CC BY
63redactor@ progress-human.com
Ссылка для цитирования этой статьи:
Кулькова М.В. Преимущества и недостатки социальной политики Единого Распределенного Контактного Центра ПАО «Сбербанк России» // Human Progress. - 2017. - Том 3, № 7 [Электронный ресурс] URL: http://progress-human.com/images/2017/tom3_7/Kulkova.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.
УДК 331.28
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ЕДИНОГО РАСПРЕДЕЛЕННОГО КОНТАКТНОГО ЦЕНТРА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
Кулькова Мария Валерьевна
Специалист контактного центра Уральского банка ПАО «Сбербанк России», Студентка направления «Управление персоналом»
. , margosha.kmv@mail.ru
ул. 8-е Марта, 62 - 455, Ш^Л г.Екатеринбург, РФ, 620219 +7 (323)221-17-57
Аннотация. В данной статье содержится анализ социальной политики Единого Распределенного Контактного Центра (ЕРКЦ) ПАО «Сбербанк России», оценка ее достоинств и недостатков. Проанализированы основные социальные и экономические показатели ЕРКЦ Сбербанка России в городе Екатеринбурге. Далее проведен анализ структуры и динамики кадрового состава по возрасту за 2014-2016 годы, что автору представляется важным, так как социальная политика должна учитывать возрастной состав персонала. В статье подробно проанализированы элементы оплаты труда рядового специалиста контактного центра как важнейшего элемента социальной политики организации. Далее охарактеризованы организация и оснащение рабочего места и мест отдыха, организация пространства, охрана здоровья и льготы, которые предоставляются работникам контактного центра. Подробно проанализирован график работы персонала, достоинства и недостатки организации рабочего времени. Выявлены основные недостатки социальной политики организации. Рекомендации автора основаны на анализе основных факторов, влияющих на принятие решения об увольнении сотрудников. В статье представлены рекомендации автора, которые позволят снизить психологическую нагрузку на персонал, сократить число профессиональных «выгораний» сотрудников и сократить текучесть кадров в организации.
О
redactor@ progress-human.com
Ключевые слова: социальная политика организации; оплата труда; социальные льготы; причины увольнения персонала; овертайм-занятость.
JEL коды: D 04; J 31; J 32.
Введение.
Формирование эффективной системы управления является одной из главных задач современной организации, в решении которой огромную роль играет управление персоналом. Управление персоналом представляет собой один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех ресурсов организации - бренд, финансовые ресурсы, технологии, оборудование, персонал - самый своеобразный ресурс. В организации работают люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии организации, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, включающую в себя все аспекты управления, которые тесно связаны с мотивацией персонала.
Рыночные отношения, конкуренция и высокие темпы изменений приводят к тому, что компании мобилизуют все имеющиеся мощности, они улучшают оборудование, внедряют современные технологии, детально разрабатывают и финансируют стратегии продвижения и продаж продуктов или услуг. Наряду с этим, руководство компаний понимает, что эффективное использование всех перечисленных ресурсов невозможно без учета человеческого фактора. В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные, что работа с персоналом представляет собой одну из основных функций управления. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Социальная политика предприятия [1] имеет значительное влияние не только на мотивацию персонала к деятельности [2], но и на имидж на внешнем рынке [3]
Целью исследования было оценить имеющуюся социальную политику персонала в организации и предложить мероприятия по улучшению её качества. Методологической основой анализа послужили труды Харисовой А.Д., Насыровой А.М. и других [4; 5]
1. Анализ состояния социальной политики на предприятии
Единый распределенный контактный центр Сбербанка (ЕРКЦ) - уникальный проект по поддержке клиентов ПАО «Сбербанк России», который представлен в пяти городах России (Екатеринбург, Волгоград, Воронеж, Омск, Самара). Открытие Екатеринбургской площадки состоялось 27 января 2012 года. В Контактном центре используется уникальное современное
redactor@ progress-human.com
программно-аппаратное обеспечение, которое позволяет в краткие сроки предоставить клиенту всю необходимую информацию. В 2012 году запущены уникальные проекты видео и онлайн консультирования клиентов.
Ежедневно контактный центр в Екатеринбурге принимает более 32 000 звонков от клиентов Сбербанка - это примерно треть всех вызовов, поступающих на единый федеральный номер Сбербанка. Обслуживание ведется в круглосуточном режиме. Основные социально-экономические показатели деятельности ЕРКЦ представлены в таблице 1.
