CC BY
29
ПРЕМИАЛЬНЫЕ, СДЕЛЬЩИНА И «ПОВРЕМЯНКА»
Эволюция системы оплаты в годы индустриализации в СССР (на примере Московского электрокомбината)*
М.Ю. МУХИН
Центр изучения новейшей истории России и политологии Институт российской истории РАН Москва, 117036, ул. Дм. Ульянова, 19
Традиционно индустриализация воспринимается в проекции «сверху» - планы пятилетки, опережение группой «А» группы «Б», борьба внутри кремлёвской верхушки и тому подобные материи. Однако для рядового участника событий значительно важнее были вопросы насущные - как, когда и сколько ему заплатят. Вот рассмотрению этих «мелочей бытия», из которых, в том числе, складывалась повседневность тех лет, и будут посвящены нижеследующие строки. «Полигоном» для рассмотрения данных вопросов избран Московский Электрокомбинат, являвшийся одним из передовых предприятий столицы в этот период.
В основе данной статьи - коллекция документов Электрозавода, отложившаяся в Центральном муниципальном архиве Москвы (ЦМАМ. Ф. 2090).
Традиционной для советской индустрии времен позднего НЭПа была повременная оплата, когда рабочему оплачивались часы отработанного времени, вне зависимости от результатов труда. В случае перевыполнения нормы выработки выплачивалось дополнительное вознаграждение - «приработок», однако, в принципе, рабочий не подвергался наказанию, если в погоне за дополнительным приработком не перевыполнял плановое задание. С точки зрения повышения производительности, очень перспективным было внедрение сдельщины
- системы, при которой оплата труда зависела от количества произведенной продукции. В среднем, по всем отраслям промышленности, удельный вес сдельщины в советской индустрии к середине 1925 г. достигал 59,3 %1.
Сдельщина. Большие надезады
Первым этапом внедрения сдельщины на Электрозаводе была сдельщина коллективная, при которой зарплата в бригаде делилась поровну между ее членами. Инициатором внедрения коллективной сдельщины первоначально была администрация. Внутрибри-гадная уравниловка сравнительно быстро потеряла популярность, и зарплата внутри бригад стала распределяться сообразно тарифным разрядам и процентным размерам приработков, установленных колдоговором. Во многих отделах эта форма оплаты труда быстро стала основной. Так, в Ламповом и Трансформаторном отделах сдельные бригады были практически во всех цехах, причем в этих бригадах было занято от 25 до 100 % работавших в цехе. Всего на коллективную сдельщину к 1931 г. перешло 65 % рабочих этих 2-х отделов. В Инструментальном отделе коллективная сдельщина начала вне-
* Данная статья подготовлена в рамках совместного российско-голландского проекта «Мотивация труда в России, 1861-2000 гг.: вознаграждение, побуждение и принуждение».
я в декабре 1929 г., и уже к 1931 г. ею было охвачено до 70 % рабочих. В этом отделе специально для стимулирования перехода на сдельщину был предусмотрен целый ряд производственных льгот, например, станки рабочих-членов сдельных бригад, ремонтировались вне очереди. Нередко администрация рассматривала перевод бригады на сдельщину как первый этап для перевода её на хозрасчёт. В 1931 г. параллельно вытеснению повремянкн сдельщиной шло вытеснение сдельщины коллективной сдельщиной индивидуальной - прямой и прогрессивной. Основным инструментом в стимулировании такого вытеснения для администрации оставались коррекции тарифной сетки и максимальных значений допустимых приработков. Так, в Отделе главного механика процент приработка при коллективной сдельщине доходил до 32 %, а при индивидуальной - до 63 %. В некоторых отделах коллективная сдельщина сохранялась дольше, так как там сдельщину индивидуальную было ввести невозможно из-за особенностей технологического процесса.
Оплата сдельщиков и повременщиков соотносилась следующим образом (см. табл.1)2:
Таблица 1
Оплата труда сдельщиков и повременщиков на Электрозаводе во втором квартале 1928/29 г.
