся к ним
5
уважительно и поддерживают их. Каждый третий-второй считает их «выскочками», нескромными людьми, каждый десятый-пятый относится к ним равнодушно. Таким образом, исследование показало, что
реальная система трудовых отношений организаций неблагоприятна для проявления рабочими инновационной активности.
Вполне понятно, что организации свои надежды на развитие инновационной активности персонала возлагают прежде всего на менеджерский корпус.
В связи с этим мы исследовали отношение менеджеров к инновациям. Для начала нужно было выявить, достаточно ли мотивированы руководители к проявлению инновационной активности. Итоги опросов свидетельствуют о том, что в организациях сложилась среда, в которой более половины руководителей первичного уровня управления (мастера, начальники участков, смен и т.п.), считают что инновационная активность наказуема (табл. 2).
Инновационная активность руководителей подрывается в связи с тем, что их непосредственные вышестоящие руководители не поддерживают их инициативы.
Таблица 1 - Оценка рабочими инновационной среды в организациях, % респондентов
Вопросы Металлур- гический завод Машино- строительный завод Сельско- хозяйственная организация
Скажите, пожалуйста, какой принцип в вашем коллективе фактически действует: - всякая инициатива поощряется; - всякая инициатива наказуема 40 6O 64 36 36 64
Если в вашем цехе, на участке есть рабочий-рационализатор (новатор), то вы: - относитесь к нему с уважением и поддерживаете его; 35 44 41
- считаете его «выскочкой», нескромным человеком; 55 36 38
- относитесь безразлично к тому, рационализатор он или нет 10 11 21
1 Опросы проведены в 2006-2008 гг. Опрошено 12-37% численности рабочих-повременщиков.
Таблица 2 - Оценка инновационной среды организаций руководителями первичного (низового) уровня управления, % опрошенных
Вопросы Завод резинотехнических изделий Металлур- гический завод Машино- строительный завод
Скажите, пожалуйста, какой принцип в вашем коллективе фактически действует: - всякая инициатива поощряется; 38 34 52
- всякая инициатива наказуема 62 66 48
Поддерживает ли ваши инициативы вышестоящий руководитель: - поддерживает; 47 44 44
- не поддерживает 53 56 56
Если по вашему предложению внедрялись какие-нибудь инновации, то: - вас поощряли материально; 5 7 8
- вас поощряли только морально; 15 12 23
- вас поощряли материально и морально; 11 13 15
- вас никак не поощряли; 54 51 45
- я был не рад, что предложил инновацию 15 17 9
На это указывают более половины опрошенных. Более половины респондентов имеют негативный опыт инновационной активности. Половина их вообще никак не была поощрена, каждый пятый-шестой руководитель был не рад, что предложили инновацию. Таким образом, руководители первичного уровня управления, по своему положению более других знающие недостатки и проблемы производства, поставлены в такие условия, что далеко не каждый из них заинтересован в инновациях, более половины негативный опыт инновационной активности.
Отношение руководителей высшего и среднего уровней управления к инновационной активности было выявлено на машиностроительном заводе2. Опрос показал, что 14 и 27% респондентов соответственно никак не поощрялись за инновации, были не рады, что предложили инновации, 7 и 8% руководителей, считают, что инициатива наказуема, 14 и 15%. Только 64% руководителей высшего и 55% среднего уровня управления полагают, что инновационная активность
Таблица 3 - Рейтинг демотивов труда руководителей первичного уровня управления
Средняя оценка по предприятию Средняя оценка по трем предприятиям
Перечень факторов Завод резино- технических Металлур- гический завод Завод пластмасс демотивов труда
Не могу от себя лично материально поощрять рабочих 2,96 3,90 3,30 3,39 і
Не вижу перспективы повышения профессиональных знаний (квалификации) 3,19 3,14 2,66 3,00 2
Не вижу перспективы роста 3,08 2,69 3,14 2,97 3
Не привлекаюсь к принятию управленческих решений «наверху» 2,63 2,90 2,81 2,78 4
Мои инициативы не поддерживаются 2,65 2,55 2,75 2,65 5
Напряженная социально-психологическая среда в коллективе 2,43 2,57 2,54 2,51 6
Не чувствую себя хозяином положения в подчиненном коллективе 2,25 2,52 2,10 2,29 7
Нет поддержки со стороны руководителя 2,46 1,95 2,29 2,23 8
Неопределенность моих служебных обязанностей (функций) 2,23 2,52 2,25 2,22 9
Некомпетентность моего руководителя 2,31 1,76 2,26 2,11 10
1 Опросы проведены в 2006-2008 гг. Опрошено 38-82% руководителей первичного уровня управления.