Табл. 1: Социально экономические показатели ЕРКЦ Сбербанка России в г. Екатеринбурге1
Показатель 2014 2015 2016 Отклонения, в %
2015/2014 2016/2015 2016/2014
Среднесписочная численность работников, чел 812 859 841 105,8 97,9 103,6
Среднемесячная зарплата одного работника на полной ставке, тыс. руб 23,7 24,3 25,2 102,5 103,7 106,3
Среднегодовое кол-во отработанных часов на одного работника на полной ставке, час 2207 2198 2221 99,6 101,0 100,6
Как мы видим из показателей таблицы, на сегодняшний день в екатеринбургском подразделении ЕРКЦ Сбербанка работает 841 сотрудник. Контактный центр размещается в собственном здании банка площадью более 3000 квадратных метров. Рабочие места операторов организованы в формате открытого пространства - «openspace», на каждом из трех этажей для сотрудников предусмотрены комнаты отдыха и обеденные комнаты. На этаже одновременно работают до 100 человек.
Из данных таблицы можно сделать вывод, что компания активно развивается: повышается уровень дохода персонала, а среднесписочная численность рабочих сокращается за счет перевода большинства вопросов на IVR (Interactive Voice Response) обслуживание.
Первая очередь ЕРКЦ была запущена в декабре 2009 года. Мощность ЕРКЦ на начальном этапе составляла 90 тысяч звонков в месяц. В настоящее время центр обрабатывает порядка 3 млн. звонков в месяц. Объем трафика по телефонным номерам Центра превышает 120 тысяч часов в месяц. Контактные центры Сбербанка открыты еще в четырех городах России. Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.
Из таблицы видно, что в период с 2014 по 2016 год наблюдается уменьшение числа сотрудников в возрасте 18-24 лет на 12 %, и увеличение на 12% -в возрасте 25-34 лет. Работников в возрасте 45 - 60 лет стало меньше на 17 %, причиной тому является увеличение интенсивности работы, с которой молодые сотрудники справляются намного лучше.
1 Составлено автором
© М.В.Кулькова 3
redactor@ progress-human.com
Табл. 2: Структура и динамика кадрового состава по возрасту в ЕРКЦ «Сбербанк
2
России» г. Екатеринбурга по данным за период 2014- 2016 гг.
Наименование показателя Годы Отклонения, %
2014 год 2015 год 2016 год 2015 к 2014 2016 к 2015 2016 к 2014
- возраст 18-24 лет 334 350 297 104,8 84,9 88,9
- возраст 25-34 лет 219 234 246 106,8 105,1 112,3
- возраст 35-44 лет 206 228 254 110,7 111,4 123,3
- возраст 45-60 лет 53 47 44 88,7 93,6 83,0
Численность всего 812 859 841 105,8 97,9 103,6
Однако на протяжении всех трех лет преобладают сотрудники возраста 18-24 лет поскольку банк предоставляет возможность получить необходимые навыки людям без опыта работы в банковской сфере. Работники возраста 18-24 лет составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. В целом в ЕРКЦ «Сбербанк России» в г. Екатеринбурге наблюдается увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров. Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 1.
400 -350
350 334 350
300
246 254
250 ---219 234 --- 228
200
150
100
50
0
53 47 44
- возраст 18-24 лет - возраст 25-34 лет - возраст 35-44 лет - возраст 45-60 лет
■ 2014 И2015 И2016
Рис. 1: Структура персонала по возрасту ЕРКЦ «Сбербанка России» г. Екатеринбург за период 2014- 2016 гг.3
Далее проанализируем действующую систему оплаты труда и уровень дохода персонала. Данные об используемой системе оплаты труда позволят оценить заинтересованность руководства в сокращении уровня текучести кадров на предприятии.
2 Составлено автором
3 Составлено автором
Основными системами оплаты труда, принятыми в России, являются повременная и сдельная. В ЕРКЦ «Сбербанка России» в г. Екатеринбурге используется сдельно-премиальная форма заработной платы. Проанализируем построение оплаты труда на примере одного работника для того, чтобы определить все плюсы и минусы данной системы. В качестве объекта исследования возьмем составляющие заработной платы работника ЕРКЦ, не занимающего руководящую должность.
В первую очередь, каждому работнику в соответствии с трудовым договором начисляется ежемесячный оклад, который не меняется. При этом количество часов, обязательных к отработке в квартале, - разное и постепенно увеличивается. Из этого следует, что ценность часа работы уменьшается ежеквартально, что в свою очередь приводит к демотивированию сотрудников.