Часовая оплата в коп. Раз ряд
1 2 3 4 5 6 7 8
сдельщика 38,2 50,1 60,5 71,8 84,6 98,4 110,7 127,6
повременщика 30,6 37,3 45,3 53,5 62,1 73,5 90,4 102,1
отношение повременной оплаты к сдельной (в %) 80 74,5 62,2 74,6 73,4 74,7 81,7 80
отношение повременной оплаты к тарифной ставке (В%) 9,3 11,0 9,8 13,3 16,7 26,7 38,5 30,1
Из приведенной таблицы видно, что расценочная политика строилась таким образом, что бы стимулировать переход работников с повременной оплаты на сдельную, причём основной упор делался на рабочих средних (2-6) разрядов, так как рабочие 7-8 разрядов, чувствуя свою незаменимость для производства3, могли не потерпеть над собой подобных экспериментов. Характерно повышение процента зарплаты повременщика по отношению к тарифной сетке для разрядов «рабочей аристократии».
К 1931 г. тарифная сетка приняла следующий вид4:
Категории рабочих Разряд и стоимость часа (в коп.) По заводу
1 2 3 4 5 6 7 8
Сдельщики 51,2 66,2 87,0 102,4 122,2 149,3 185,5 183,5 88,5
Повременщики 36,4 44,4 55,6 69,2 87,7 108,2 135,0 146,6 59,1
Доля заработка повременщиков от заработков сдельщиков (в %) 71,1 67,1 60,4 67,6 71,8 72,4 72,8 79,9 66,8
По сравнению с 1929 г. видно, что в результате последовательно проводимой заводоуправлением политики доля заработка повременщиков от заработков сдельщиков снизилась, причем сузилась группа, признаваемая администрацией «незаменимыми» - теперь в эту группу входили только повременщики 8-го разряда.
Битва за нормы
Однако на пути внедрения сдельщины стояли и довольно серьёзные трудности -нехватка обученного учетного персонала и нежелания цеховых администраций переходить на новую, непривычную и более сложную систему оплаты труда5. Собственно, второе зачастую вытекало из первого, так как именно на цеха возлагалась обязанность изыскать подготовленных кандидатов на места нормировщиков и учетчиков. Даже когда заводская администрация в начале 1931 г. озаботилась созданием централизованного табельно-нормировочного бюро (ТНБ), предназначенного для унификации и организации учетно-нормировочного дела на заводе, кризис с кадрами нормировщиков не был преодолен. ТНБ располагало лишь 185 нормировщиками, что было очень мало. К тому же уровень подготовки этих работников был весьма низок, что ещё более снижало эффективность деятельности ТНБ. 45 % нормировщиков имели производственный стаж менее 6 месяцев, и только 2 % сотрудников ТНБ работали в этой сфере деятельности свыше 5 лет6. Для разрешения «нормировочного» кризиса в ТНБ были направлены 30 высококвалифицированных рабочих и 7 трудовых инструкторов, что позволило до некоторой степени нормализовать ситуацию. Однако и в конце 1931 г. кадры ТНБ не могли считаться полностью соответствующими своему назначению (см. табл. 2).
Таблица 2
Распределение сотрудников ТНБ по стажу (в % от общего числа)
До 6 мес. До 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-10 лет
Производственный стаж 10 15 16 25 37
Нормировочный стаж 24 14 40 18 4
Как видим, в конце 1931 г. основная масса нормировщиков имела нормировочный стаж менее 3 лет. Если же обратиться к образовательному уровню персонала, которому было доверено сложное и ответственное дело разработки и контроля исполнения производственных норм, то с высшим образованием среди них было 3,3 %, средним - 75 %, низшим - 21,2 %. Нехватка квалифицированных нормировщиков была общим больным местом всей советской индустрии тех лет7. Этот вопрос специально рассматривался на XVII конференции ВКП(б) в декабре 1932 г.
Кроме того, по многим операциям вообще не существовало обоснованных норм, и оплата велась «на глазок», в зависимости от мнения нормировщика8.