2 Опрос проведен в январе 2008 г. Опрошено 87% руководителей высшего и 75% среднего уровня управления.
~andmacroleV£l
Таблица 4 - Различия систем мотивов труда работников и систем стимулов труда организаций, степень реализации потребностей персонала в стимулах труда
Системы мотивов и стимулов труда Дрожжевой завод Металлургический завод
Нуждаются Имеют Степень реализации, % Нуждаются Имеют Степень реализации, %
Похвала и одобрение со стороны руководителя 62 11 13 55 13 24
Улучшение условий труда 82 31 44 84 26 31
Повышение технического уровня труда 82 21 26 84 22 27
Занесение на Доску почета 13 О O 11 О O
Благодарственное письмо от руководителя 14 О O 20 О O
Возможность более активно участвовать в управлении 21 19 9O 44 19 44
Возможность повышения квалификации 69 5 7 73 36 5O
Почетная грамота 14 О O 22 5 23
Средняя степень реализации мотивов 16 21
предприятий играет решающую роль в конкурентной борьбе. Каждый пятый руководитель (20%) считает себя не способным к инновациям и не желает ими заниматься.
Из анализа итогов социологических опросов, проведенных на предприятиях трех отраслей, следует:
1 практически не сложилась система управления инновационной активностью персонала;
2существующие типичные системы трудовых отношений порождают мощные психологические барьеры в сознании работников на инновационном пути развития экономики;
3значительная часть менеджеров предприятий недооценивает роль инноваций в конкуренции и не желает заниматься этой деятельностью.
Инновационная активность персонала организаций зависит не только от ее материальной выгодности, денежных поощрений и т.д., но и от той социально-психологической среды, в которой живут и трудятся работники, от корпоративной культуры организации. Иначе говоря, необходима социальная мотивация работников, которая предполагает идентификацию работников с организацией.
|Если на предприятии широко распространен фирменный патриотизм, большинство работников крепко связаны с ним и не ви-
■ дят для себя иной альтернативы, то это неизбежно положительно отразится на уровне инновационной активности персонала.
|Если же преобладает отчуждение труда и завод, фабрика, фирма воспринимаются работниками как чуждый им бизнес, как ме-
■ сто, где зарабатываются деньги и не более того, как временное место работы, то трудно ожидать в этих условиях активности в инновационной сфере.
В современных условиях происходят весьма существенные изменения в системе стимулов труда (табл. 4). Многие организации, отвергая тарифно-окладную систему оценки и оплаты труда, почти непрерывно экспериментируют, меняют соотношение основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят различные формы морального поощрения и т.п. При этом многие недостатки тарифно-окладной системы перекочевывают в «новые» системы стимулирования труда.
Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и работников. Так, в тарифно-окладной системе труд рабочих-повременщиков оплачивается в зависимости от рабочего времени. При этом организация ожидает, что нанятый ею работник будет работать
интенсивно и инициативно. Однако «повременщик» скоро усваивает очевидную истину: зарплата не зависит от эффективности его труда, а инициатива, как правило, не поощряется. В этих условиях работник начинает экономить свою рабочую силу, при этом за уменьшающийся труд он получает неизменную зарплату, т.е. организация начинает платить все дороже за каждую единицу затраченного рабочим труда.