Овертаймы - отработанные часы сверх ежемесячной нормы - оплачиваются в двойном размере, т.е. оклад делится на норму выработки часов и умножается на переработанное время и на 2.
Премиальная часть оплаты складывается из нескольких сумм:
1. Ежемесячная премия, которая установлена в процентах от оклада и зависит от ежемесячного коэффициента качества обслуживания. Этот коэффициент выставляется индивидуально на основе прослушанных диалогов с клиентами в соответствии с установленными правилами обслуживания. Максимально сумма этой премии может составлять половину оклада.
2. Дополнительная оплата продажи онлайн продуктов, которая определяется в соответствии с установленными расценками. Такими онлайн-продуктами являются: удаленное подключение онлайн банкинга, создание уникального кода клиента для обслуживания в колл-центре и прочие банковские продукты. Чем больше работник предлагает продуктов, соблюдая все необходимые этапы продажи, тем выше премия.
3. Ежегодное премирование за соответствие ценностям компании, которое практикуется на постоянной основе и персоналом называется «13-й зарплатой», выплачивается в конце декабря каждого календарного года
Из этого складывается индивидуальная заработная плата для каждого сотрудника. В компании не принято делиться информацией, кто и сколько получает. Максимальное соответствие ТК РФ минимизировало задержки выдачи заработной платы, что является положительным фактором социальной политики банка.
В качестве положительных факторов социальной политики ЕРКЦ «Сбербанка России» г. Екатеринбурга также можно назвать организацию рабочего времени и пространства. Всем
сотрудникам предоставляется рабочее место, полностью оборудованное всей необходимой мебелью (стол, ортопедический стул, звукоизоляционные перегородки между рабочими местами операторов), требуемой аппаратурой (обезличенный компьютер, не имеющий пароля с доступом в интернет, гарнитура, телефонный аппарат, калькулятор), а также дополнительными канцелярскими товарами (бумага и пишущие принадлежности). С января 2016 года было введено бронирование рабочего места, для того, чтобы сотрудник всегда знал, где он будет выполнять свои обязанности.
Поскольку специалисты проводят на работе большую часть своего времени, для них также оборудованы комфортные туалетные комнаты, столовая на цокольном этаже, комнаты отдыха, «кухни» с чайником, кулером и холодильником, кофейные аппараты на каждом этаже, спортивный зал, оборудованный душевыми кабинками. Рядом со зданием контактного центра имеется собственная охраняемая парковка на 100 парковочных мест.
Работодатель также заботится о здоровье своих сотрудников. На первом этаже здания имеется медпункт, и каждому сотруднику, проработавшему более года, предоставляется возможность получения ДМС за счет работодателя.
Компания старается скрасить минуты досуга специалистов, поэтому постоянно проводятся всеобщие мероприятия: день семьи, флешмобы, конкурсы на все виды творчества, спортивные игры, катание на коньках зимой.
Контактный центр работает круглосуточно, поэтому традиционные графики работы, когда работник выходит приблизительно в одно и то же время, для данной организации неприемлемы. Поэтому введены 3 режима работы группы, эти режимы меняются раз в квартал по договоренности. Первый режим работы с 8 утра до 8 вечера. Второй режим работы с 12 дня до полуночи. Поскольку в это время общественный транспорт не ходит, всех работников, кто заканчивает после 10 вечера, развозят по домам. Заказывают машины на 22:30, 00:15, 01:30. Все сотрудники, зная, во сколько у них заканчивается работа, днем, придя в контактный центр, сразу заказывают место в вечернем развозе. Третий режим используется каждой группой обязательно раз в год. Это рабочий график день-ночь, т.е. в первый день работник работает с 8 утра до 8 вечера, на следующий день - с 8 вечера до 8 утра третьего дня, затем отсыпаются и отдыхают.
Как мы видим, для нормальной работы, как в дневные, так и в ночные смены, созданы все минимальные условия.
Однако есть и другие, губительно влияющие на мотивацию сотрудника, факторы социальной политики. К таким относятся:
- при описанных графиках работы отсутствует обязательный отдых в праздничные календарные дни. Чтобы привлечь сотрудников к работе в праздники, повышена оплата в два раза, вне зависимости от того, по графику ли стоит смена в этот день или это - часы овертай-ма. Такой график работы отрицательно влияет на здоровье человека, поскольку сбивает внутренние биоритмы в организме.