Впрочем, не надо забывать, что и сами рабочие не слишком приветствовали деятельность табельщиков. Не последнюю роль в этом сыграло характерное для тех лет «спецеедство», политика шельмования инженерно-технических кадров. В ответ на требование соблюдать трудовую дисциплину сотрудник администрации вполне мог услышать обвинение во вредительстве. Но и без политических обвинений заводоуправление отмечало «недопустимые случаи угроз и оскорблений административно-технического персонала при исполнении им служебных обязанностей»9. Особое недовольство рабочих вызывали попытки внедрить методы научной организации труда. Небезосновательно опасаясь, что введение научно обоснованных нормативов приведет к интенсификации труда, в 1929 г. слесари фасонно-лигейного цеха отказались от работы при хронометраже10. Сотрудники заводоуправления в качестве временной меры были вынуждены устанавливать расценки «на глазок» и путём «торга» с рабочими.
Ещё одним обстоятельством, обострявшим недовольство со стороны рабочих, была нацеленность ТНБ на борьбу с «обезличкой», т.е. порядком работы, при котором за производственный брак, поломку станков или инструментов отвечал не один человек, а коллектив (бригада) в целом11. ХУП конференция ВКП(б) указала на необходимость поставить у каждого станка, у каждой машины, агрегата, на каждом рабочем месте постоянно работающего на нем и ответственного за его работу работника; искоренить обезличку в области ремонта, брака, по пути продвижения продукции внутри предприятия, от цеха к цеху и от станка к станку1 .
Теперь, рассмотрев ситуацию на заводе с кадрами нормировщиков, обратим внимание на ожение с собственно нормами. Бичом производства было малое количество технически Рожденных норм. Большинство нормативов продолжали оставаться согласованными путём ^¡торга» с рабочими. Так, даже на 1 марта 1931 г. на Электрозаводе существовало всего 41166 утвержденных норм, из которых 42,4 % были технически обоснованы, а 57,6 % - были (определены на основе опытных статистических данных»13. Заводоуправление констатировало- « нужно отметить плохое качество технического нормирования, когда нормы устанавливаются неправильно, в результате чего заработок рабочего растет за счет непомерно большой переработки норм (100 % и более)»14. Эта ситуация не устраивала администрацию, поэтому на 1931 г. была назначена компания пересмотра норм и расценок. Хорошо понимая, что среди рабочих это мероприятие энтузиазма не вызовет, администрация стремилась всячески подчеркнуть, что пересмотр не ущемит интересов рабочих: «Этот пересмотр должен... в основном преследовать (целью - ММ) не экономию из понижения зарплаты, а правильную постановку организации труда и технологического процесса. Пересмотр проводится на основе рационализации существующих... технологических процессов, в которых изготовление изделий тесно увязано с организацией труда. Таким образом, рабочий при меньшей затрате энергии, при сохранении зарплаты, выпускает на том же оборудовании гораздо большее количество продукции»15. Однако из всей этой декларации рабочие уяснили только то, что за те же деньги они должны будут производить больше. Не случайно в ходе проведения кампании по пересмотру норм «имело место ряд отрицательных моментов - так со стороны отдельных рабочих, недостаточно сознательных, мы имели такое положение, что они, вполне согласные с нормами времени, не соглашались с расценками»16.
Кампания по пересмотру норм началась в январе 1931 г. и завершилась только к 1 мая. Всего на Электрозаводе было создано 200 бригад по пересмотру норм, в состав которых входило 689 человек. Хотя (см. выше) экономия не называлась главной целью компании, тем не менее, заводоуправление еще на ее старте запланировало получение экономии в 240 тыс. руб. в год, а завком, сочтя этот прогноз пессимистичным, повысил ожидаемую экономию до 500 тыс. руб. в год, в реальности же достигнутая экономия составила 1051260 руб. в год. Всего в ходе кампании по пересмотру норм было пересмотрено 32120 норм из 47343, существующих на 1 мая 1931 г.17. Технически обоснованными стали 50,9 % норм18. Разумеется, в ходе пересмотра норм нормативы, как правило, повышались, а расценки понижались. В результате администрация была вынуждена признать, что в ходе кампании «со стороны отдельных ТНБ была тенденция, граничащая с механическим урезанием расценок и повышением норм выработки»19. Думается, это была не тенденции отдельных табельно-норми-ровочных бюро, а основная цель всей кампании.