Таблица 5 - Показатели оппортунистического поведения рабочих-повременщиков1
Показатели оппортунистического поведения Сельско- хозяйственная организация Машино- строительный завод Металлур- гический завод
Скажите, пожалуйста, если за вами нет никакого контроля в смене, то вы: - все равно интенсивно работаю; 90 91 95
- работаю в полсилы; 10 6 5
- делаю вид, что работаю; - 2 -
- постараюсь совсем не работать 1
Если в смене нет или кончилась работа, то вы: - иду к своему руководителю за работой; 20 32 27
- сам нахожу работу; 60 49,6 26
- жду указания начальства 20 19 26
Если смена оказалась «пустой», почти без работы, то вы: - доволен этой сменой; 10 19 12
- огорчен; 70 81 50
- мне все равно 20 - 38
Если вы знаете причину, по которой работа рабочих-сдельщиков может остановиться и получится простой: - сообщаю об этом руководителю; 50 56 60
- принимаю сам меры по устранению этой причины; 40 31 17
- ничего не предпринимаю 10 13 23
Если будет можно опоздать на работу к началу смены или с обеда: - воспользуюсь такой возможностью; 20 16 20
- откажусь от такой возможности 80 84 80
Если можно выполнять не все трудовые обязанности, не теряя из-за этого части зарплаты: - все равно буду выполнять все обязанности; 90 83 75
- буду выполнять только те обязанности, которые контролируются начальством 10 17 25
Если за проявленную инициативу в труде вам ничего не заплатят: - все равно буду проявлять инициативу; 60 55,5 47
- не буду проявлять инициативу; 40 34 43
- пусть проявляют другие 10 10
В этих условиях возникает и развивается оппортунистическое поведение рабочих-повременщиков, руководите-
лей, служащих и специалистов, т.е. всех тех, у кого нет прямой связи величины оплаты труда с результатами их труда. Появляется стремление «отлынивать» от работы, нежелание выполнять трудовые функции, если это не замечается руководством, отказ от всякой инициативы, равнодушное отношение к экономическим потерям производства и т.д. Для выявления оппортунистического поведения рабочих-повременщиков нами был приведен социологический опрос в трех организациях (табл. 5).
Опрос, в частности, показал следующее. Если в смене кончилась работа, то ждут указаний начальства и ничего не предпринимают от 19 до 47% опрошенных. Если смена вообще оказалась без всякой работы (пустой), то довольны от 10 до 19% респондентов, каждому пятому-третьему рабочему «все равно», т.е. не огорчаются таким положением от 19 до 50% рабочих. Если рабочие знают причину, по которой может остановиться производство, то ничего не предпринимают от 10 до 23% респондентов. От 40 до 44% рабочих не будут проявлять инициативу, если она не оплачивается. От 36 до 64% респондентов считают инициативу наказуемой. Как видим, налицо глубоко утвердившееся в сознании рабочих-повременщиков отчуждение труда. При таких обстоятельствах трудно ожидать от них инновационной активности.
Системы трудовых отношений, в которые поставлены работники предприятий, не позволяют полностью использовать их трудовой потенциал. Об этом красноречиво свидетельствуют данные табл. 6.
Как видно из табл. 6, практически каждый третий работник (34,8%) твердо знает, что он может работать лучше без всяких дополнительных условий. Более половины (60%) могут работать лучше при определенных условиях (не могут работать лучше всего лишь 2% респондентов). Это огромный резерв роста масштабов и эффективности экономики,
1 Опросы проведены в 2005-2008 гг. Опрошено 12-37% рабочих-повременщиков организации.
~andmacroleV£l
Таблица 6 - Оценка работниками их возможностей работать лучше, % опрошенных
Варианты ответов Завод металлургического машиностроения Текстильный комбинат Автоагрегатный завод Сельско- хозяйственная организация Приборо- строительный завод Завод электромашин
Да 41 26 35 36 36 35
Нет 2 4 2 3 1 1
При определенных условиях 54 69 58 60 58 61
Затрудняюсь ответить 3 1 5 1 5 3
причем лежащий на поверхности. Для его мобилизации практически не нужны капиталовложения, так как производственные мощности используются далеко не полностью. Иначе говоря,
ганизации, но и фонд зарплаты работников. Иначе говоря, данная система позволяет согласовывать коренные экономические интересы труда и капитала.