- Обязательные часы овертайма. Поскольку нагрузка на операторов в разы превышает реальную способность обработки входящих звонков, имеется необходимость в дополнительной рабочей силе. Поэтому на каждую группу отдела обслуживания вызовов раздается негласное количество необходимых часов овертайма, распределяющееся на каждого оператора. Как их называют сами специалисты, «добровольно-принудительные часы». Безусловно, они оплачиваются, как и положено, по двойному тарифу, но при длительности смены 12 часов продолжать работать дальше, увеличивая имеющиеся смены овертаймом, неприемлемо с физиологической точки зрения [6]. Значит, эти «добровольные часы работы» необходимо отрабатывать в выходные. В месяц таких дополнительных часов приходится от 24-х до 40-ка на человека, что противоречит трудовому законодательству России. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ (ст.99) продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.4 Единственное, на что специалист ЕРКЦ «Сбербанка России» может повлиять, - выбрать дату и время, когда он их отработает. По законодательству, работник имеет право не выходить сверх работы, в таком случае это отмечает руководитель группы, и в конце года ежегодная премия сокращается почти вдвое.
- Задержка выплат по больничным листам или отпускных. Безусловно, как и положено по трудовому законодательству, их выплачивают в нужном размере, однако с большими задержками.
- Недостаточно хорошо организованная работа в ночные смены. Кроме физиологического желания спать по ночам, есть и другие нужды, например, питание. В здании предусмотрены «кухни» на каждом этаже, в них есть холодильник и микроволновка, но столовая работает только днем. Значит, если работник не имел возможности принести еду с собой, то в течение более 12 часов он работает без питания. Это в свою очередь делает сотрудника раздражительным и несобранным.
- Отсутствует доступ к спортзалу после 10 часов вечера. Потому он и пользуется таким малым спросом. Работники, после смены вечером хотят размяться (все 12 часов они сидели на стуле), а доступ уже закрыт. А приходить в спортзал в свой выходной, который находится
4 Трудовой Кодекс РФ. - [Режим доступа]:http://tkodeksrf.ru/ch-3/rzd-4/gl-15/st-99-tk-rf. © М.В.Кулькова 7
в здании работодателя, чтобы снова встретиться со всеми начальниками и коллегами, лишает последнего желания туда сходить.
2. Рекомендуемые мероприятия по улучшению социальной политики организации
Большая текучесть кадров на данном предприятии обусловлена несколькими причинами, главной из которых является - психологический фактор «выгорания». 50% уволившихся считают решающим фактором именно его. Во время обучения персонала, в течение 4-х недель подготовка проходит в рамках закрытой группы из 10-20 человек. Общение тесное, но дружеское, почти без стрессовых ситуаций. Получение информации идет за счет работы с компьютером, решения онлайн-тестов, специально разработанных для усвоения материала. И с такой работой может справиться почти каждый. Однако работа на горячей линии представляет собой нечто противоположное. Это - постоянная стрессовая нагрузка, общение с незнакомыми тебе ранее людьми, решение сложных, или конфликтных ситуаций. Специалисту необходимо быть корректным, спокойным, собранным и при этом сочувствующим.
Для решения этой проблемы на предприятии уже введены психологические тренинги, где работник может не только узнать, как справляться с такими ситуациями, как сдерживать эмоции, но и изучить дыхательные практики. Такие тренинги действительно необходимы. Важно, что на этих тренингах можно со своими коллегами обсудить эмоции, высказаться, поплакать и посмеяться; выплеснуть накопившийся негатив не на родных вечером, а именно в среде, где все тебя понимают, плюс - немного отдохнуть от работы.
Однако, проведения таких тренингов недостаточно. По нашему мнению необходимо также внести ряд изменений в социальную политику организации:
1. Ограничить время овертаймов до максимально установленных законодательством 120 часов в год, тогда в месяц их суммарное время составит не более 10-12 часов.
2. Запретить овертаймы для новичков, чтобы в течение первых 6 месяцев после трудоустройства нельзя было работать вне графика.
3. После первых 6 месяцев работы предоставить сотруднику первый обязательный отпуск на две недели. Такой отпуск нужно сделать плановым и обязательным, а дальнейший отпуск можно планировать по согласованию.
Указанные три момента помогут снизить первоначальную психологическую нагрузку и сократить число «выгораний».
