CC BY
516
Демина Н.В.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ
Научные исследования в различных странах мира показывают, что главная роль в процессах производства и управления компаниями в последние два десятилетия принадлежит не техническим средствам и капиталу, а персоналу компаний. А в связи с выстраиванием в последние годы в России новой системы управления особое значение стало придаваться вопросам совершенствования на предприятиях различных форм собственности работы с таким главным источником конкурентных преимуществ, как персонал [4, с. 97].
Соответственно на первое место выходит необходимость правильно организованного отбора персонала, под которым мы понимаем «ключевую функцию кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантное место и которая направлена на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов компании и персонала» [1, с. 25].
До недавнего времени в российских компаниях преобладала западная (американская) модель управления, но перенесенная на российскую почву, без какой-либо существенной адаптации к специфике российской экономики и общества, она не дала желаемых результатов. Более того, можно даже констатировать, что такой бездумный «перенос» вызвал ряд негативных последствий и кризисных явлений, таких как падение производительности труда и уровни жизни населения.
Все это подтолкнуло российских специалистов в области менеджмента и экономики к поиску новых путей создания системы управления в целом, и кадрового менеджмента в частности, которые бы представляли собой синтез национальных особенностей России и передового зарубежного опыта [5, с. 100 - 150].
Считаем целесообразным отметить, что в разных странах подходы к управлению персоналом и методы управления им заметно отличаются. Многообразие подходов к кадровому менеджменту логически вытекает из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития стран, а также психологических, моральных и этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев [2, с. 122].
Проведенный анализ современных моделей кадрового менеджмента в странах с рыночной экономикой показал, что все они строятся на основе двух базовых моделей, которые сложились в США и Японии. Эти модели считаются ведущими в мире и выступают эталонами для национального развития кадрового менеджмента в разных странах.
В данной статье мы проанализируем японскую модель менеджмента, выделим
ее специфические особенности, присущие кадровому менеджменту, в общем, и отбору персонала в частности.
Японская модель менеджмента считается второй базовой моделью управления в мире, часто в отличие от американской, ее рассматривают, как мягкую, неформальную, социально-психологическую, органическую [5, с. 109]. Несмотря на то, что на становление японского менеджмента большое влияние оказали концепции американских теоретиков и практиков управления, Япония не стала просто копировать зарубежный опыт, а создала собственную модель управления, опирающуюся на национальные особенности и традиции.
Анализ системы управления японских компаний показал, что цель их функционирования заключается в продолжении существования организации посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления, иными словами - это процветание организации в долгосрочной перспективе, а основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в японских компаниях являются верность и единство работников, их сотрудничество и сосуществование.
Кадровый менеджмент в японских компаниях, так же, как и управление в целом, имеют ряд отличий от американского управления, которые заключаются в первую очередь в менталитете японского народа, главная черта которого строится на коллективизме. Также считаем необходимым, отметить, что чаще всего японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации.
Почти в каждой японской компании есть разработанная собственная философия, в которой основной акцент делается на пропаганду прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом. То есть управление персоналом направлено, в первую очередь, на то, чтобы сотрудники компании считали себя ответственными за прогрессивное развитие и приумножение благосостояния не только своей компании, но и японского общества в целом.
Отличительными характеристиками японского персонала являются служение нации путем совершенствования производства, честность, гармония и сотрудничество, борьба за качество, достоинство и подчинение, идентификация с фирмой, благодарность фирме [5, с. 112].
Но, несмотря на то, что все сотрудники компании разделяют ее судьбу, все-таки отношение к ним не является унифицированным. В каждой японской компании действуют общепризнанные социальные нормы, которые отличают одного работника от другого. И в качестве критериев такого отличия выступают уровень образования, выслуга лет, занимаемое положение.
Немаловажное значение для понимания сущности кадрового менеджмента в Японии имеет и тот факт, что если в Америке каждый сотрудник компании должен соответствовать заранее определенной функции или набору функций, то есть любого кандидата отбирают строго на определенное место и если он этому месту не соответствует, его увольняют. То японские компании сначала нанимают людей, а потом решают, как их лучше использовать [2, с. 124]. Помимо этого, японские компании отличаются медленной оценкой и продвижением персонала, а также отсутствием жесткости в его специализации. Любого работника в японских компаниях оценивают не по индивидуальной
выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность компании.
Проведенный анализ кадрового менеджмента в японских компаниях, таких как CASIO Computer Co Ltd, Matsushita Electric Co, Nissan Chemical Industries Ltd, Orient Watch Co Ltd, Seiko Epson Co, Sony, Toshiba Co, показал, что компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании. Именно из этого вытекает и «система пожизненного найма» или долгосрочная гарантия занятости, которая широко распространена в Японии и положена в основу системы отбора персонала.
Система отбора персонала, получившая свое распространение в Японии и называемая «пожизненным наймом», предполагает, что сотрудник нанимается на работу в конкретную компанию сразу же после окончания им учебного заведения и остается в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию, однако необходимо отметить, что компания продолжает заботиться о своих сотрудниках до конца их жизни.
Как показало проведенное исследование «система пожизненного найма» в Японских компаниях отличается следующими особенностями:
- изначально предприятие осуществляет наем определенного количества выпускников только на испытательный срок, в течение года они проходят полное обучение под руководством специально закрепленных за ними сотрудников компании;
- в случае успешного прохождения годичной стажировки, работника зачисляют в постоянный штат компании;
- в дальнейшем, эффективно работая в компании, сотрудник имеет возможность занять различные руководящие должности middle-уровня, но это происходит далеко не со всеми работниками. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер;
- по достижению пенсионного возраста (55-60 лет) все работники японских компаний, за исключением руководителей top-уровня, выходят на пенсию, а их места занимают более молодые сотрудники, которые обладают необходимой квалификаций и стажем работы в фирме.