производительные силы страны используются крайне плохо, в лучшем случае их потенциал мобилизован на 50%. Здесь скрываются колоссальные возможности роста экономики, причем такие, которые могут быть мобилизованы самым дешевым способом - за счет улучшения мотивации труда и организации производства.
Таким путем - путем повышения эффективности использования человече-’* ских ресурсов - идет Шадринский авто-агрегатный завод (ОАО «ШААЗ»), который перешел в 1999 г. с нашим участием на систему «РОСТ». Именно эта система позволила коллективу завода выйти из глубокого кризиса и сделать его одним из лучших предприятий Курганской области. С тех пор на систему «РОСТ» перешли организации металлургии, машиностроения, строительства, почтовой связи, торговли и т.д. В семинарах, проводимых филиалом по данной системе, приняли участие руководители более 1700 организаций.
Система «РОСТ» позволяет связать основные экономические показатели, такие как объем товарной и реализованной продукции, себестоимость, качество продукции и производительность труда, с величиной фонда заработной платы персонала. Впервые в отечественной практике рост эффективности производства стал увеличивать не только прибыль ор-
„ОШ»ю«"ь*®Іапй»«'“ио""И 10 ї^^й“йсук*№
Таблица 7 - Показатели эффективности использования заработной платы в ОАО «ШААЗ» за 5лет, р.
Показатели 2003 2007 Темп роста (снижения), %
1. На 1 рубль зарплаты производилось: - товарной продукции; - балансовой прибыли; - чистой прибыли 5,05 0,21 0,11 6,04 0,34 0,23 120 162 210
2. Зарплатоемкость реализованной продукции (величина зарплаты в одном рубле выручки) 0,23 18 78
3. Рост среднемесячной зарплаты - - 210
Важнейшим достоинством систе-
мы «РОСТ» является всеобщность ежемесячной оценки труда, как всего персонала организации, так и коллективов ее структурных подразделений, каждого отдельного работника. Это позволило ликвидировать уравнительное распределение зарплаты, жестко связать зарплату коллективов и работников с величиной их трудового вклада, существенно повысить мотивацию труда.
В системе «РОСТ» коллективам и отдельным работникам выгодно проявлять инициативу, внедрять все новое, эффективное, так как всякая инициатива, новаторство немедленно экономически поощряются через фонд зарплаты коллектива и индивидуальную зарплату. По своему содержанию система «РОСТ» очень близка к японской системе Кайдзен, давно применяемой в корпорации «Тойота». Различие лишь в том, что в последней применяется лишь моральное поощрение работников, а в системе «РОСТ» и моральное, и материальное.
Насколько благотворительно влияет система «РОСТ» на эффективность использования персонала организации, видно из табл. 7.
Таблица 8 - Динамика социальных показателей в ОАО «ШААЗ» за 5лет (численность персонала завода 4000 чел.)
Показатели 2003 2004 2005 2006 2007
1. Число нарушений трудовой дисциплины:
- прогулы; 28 36 23 12 10
- простои по вине работников. 62 63 18 18 13
2. Текучесть кадров, % 8,9 9,2 8,8 7,4 8,8
3. Травматизм, число несчастных случаев 13 10 12 5 7
Система «РОСТ» предъявляет высокие требования к персоналу организации. Она выявляет эффективных и неэффективных работников. Последние зарабатывают значительно меньше своих коллег. Это заставляет их или повысить свой трудовой вклад, или уволиться по собственному желанию. Жесткие требования предъявляются к дисциплине труда, полному выполнению должностных инструкций и т.д. Все это благотворно сказывается на коллективе организации, что видно из табл. 8.
Как видно из табл. 8, уровень дисциплины на заводе высокий, травматизм и текучесть кадров низкие. Социологический опрос показал, что для корпоративной культуры завода характерны фирменный патриотизм, благоприятный социально-психологический климат в коллективах, культ добросовестного труда, забота о ветеранах, о здоровье и развитии работников и т.д. Все это во многом результаты работы по системе «РОСТ».