Следующим по величине фактором, влияющим на сотрудников принимать решение об увольнении из контактного центра, называют неверное отношение к персоналу, или низкий уровень социальной политики.
redactor@ progress-human.com
Можно и нужно сделать доступ в спортивный зал свободным в любое удобное время. Необходимо установить инвентарь, позволяющий быстро снять стресс, например, поставить боксерскую грушу или обеспечит каждого сотрудника игрушкой-антистресс.
Кроме спортзала рекомендуется закупить развивающие или расслабляющие игры (паз-лы, шахматы, карты и прочее). Настольные игры для двух и более игроков, можно, кроме того, использовать для дополнительного сплочения коллектива, развития командно-соревновательного мышления. Если специалист будет возвращаться с перерыва в прекрасном расположении духа, с улыбкой на лице, это будет повышать качество обслуживания, и, соответственно, желание работать будет увеличиваться.
Заключение
Вопросы формирования социальной политики организации являются актуальными достаточно давно [7], не теряя при этом своей актуальности для предприятий различных стран мира [8; 9; 10].
В исследовании использованы данные о численности и доходе персонала ЕРКЦ «Сбербанка России» в г. Екатеринбурге. Они наглядно показывают, насколько действующая социальная политика рациональна и адекватна для современного человеческого ресурса.
Нами предложены дополнительные рекомендации, способствующие улучшению социальной политики организации, и направленные на рациональное использование всех имеющихся возможностей и средств.Вкупе все эти дополнения социальной политики ЕРКЦ помогут новому сотруднику освоиться, преодолеть психологические барьеры и работать с удовольствием.
Литература
1. Аверин А.Н. Социальная политика на предприятии: учебное пособие / А. Н. Аверин; Российская акад. гос. службы при Президенте Российской Федерации. - Москва. - 2007.
2. Галкина Ю.Е., Широкова Е.В. Социальная политика как элемент системы мотивации на предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 12 (63). -С. 13-14.
3. Mondejar-Jimenez, J. A.; Peiro-Signes, A.; Segarra-Ona, M. D. The Impact of Social policies' Promotion and the Moderating Role of Location on firm's Environmental Scores // International Journal of Environmental Research. - 2014. - Т.: 8, Вып.: 4. - С.: 1005-1010
4. Харисова А.Д., Насырова А.М. Анализ социальной политики предприятия // Экономика и социум. - 2015. - № 2-4 (15). - С. 1139-1141.
redactor@ progress-human.com
5. Журова Т.Ю., Шарапова Н.В. Оценка социальной политики и уровня дохода персонала / В сборнике: Достойный труд - основа стабильного общества материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. Уральский государственный экономический университет. - 2014. - С. 31-33
6. Кулькова И.А. Поддержание баланса между работой и личной жизнью как инновационная HR-практика / В сборнике: Инновационное развитие экономики России: сценарии и стратегии: Пятая международная научная конференция; Москва, МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет; 18 - 20 апреля 2012 г. Сборник статей: Том 3 / Под ред. В.П.Колесова, Л.А.Тутова. - М.: Гриф и К. - 2012. - C. 757- 765
7. Gatejel, L. Occupational Social Policies in Historical Comparison: The Volkswagen Company and VEB Sachsenring from the 1950s to the 1980s // Business History Review. - 2016. - Т.: 90, Вып.: 2. - С.: 396-399.
8. Epstein, E.M. Business ethics, Corporate Good Citizenship and the Corporate Social Policy Process: A view from the United States // Journal of Business Ethics. - 1989. - № 8(8), с. 583-595
9. Kim, J.; Jeon, Yo. Dividend Policy and Corporate Social Responsibility: A Comparative Analysis of Multinational Enterprise Subsidiaries and Domestic Firms in Korea // Emerging Markets Finance and Trade. - 2015. - Т.: 51, Вып.: 2 SI. - С.: 306-319
10. Nekhoda, E.; Kolbysheva, Yu; Makoveeva, V. Corporate social policy - problems of institutionalization and experience of Russian oil and gas companies / 19th International Scientific Symposium on Problems of Geology and Subsurface Development in Honor of Academician: Tomsk, RUSSIA: APR 06-10, 2015 // XIX International Scientific Symposium in Honor of Academician M.A. Usov. Problems of Geology and Subsurface Development. - 2015. - Т: 27. - Номер статьи: 012072
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SOCIAL POLICY IN THE JOINT DISTRIBUTED CONTACT CENTER OF "SBERBANK OF RUSSIA" PJSC
Mariia Kulkova
Specialist of the Contact Centre in the Ural Bank "Sberbank of Russia" PJSC
Yekaterinburg, Russia
Abstract: This article contains an analysis of the social policy in the Joint Distributed Contact Center (JDCC) of "Sberbank of Russia" PJSC, an assessment of its merits and shortcomings. The main
social and economic indicators of the JDCC of "Sberbank of Russia" in Yekaterinburg are analyzed. The analysis is made further of the personnel structure by age and its dynamics for 20142016, which seems to be important to the author, since the social policy must take into account the staff age composition. The article details the analysis of the payment elements for the ordinary specialist of the contact center as the most important element of the social policy in the organization. The organization and equipping of the workplace and rest places, organization of the space, health protection and benefits are described further, which are provided to the contact center employees. The personnel work schedule is analyzed in detail, its advantages and lacks of the working hours' organization. The main shortcomings of the social policy are revealed in the organization. The author's recommendations are based on an analysis of the main factors influencing the employees' decision to dismiss. The author's recommendations are presented in the article, which will reduce the psychological burden on the personnel, reduce the number of employees' professional "burnout" and reduce staff turnover in the organization.