При этом при отборе практически не применяются традиционные методики селекции персонала, распространенные в большинстве американских компаний. В процессе отбора кандидатов в постоянный штат большинство японских компаний используют достаточно жесткую систему, которая состоит из избранных каналов привлечения новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использования при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, системы экзаменов и собеседований при приеме на работу, изучение семейного положения, оценки рекомендаций и отзывов, обязательного использования испытательного
срока с подведением итогов его прохождения [6, с. 98].
Как показало проведенное исследование, в среднем на отбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в то время как в США - до 16-18. И это различие связано с тем, что в японских компаниях для отбора будущих сотрудников часто привлекают специальные оценочные центры, которые располагают квалифицированным штатом оценщиков и современной аппаратурой, а также могут провести и интерпретировать многочисленные психологические тесты.
Немаловажное значение имеет и тот факт, что при найме японскими компаниями меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам (семейные отношения, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, коммуникабельность), плюс обязательно о каждом кандидате наводят самые серьезные справки, в том числе получают рекомендации от бывших профессоров кандидата.
Идеальным для японской компании является отбор постоянного персонала из числа выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основными требования к кандидату являются аккуратность, добросовестность и доброжелательность.
В Японии практикуется и совершенно особый вид повторного найма, который называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). На высший уровень управления в частные компании приходят государственные служащие, вышедшие на пенсию [7, с. 135].
Поскольку при «пожизненном найме» предполагается долговременная работа на одном предприятии, то выпускники учебных заведений и компании очень серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем на работу почти всегда определяет их будущее, так как при смене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает таких работников в нелояльности, что для японской системы управления является нежелательным явлением.
Отличительная особенность отбора персонала в японских компаниях заключается в том, что считается, что специализация, разделение труда и индивидуальная инициатива могут повредить эффективности компании, и в связи с этим отбор сотрудников ориентируется на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте.
Вторая особенность отбора заключается в том, что работники с опытом работы в других компаниях ценятся меньше, чем пришедшие прямо из школы или учебных заведений. Это объясняется именно системой пожизненного найма, распространенной в Японии. Между японскими компаниями даже существует молчаливое соглашение - не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли [7, с. 151].
Хотелось бы отметить, что «система пожизненного найма», положенная в основу отбора персонала в Японии, обладает рядом существенных преимуществ. Во-первых, составной частью формирования персонала является, так называемая, служебная ротация всех категорий наемных работников, которая заключается в том, что работник в
начале своей трудовой деятельности осваивает все возможные виды работ на предприятии, а только позднее закрепляется на одном месте.
Все это придает японским компаниям большую гибкость, так как позволяет переводить работников с одного вида работ на другие, а также быстро и гибко диверсифицировать производство. Во-вторых, японские компании берут на себя значительную часть затрат на социальные нужды персонала - жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга, что усиливает привязанность работников, способствует их эмоциональной и духовной интеграции, что не может не отражаться на результатах деятельности компании.
Но при этом нельзя абстрагироваться от недостатков данной системы, которые отчетливо проявились еще в 70-80-е годы ХХ века.
Первым и существенным недостатком «системы пожизненного найма» является то, что она затрудняет своевременное освобождение от неэффективного персонала, привлечение способных работников «со стороны», сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией.
Вторым недостатком является то, что большой удельный вес выплат за стаж искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом, что не может не сказаться на мотивации более молодых сотрудников. В качестве третьего недостатка можно выделить то, что жесткая схема развития карьеры на японских предприятиях создает почву для конфликтов между сотрудниками старшего возраста и молодыми сотрудниками с высоким уровнем образования.
Все вышеперечисленные недостатки, а также изменение, так называемой, «трудовой философии», то есть отношения к труду самих работников, особенно молодых, у которых все заметнее стало проявляться стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело, привело к тому, что в последние годы в Японии начался переход от «системы пожизненного найма» к другим, более гибким формам занятости.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют «систему пожизненного найма», можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.
К этой же группе относится также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и, так называемая, «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом, студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не
все положения японского трудового законодательства.
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с «пожизненным наймом» несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.
Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.
Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.
Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора», которая заключается в том, что рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.
И, наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм», когда компания нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником [3].
И в заключение, хотелось бы отметить, что проведенное исследование теоретических и практических аспектов японской модели кадрового менеджмента, в общем, и системы отбора персонала в частности, показало, что использование преимуществ данной модели управления и правильная ее адаптация на российских предприятиях, несомненно, приведет к повышению эффективности их деятельности, увеличению конкурентоспособности и улучшению социального самочувствия персонала.
Литература
1. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: дис. ... кандидат социологических наук / Н.В. Демина. - Пятигорск, 2011. - 187 с.
2. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие. - М.: Издательство Экзамен, 2002. - 448 с.
3. Как работают японские предприятия. - Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао. - М., 1989.
4. Концевич Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием. Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. Кисловосдк, 2013.- С. 97-102.
5. Коргова М.А. Становление кадрового менеджмента в организациях современной России (на материалах региона юга России): монография. - М.: Социально-гуманитарные знания, 2005. - 372 с.
6. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2004.
7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 2002. - 305 с.