Своеобразной формой борьбы работников против ужесточения нормативов стало явочное увеличение сверхурочных работ. Работники предпочитали создать себе искусственно организованный простой, с тем, что бы наверстать упущенное во внерабочее время и получить оплату с особым «сверхурочным» коэффициентом (см. табл. 3):
Таблица 3
Число простойных и сверхурочных часов рабочего времени, отработанного на Электрозаводе в октябре 1930-мае 1931 годов
годы 1930 г. 19 31 г
месяцы X XI XII I II III IV V
Сверхурочные работы, часов 13172 17374 23053 25863 29133 27660 32413 31755
Простойное время, часов 27316 34437 41369 41655 40506 46744 31756 -
Особенно важно отметить то, что «заводилами» в этой молчаливой борьбе с администрацией становилось именно руководство среднего звена. Это вызывало негодование адми-
нистрации. Типичным случаем такого благоволения начальника к прямым подчиненным за счет завода назывался пример заведующего электроотделением Назаренкова, который в феврале разрешил отработать своим рабочим 680 часов сверхурочно на прокладке электрокабеля, хотя эти работы можно было сделать и в урочное время .
Судя по всему, кампания по пересмотру норм, проведенная в 1931 г., не привела к коренному улучшению ситуации, во всяком случае, по плану 1932 г. предусматривалось пересмотреть по Электрозаводу еще 83534 нормы, что составляло 92 % норм, действовавших на 1 декабря 1931 г.22. С учётом того, что на начало 1932 г. научно обоснованными считались лишь 20 % норм на Электрокомбинате23, становится ясно, что победные реляции 1931 г. носили во многом агитационный и очковтирательский характер. В соответствии с циклопическими задачами по пересмотру свыше 90 % норм, 1932 год был объявлен «переломным годом технормирования»24. «Переломности» предполагалось добиться переносом основной тяжести разработки и утверждения технических норм с уровня Комбината в администрации заводов. Так, если в начале 1932 г. в центральном ТНБ заводоуправления было 36 работников, то к концу года в центральном ТНБ осталось 2 человека, а остальные были распределены между заводами. С учётом того, что в сентябре 1932 г. производилась реорганизация единого Электрозавода в Электрокомбинат, состоящий из нескольких заводов, можно сказать, что реорганизация Электрозавода и реорганизация системы нормирования происходили практически одновременно. Так или иначе, поставленные задачи выполнить не удалось - в 1932 г. на Электрокомбинате было пересмотрено было лишь 75 % норм25, в результате чего удельный вес научно обоснованных норм возрос до 49 %26. Во всяком случае, заводоуправление об этом достижении отрапортовало.
В то же время даже после пересмотра 1932 г. порядок установления технических норм был весьма несовершенен. Вот как описывают уровень технического нормирования участники партийно-хозяйственной конференции Комбината по уплотнению 7-часового рабочего дня (4 сентября 1933 г.): «Нормировщик спрашивает мастера - как по-твоему, сколько времени надо, что бы сделать этот кожух?.. Мастер отвечает - надо на это дело часа 4, но ты дай 6, а то ребята не заработают»27.
Что же касается собственно эффективности той или иной системы организации технического нормирования, то, думается, корень всех проблем крылся не в неверной постановки дела, а в отсутствии необходимых материальных предпосылок. Так, на Ламповом заводе на 5000 рабочих приходилось 47 работников технормирования, 14 секундомеров (из них 4-5 регулярно в ремонте) и 6 счетных линеек28.
Так или иначе, ситуация с нормами кардинально не улучшилась даже к середине десятилетия. В анализе показателей по труду и зарплате заводов Комбината за 1934 г. между прочим говорится: «Переработка норм (на Трансформаторном заводе. - М.М) доходит до 50-80 %, а в исключительных случаях - до 175 %. Такие высокие приработки объясняются несоответствием действительности норм, которые были рассчитаны на иные условия работы. Технологический процесс изменился, но начальники цехов не соглашаются вводить новые нормы»30. На Прожекторном заводе переработка норм в среднем составила 100 %, в отделе главного механика - 30 %, а на отдельных участках-70-80 %31. Видимо, работникам предприятия всё же удалось отстоять ббльшую часть «удобных» для себя норм, а рапорты о повсеместном переходе на научно-обоснованные нормы писались в основном, для отчетности. Косвенным свидетельством поражения администрации в борьбе за нормы стало то, что с 21 октября 1935 г. на Электрокомбинате всякий пересмотр уже существующих норм был официально прекращён. Работа нормировщиков была сведена к разработке только новых норм32.