Keywords: social policy in the organization; salary; social benefits; reasons for the staff dismissal; overtime.
JEL Code: D 04; J 31; J 32.
References:
1. Averin A.N. Social policy in the enterprise: textbook / A.N. Averin; The Russian Academy of Sciences. state. service under the President of the Russian Federation. - Moscow. - 2007.
2. Galkina Yu.E., Shirokova E.V. Social Policy as an Element of a Motivation System in an Enterprise // Economics and Management of Innovative Technologies. - 2016. - No. 12 (63). - P. 13-14.
3. Mondejar-Jimenez, J.A.; Peiro-Signes, A.; Segarra-Ona, M.D., The Impact of Social Policies' Promotion and the Moderating Role of the Location on the firm's Environmental Scores // International Journal of Environmental Research. - 2014. - T.: 8, Issue: 4. - P.: 1005-1010
4. Harisova A.D., Nasyrova A.M. Analysis of the social policy of the enterprise // Economics and society. - 2015. - No. 2-4 (15). - P. 1139-1141.
5. Zhurova T.Yu., Sharapova N.V. Evaluation of social policy and income level of personnel / In the collection: Decent work - the basis of a stable society Materials of the VI International Scientific and Practical Conference: in 2 volumes. Ural State University of Economics. - 2014. - P. 31-33
6. Kulkova I.A. Maintaining a balance between work and personal life as an innovation-based HR-practice / In Innovative development of the Russian economy: scenarios and strategies: Fifth International Scientific Conference; Moscow, M.V. Lomonosov Moscow State University; Faculty of
redactor@ progress-human.com
Economics; April 18 - 20, 2012 Collection of articles: Volume 3 / Ed. V.P. Kolesov, L.A. Tutova. -Moscow: Grif and K. - 2012. - P. 757- 765
7. Gatejel, L. Occupational Social Policies in Historical Comparison: The Volkswagen Company and VEB Sachsenring from the 1950s to the 1980s // Business History Review. - 2016. - Т.: 90, Issue.: 2. - Р.: 396-399.
8. Epstein, E.M. Business Ethics, Corporate Good Citizenship and the Corporate Social Policy. Process: A view from the United States // Journal of Business Ethics. - 1989. - No. 8 (8), p. 583-595
9. Kim, J.; Jeon, Yo. Dividend Policy and Corporate Social Responsibility: A Comparative Analysis of Multinational Enterprise Subsidiaries and Domestic Firms in Korea // Emerging Markets Finance and Trade. - 2015. - T.: 51, Issue: 2 SI. - Р.: 306-319
10. Nekhoda, E .; Kolbysheva, Yu; Makoveeva, V. Corporate Social policy - problems of institutionalization and experience of Russian oil and gas companies / 19th International Scientific Symposium on Problems of Geology and Subsurface Development in Honor of Academician: Tomsk, RUSSIA: APR 06-10, 2015 // XIX International Scientific Symposium in Honor of Academician MA Usov. Problems of Geology and Subsurface Development. - 2015. - T: 27. - Article Number: 012072
Contact
Mariia Kulkova
Contact Centre in the Ural Bank "Sberbank of Russia" PJSC 62-455, 8th of March Str., 620144, Yekaterinburg, Russia margosha.kmv@mail.ru
Научный руководитель: канд. экон.наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом УрГЭУ Н.В.Шарапова