Уровень инновационной активности персонала ОАО «ШААЗ» значительно выше в сравнении с аналогичными машиностроительными предприятиями. Однако это вовсе не означало, что все резервы предприятия в данном вопросе исчерпаны. В связи с этим в 2008 г. нами была проведена работа по созданию специальной системы стимулирования инновационной активности персонала завода, которую мы назвали система «Инновация».
Главной задачей была выработка системы оценки и стимулирования, которая бы поставила весь персонал в такое положение, чтобы ему было материально выгодно заниматься инновациями и невыгодно не заниматься ими. Иначе говоря, нужно было разработать двустороннюю систему стимулирования, в которой присутствует и «пряник», и «кнут». В связи с изложенным перед нами встала практическая задача - определить понятие «инновация».
Теоретический анализ имеющихся литературных источников определений позволил нам определить инновацию следующим образом.
Инновация - эго всякое нововведение, повышающее социально-
экономическую эффективность производства. Оно может быть в любой сфере деятельности предприятия: в технике, технологии, организации труда, условиях труда, управлении, финансовой деятельности, учете и отчетности и т.д. Оно не обязательно должно иметь непосредственный экономический эффект, достаточно того, что оно дает социальный эффект (улучшение социально-психологической среды в коллективе, повышение квалификации и знаний и т.д). Главное - чтобы этого нововведения раньше не было, чтобы оно действительно внедрялось впервые в данном коллективе структурного подразделения.
Для того чтобы пробудить и усилить интерес к инновациям, было решено создать специальный инновационный фонд. Структурным подразделениям дали право использовать свой инновационный фонд по итогам каждого месяца, но только в том случае, если были внедрены инновации. Если же их не было, фонд резервируется. При этом вознаграждение каждого отдельного работника не может быть больше 20% его основной зарплаты. В результате этих ограничений ликвидируется соблазн использовать инновационный фонд полностью, вне зависимости от наличия и числа инноваций. Вместе с тем создается мощный материальный стимул заниматься инновациями. Внедрение инноваций поставлено под жесткий контроль по «вертикали», кроме того, их контролирует отдел труда и заработной платы завода.
Система «Инновация» начала действовать с марта 2008 г. За 7 месяцев 2008 г. получены следующие результаты. Всего по ОАО «ШААЗ» зафиксировано 1878 инновационных предложений. Каждый третий руководитель проявил инновационную активность (31%). Доля новаторов среди рядовых работников составила 4%. Следовательно, активность руководителей в 7,8 раза выше, чем рядовых работников. Израсходованный фонд инновационной активности персонала составил около 1% семимесячного фонда зарплаты ОАО «ШААЗ».
11
AND macrolevel I I
MICRO-/
Характеризуя в целом систему «Инновация», следует указать на следующие ее сильные стороны.
1 Система коренным образом меняет социальнопсихологическую среду, в которой находятся новаторы.
2 Предприятие дает четкий сигнал персоналу: инновационная активность всячески поощряется, лучшие новаторы вознаграждаются материально и морально.
3 Героями дня становятся лучшие по инновационной активности структурные подразделения, руководители и рядовые работники. В этих условиях инициатива и новаторство уже не являются наказуемым делом.
4 Инновационная активность руководителей открывает им путь к карьерному росту.
5 Одним из важнейших моментов новой системы является то, что она преодолевает уравнительность в распределении зарплаты между творчески активными и пассивными руководителями и рядовыми работниками.
6 Улучшение социально-психологической среды на заводе повышает уровень корпоративной культуры, фирменного патриотизма, понижает уровень оппортунистического поведения персонала. Наряду с этим развивается система экономической и социальной ответственности персонала.
В результате таких преобразований в организации коренным образом меняется отношение к труду и к персоналу. Трудовой потенциал персонала в таких условиях используется наиболее эффективно. Таким образом, система «Инновация» дает ответы на самые злободневные, острые вопросы производственной жизни ОАО «ШААЗ» и других предприятий страны. Несомненно, широкое распространение данной системы поможет отечественным предприятиям быстрее и успешнее перейти на инновационный путь развития.
1 г_______________
- - J" и г*“ »
ыб
& 1НПЕГ \vh-7