Сдельщина. Отрезвление
Заводоуправление Электрозавода планировало к концу 1930 г. довести сдельщину до 75 % всех работ, но удалось добиться лишь 42 %33. Проблемы с внедрением сделыцины су*
ествовали и в дальнейшем. Так, план по внедрению сдельщины на 1931 г. предусматривал ^ведение сдельщины до 85 % всего рабочего времени, но, сама администрация признавала,
что цифра 70 % более реальна34.
Успешное внедрение сдельщины было возможно только при условии ее реальной предпочтительности для большинства рабочих. В ситуации приблизительного равенства в оплате повременщиков и сдельщиков шансы на широкое распространение сдельщины были низки. Колдоговор 1930 г. не установил границ максимальной оплаты труда повременщиков- он лишь указал, что «в зависимости от успешности выполнения возложенных на повременщиков заданий можно устанавливать приработки, причем средние поразрядные приработки по заводу равнялись фактически поразрядным заработкам 4-го квартала»35.
Отсутствие верхней границы оплаты повременщиков привело к тому, что абсолютные величины приработков на повременных работах, особенно для рабочих высших разрядов, были очень велики и, вместе с повременной зарплатой, часто превосходили заработки рабочих, работавших сдельно36. Поэтому рабочие не были заинтересованы в переходе на сдельщину. Эта ситуация не устраивала администрацию завода, так как повременка сдерживала интенсификацию работ. Рабочие заботились в первую очередь о том, чтобы в их персональном табеле было указано число отработанных часов, а не количество произведенных изделий. В результате некоторые работы, на которые нормативами отводилось 5-6 часов, в реальности рабочими повременщиками выполнялись в течение 11-12 часов.
В условиях острого дефицита квалифицированных кадров и большой их текучести в 1931 г. на Электрозаводе была выделена узкая группа «ведущих» профессий, подлежавших особо высокой оплате на повремянке. Под понятием «ведущая профессия» подразумевалось ключевое значение этой профессии в технологической цепочке, ее решающее значение для выполнения производственного плана. Администрация стремилась не допустить их ухода с завода, создавая льготные условия оплаты труда. Так как Электрозавод в 1931 г. представлял собой комплекс разноплановых производств, свои «ведущие профессии» вычленялись для каждого отдела. Так, в Ламповом отделе, где шла обкатка только что поступивших импортных автоматов, такими «опорами производства» были признаны настройщики-механики, настройщики огней и заливщики цоколей; в Прожекторном - токари и фрезеровщики токарного цеха; в Трансформаторном
- установщики, штамповщики и сварщики, и т.д. Помимо сверхвысоких приработков к тарифу, представителей «ведущих профессий» стремились заинтересовать и особым культурно-бытовым обслуживанием, пытаясь тем самым предотвратить их возможный переход на другое предприятие.
Аналогичные мероприятия по закреплению на заводе наиболее ценных сотрудников проводились и в отношении ИТР. Среди них был выделен «ведущий костяк»37 в 125 человек, которому с 1 ноября 1931 г. была повышена зарплата на 15 %. Он включал в себя главных инженеров, заведующих производством, а также наиболее квалифицированных заведующих цехами и мастеров.
Объективно, в данном вопросе, администрация была вынуждена одновременно решать сразу две задачи - тактическую и стратегическую. С точки зрения дальней перспективы, следовало всячески способствовать внедрению сдельщины, ради чего вполне можно было ущемить интересы повременщиков. Однако, исходя из необходимости выполнения плана текущего года, повременщиков «ведущих профессий» трогать было нельзя, а повременщиков низкой квалификации ущемлять дальше было уже некуда. В результате администрация была вынуждена идти на компромиссы, а внедрение сдельщины продвигалось медленней, чем хотелось бы заводоуправлению.
Прогрессивная сдельщина не применялась на Электрозаводе, и только с 1 июля 1931 г. в виде эксперимента начала внедряться в Трансформаторном и Ламповом отделах, а с 1 августа - и в Прожекторном отделе. Эта система, при которой каждая следующая единица продукции, произведенной сверх плана, оплачивалась дороже предыдущей, на тот момент казалась весьма эффективной для увеличения производительности труда. Так, в гальвано-химическом цехе Прожекторного отдела до введения прогрессивной сдельщины произво-
дительность труда составляла 75 % от нормативов, а после внедрения прогрессивно-сдельной формы оплаты труда возросла до 161 %38. Ввод прогрессивной сдельщины в Ламповом отделе привел к тому, что только в течение 1-го квартала себестоимость продукции снизилась на 16,4 %, а брак - на 21 %39.
В 1931 г. на заводе, в рамках всесоюзной кампании по увеличению производительности труда, была принята программа совершенствования системы заработной платы, в которой, между прочим, говорилось40:
«2. Правильная система зарплаты заключается в том, что вознаграждение работнику выплачивается соответственно выпускаемой им продукции, стимулирует непрерывный рост производительности труда и повышение квалификации, закрепляет его на данной работе...
3. Реальными мероприятиями для проведения правильной системы зарплаты являются:
A) Максимальный охват рабочих сдельщиной с тем, что бы % сдельно и премиально отработанных часов по отделу составил в сентябре 69 %, октябре 75 %, ноябре 80 % против 56,7 % в июле... В целях стимулирования работников... к выполнению плана для них введена с 1.09. соответствующая премиальная система.
Б) Перевод групп рабочих, не поддающихся охвату сдельщиной (бригадиров, установщиков, штропальщиков, транспортных рабочих, комплектовщиков, уборщиков и п.) на премиальные системы оплаты труда, премируя их по следующим факторам: перевыполнение заданий, сокращение простоев, лучшее качество обслуживания, ликвидация прогулов, сокращение числа занятых на данной операции, и т.д.
B) Введение прогрессивно-премиальной сдельной оплаты в «узких» местах производства и для ведущих профессий, вложить в основу в её основу премирование за увеличение производительности труда против фактической, за улучшение качества и не допуская механического повышения зарплаты. При этом фонд на увеличение зарплаты следует черпать из экономии от независимых накладных расходов, полученных в результате применения этой системы.
Г) Вредным для производства явлением, тормозящим рост производительности труда, является бригадная или коллективная система оплаты труда. Эту уравниловку надо ликвидировать с тем, что бы к 01.10 она осталась только там, где диктуется особенностями производства...
5. Инженерно-технический и административно-технический персонал цехов и отделов следует в течении октября провести на премиальную и сдельную системы труда, поставив размер их заработной платы в зависимость от результатов работы отдела, цеха, бригады.
6. Пересмотреть штат служащих цехов и отделов с точки зрения устранения параллелизма, рационализации работы, уплотнения рабочего дня. Наряду с этим ввести для основной массы служащих премиальную и сдельную систему оплаты...»
Премиальные системы
Особое внимание хотелось бы обратить на созданную на Электрозаводе в 1929— 1931 гг. премиальную систему вознаграждения работников, которая использовалась там, где сдельщина была неприменима по технологическим причинам. Премиальная система складывалась с первых месяцев создания предприятия в 1928 г. исходя из разнообразия производства в цехах, лабораториях и отделах. Сохранились документы, регламентирующие условия премирования представителей отдельных профессий и производственных групп в различных структурных подразделениях Электрозавода. Таким образом, можно говорить о складывании на рубеже 20-30-х гг. множества «премиальных систем» и закономерном, учитывая производственные особенности Электрозавода, отсутствии единой методики материального стимулирования труда. Большое количест-
поемиальных систем ещё не значило широкого круга рабочих, охваченных ими. На начало 1931 г. 60 % отработанного времени на заводе представляло собой так называемо «голую» повремянку, то есть повременную систему оплаты, не предусматривающую каких-либо премиальных выплат. К 1 мая 1931 г. премиальными системами были Хвачены 6 % отработанного времени и 600 рабочих, к 1 августа - 8 % времени и 960 человек, а к 1 октября - 9,3 % и 1400 человек. Не в последнюю очередь эти сдвиги во внедрении премиальных систем объяснялись тем, что деятельность по распространению стимулирующих систем оплаты труда была и сама простимулирована - для работников цеховых ТНБ была введена специальная премия за внедрение сдельных и премиальных систем оплаты труда. На 1 ноября 1931 г. в структурных подразделениях завода насчитывалось уже 89 премиальных систем, (60 для рабочих и 29 для служащих). К этому времени на премиальные и сдельные работы в сумме приходилось 68,5 % отработанного времени41. К 1 января 1932 г. завком планировал довести охваченность завода премиальными системами оплаты труда до 20 %, в том числе для ИТР - до 75 %, однако выдержать такой темп не удалось. На 1 января 1932 г. на премиальные работы приходилось только 17 % отработанного времени, а всего различными премиальными системами было охвачено 2276 человек42. Таким образом, во второй половине 1931 г. был сделан решающий шаг по внедрению премиальной системы в рабочую массу.
Нельзя умолчать и о недостатках существовавших на Электрозаводе премиальных систем. В начале 30-х годов они были зачастую экономически слабо обоснованы и недостаточно эффективны, а их множественность вносила очевидную путаницу в трудовой процесс. Их воздействие на себестоимость и производительность труда остается трудноопределимым.
Размер премии по отношению к базовой зарплате колебался внутри отделов и цехов. Так, по Ламповому отделу, где преобладали премиальные системы, это соотношение составляло от 10 до 30 %, в подразделениях этого отдела в 1931 г. действовало 24 системы премирования. В трансформаторном отделе, где существовало 11 премиальных систем, - от 5 до 30 %. В основу премиальных систем были положены следующие факторы:
-повышение производительности труда;
- снижение простоев, брака, накладных расходов и сверхурочных часов;
-улучшение качества изделий, ремонта станков;
- экономия электроэнергии, пара и топлива;
- уплотнение рабочего дня;
-увеличение сдельщины и т.д.
Премия исчислялась в процентах к зарплате в зависимости от процента снижения брака и увеличения выпуска, за перевыполнение нормы зданий, в процентах от сэкономленной электроэнергии, и в процентах от сэкономленного топлива.
На декабрь 1932 г. 117-ю43 премиальными системами было охвачено 2310 человек, выполнявшие 17,4 % работ на Электрокомбинате44. При разработке премиальных систем особое внимание уделялось простоте их применения. Как правило, в них учитывалось 2-3 фактора, характерных для данного производственного участка, при этом первостепенное внимание уделялось четкости формулировок «премиальных случаев» и обеспечению премиальных систем правильным и своевременным учетом. Судя по отзывам администрации Комбината, она была очень довольна эффективностью премиальных систем.
Своеобразно складывались отношения премиальных систем и сдельщины. Тут налицо процесс конвергенции и взаимопроникновения. С одной стороны, на Комбинате в 1932 г. было ликвидировано 24 премиальные системы, а 430 работников, которые ранее были охвачены этими системами, были переведены на сдельщину. С другой стороны, премиальные системы стали распространяться и на сдельщиков45.
В целом можно сказать, что администрация предприятия планомерно двигалась по пути стимуляции у рабочего заинтересованности к увеличению личной выработки, что вело к интенсификации труда и повышению его производительности. Этапами этого пути были повременно-премиальная система — коллективная сдельщина - личная сдельщина - про-
грессивная сдельщина. К началу 1930-х гг. на Электрозаводе можно было наблюдать все эти схемы стимуляции труда. В ряде производственных единиц движение по пути внедрения прогрессивной сдельщины было приостановлено по технологическим причинам. Однако уже в начале 30-х гг. обозначился общий приоритет - прогрессивная сдельщина, на которую стремились перевести все производственные подразделения, где технологический процесс позволял такую операцию. Первые позитивные результаты этого процесса в отдельных цехах успели сказаться уже в начале 1930-х. Несмотря на нехватку табельноучётного персонала и недовольство рабочих интенсификацией труда и повышением норм, в перспективе эти «рыночные» методы могли стать основой трудового стимулирования, однако кризис снабжения, сделавший деньги как таковые ограниченно привлекательными, поставил под вопрос эффективность данного механизма материальной мотивации труда.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Соколов А.К. Советская политика в области мотивации и стимулирования труда (1917 - середина 1930-х годов) // Экономическая история. М., 2000. Вып. 4. С. 55.
2 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 337. Л. 2.
3 Рабочие такой квалификации устраивались на работу «от ворот», не нуждаясь в услугах биржи труда (ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 580. Л. 12-13). Выше уже говорилось, что администрация шла навстречу завкому в вопросе приоритетного продвижения местных рабочих на вакансии высококвалифицированных разрядов. Однако стремительно расширяющийся Электрозавод требовал вей больше квалифицированных рабочих. Кроме того, в профессиональном плане переход к 7-8 разряду требовал существенных усилий, и не покрывался внутренними возможностями Электрозавода по повышению уровня квалификации уже принятых на предприятие рабочих.
4 ЦМАМ. Ф. 2090.0п. 1. Д. 688. Л. 24.
5 Там же. Д. 580. Л. 20.
6 Там же. Д. 688. Л. 22.
7 Соколов А.К. Указ. соч. С. 74.
* Так, на 1 марта 1931 г. на заводе существовало 41166 норм, причем лишь 42,4 % из них были технически обоснованы, остальные - «определялись на основе опытных статистических данных» (ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 689. Л. 1). Это вело к многочисленным конфликтам на производстве (см., например, Журавлбв С.В. «Маленькие люди» и «большая история». Иностранцы московского Электр&завода в советском обществе 1920-х-1930-х гг. М., 2000. С. 227)
9 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 337. Л. 5.
10 Там же. Л. боб.
11 Соколов А.К. Указ. Соч. С. 71.
12 КПСС в резолюциях. Т. 5. С. 387.
13 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 689. Л. 1.
14 Там же. Д. 989. Л. 2.
15 Там же. Д. 689. Л. 1об.
16 Там же. Л. 5-5об.
17 Там же.
18 Там же. Л. 7.
19 Там же. Л. 9.
20 Там же. Л. 23.
21 Там же. Л. 23об.
22 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 989. Л. 1.
23 Там же. Д. 1019. Л. 98.
24 Там же. Л. 49.
25 Там же. Л. 55.
26 Там же. Л. 98.
27 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 1194. Л. 29.
“ Там же. Д. 1019. Л. 51.
29 Термин тех лет. Означает перевыполнение плана.
30 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 1439. Л. 28.
31 Там же. Л. 31,33.
32 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 1627. Л. 10.
33 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 581. Л. 4.
34 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 688. Л. 57.
35 Там же. Л. 10.
36 Остродефицитные профессии (по заводу таких профессий насчитывалось 15) - получали на повременных работах в виде приработка до 50 % от суммы зарплаты; рабочие прочих профессий 6-8 разрядов получали до 35 %
приработка; рабочие 4-5 разрядов - до 30 %; рабочие 3 разряда - не ст т.* 1 п о/ „
оплачивались строго по тарифу. (ЦМАМ. Ф. 2090. Оп 1 Д 688 Л 101 повременщики 1-2 разрядов
37 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 688. Л. 65. м Там же. Л. 33-34.
39 Там же. Л. 58.
40 Там же. Д. 687. Л. 4-4об.
41 Там же. Д. 688. Л. 64.
42 Там же. Л. 61.
43 ЦМАМ. Ф. 2090. Оп. 1. Д. 1019. Л. 102.
44 Там же. Л. 101.
45 Там же. Л. 107-108.
evolution of payment system at industrialization time -
PIECE-WORK PAYMENT, BY THE HOUR PAYMENT AND BONUS REMUNERATION (BY THE EXAMPLE OF MOSCOW ELECTRO INDUSTRIAL COMPLEX).
M.Y. MUKHIN
Institute of Russian History of Russian Academy of Sciences 19 Dmitry Ulianov Sir., Moscow, 117036, Russia
The article describes the solving of a problem of searching the optimal payment system during the soviet leadership. The company management attempted to interest the workers in intensification of working as much as possible. That is why the electro-industrial complex management step by step used different payment system. By the end of ten years the progressive piece rate was admitted as a most convenient one.
