CC BY
50
МельничукА.С., БатарчукЕ.А
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О СТРАТЕГИЯХ ПОВЕДЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА
Конфликты различного типа - это повседневная реальность любой организации, существенно влияющая на успешность её функционирования и состояние работников. Поэтому формирование и совершенствование конфликтологической компетентности объективно становится важным направлением развития современного профессионала. В современной науке общепризнана роль, которую в детерминации конфликтного поведения играет восприятие ситуации [1; 2]. Вместе с тем, субъективные факторы весьма значимы и для подготовки в сфере управления конфликтами. Как было показано в работе одного из авторов данной статьи, кадры управления существенно различаются по самооценке уровня своей конфликтологической компетентности, субъективной актуальности её совершенствования, видению взаимосвязи данного аспекта обучения с его другими направлениями [5]. В указанной статье отмечалась связь позиции в отношении повышения конфликтологической компетентности с особенностями личности и этапом карьеры. Но данная позиция также может обуславливаться представлениями о феномене конфликта, формирующимися на основе повседневной жизни и профессионального опыта человека. Предлагаемые в процессе обучения концепции и технологии «сталкиваются» с такими представлениями (о том, что есть конфликт, чего могут добиваться люди посредством конфликта, что значит его конструктивно разрешить и т.д.). Их выраженное несоответствие способно создать барьеры для освоения новых методов управления конфликтами.
Составной частью представления о конфликтах в профессиональной деятельности могут стать представление о поведении в нем различных участников. По нашему мнению, особую значимость приобретают представления о действиях руководителей, так как именно последние играют значительную роль в возникновении и завершении конфликтов. Вместе с тем, данная проблематика редко затрагивается в научных исследованиях (в качестве примера можно привести диссертационное исследование Н.А.Каримовой, в которой рассматривались представления о разрешении конфликтов руководителями с разным стажем управления ((2008, Ижевск)).
По нашему мнению, представления о стратегиях поведения руководителей в конфликте можно рассматривать в двух аспектах. Прежде всего, это представления самих управленцев о том, какие стратегии выбирают их коллеги и насколько каждая из них оптимальна. С этой точки зрения логично говорить о существовании не только образов действий руководителей вообще, но и об их дифференциации на действия, как минимум, трех «персонажей» - успешных, неуспешных и типичных (субъективно «среднестатистических»).
Представления руководителей о стратегиях поведения в конфликте можно рассматривать в контексте нескольких психологических феноменов. С одной стороны, это индивидуальная управленческая концепция - «система устойчивых взглядов... относительно сути, приемов, методов и форм управления, а также его целей и задач, стиля и условий, требований к подчиненным и отношения к ним» [4, с. 551]. В рамках этой концепции должны присутствовать (с той или иной мерой отрефлексированности и детализации) представления о различной степени профессиональной успешности и о возможных действиях в ситуациях сложного межличностного взаимодействия. Их «пересечение» способно во многом обусловливать конкретные действия по обеспечению субъективно-эффективного решения организационных задач.
С другой стороны, представления руководителей о действиях в конфликте можно трактовать как один из видов профессиональных эталонов. Согласно психолого-акмеологическому подходу, такие эталоны выступают ориентирами, «образами-целями» личностного развития и деятельности» [3, с. 118-119]. При этом следует различать два типа эталонов:
• сформулированные наукой на основе опыта лучших профессионалов и носящие подлинно акмеологичекий характер;
• складывающиеся «стихийно» (на базе собственного опыта человека и профессионально-групповых представлений) и отражающие субъективные трактовки акме на уровне обыденного сознания.
Как отмечают А.А.Деркач и В.Г.Зазыкин, сегодня достаточно сложно найти и обосновать общепризнанные эталоны достижения акме в управлении. Однако второй тип эталонов, несомненно, существует и влияет на реальное поведение человека. Применительно к теме данной статьи можно сказать, что представления о том, как действует в конфликте успешный руководитель, становится субъективной «моделью» для выбора способа управ-
ления конфликтом в конкретной ситуации, а также основой для выстраивания субъективной стратегии повышения своей компетентности. Так ориентация на сотрудничество имплицитно подразумевает желательность освоения навыков конструктивного общения, ведения переговоров, технологий коуч-менеджмента и т.д.
В контексте данной статьи мы осознанно делаем акцент на выделение типов руководителей по критерию успешности и оставляем «за скобками» представления о специфике действиях в конфликте руководителей различного уровня. Однако данный аспект при определенных условиях может стать весьма значимым, например, при развитии конфликтологической компетентности в рамках программы подготовки кадрового резерва. В этом случае весьма важно знать, как, по мнению участников должны себя вести люди на должностях, которые они в перспективе могут занять.
Следует учитывать, что представления о действиях управленцев в конфликте могут существовать и у их подчиненных (воспринимающих и оценивающих эффективность деятельности и поведенческие предпочтения начальников). С одной стороны, результатом категоризации руководителя как «успешного» или «неуспешного» становится ожидание от него определенных стратегий поведения в конфликтах. На этой основе рядовые сотрудники осуществляют проектирование своих собственных действий. С другой стороны, представления подчиненных при сопоставлении с конкретными поступками менеджера могут стать базой для его оценки как «плохого» или «хорошего» управленца. Кроме того, представления о действиях эффективных и неэффективных руководителей способны становиться эталонами для подчиненных.
Исходя из сказанного нами было проведено эмпирическое исследование, посвященное атрибуции поведения в конфликте различным типам управленцев на основе приема шкалирования (анкета разработана А.С.Мельничуком). Респондентам предлагалось оценить, в какой мере руководитель будет выбирать тот или иной способ действия (1 балл означал «данный способ практически не будет использоваться», а 7 баллов - «данный способ будет использовать постоянно»). Для оценки предъявлялись три типа руководителя («успешно решающий профессиональные задачи», «неэффективный», «типичный»). Всего было проведено 2 опроса, в которых несколько различались формулировки предлагаемых ситуаций и списки действий. В них участвовали студенты программ второго высшего образования РАНХ и ГС, работающие в органах государственного управления и в бизнес-структурах.
В первом опросе приняли участие 29 респондентов, которые оценивали вероятность использования в ситуации начавшегося конфликта 5 стратегий, соответствующих типологии Томаса. Полученные данные позволяют увидеть некоторые тенденции в приписывании руководителям стратегий поведения в конфликте (табл. 1)
Таблица 1
Стратегии поведения в ситуации конфликта Оценки вероятности использования стратегии руководителями (баллы)
успешный неэффективный типичный
Настойчиво добиваться принятия только своей позиции 3,8 4,0 5,4
Стараться полностью учесть интересы и позиции всех сторон и совместно добиваться общего успеха. 6,0 2,3 3,6
В чем-то уступить, но при этом добиться чего-то значимого для себя 5,5 3,7 4,3
Отложить решение спорного вопроса «до лучших времен» 2,6 5,9 3,9
Ради согласия с другим человеком идти ему навстречу, жертвуя своими интересами. 3,9 3,6 3,0
В представлениях респондентов определяющими чертами успешного руководителя является склонность к реализации стратегий сотрудничества и компромисса при стремлении своевременно реагировать на возникающие проблемы. В образе неэффективного руководителя отражены, по сути, зеркальные черты - привычка откладывать принятие решений по поводу конфликта и не учитывать интересы субъектов столкновения. В представлениях о типичном руководителе на первое место вышла авторитарно-конкурентная стратегия (настаивание на своем и нежелание уступить или сотрудничать).
Исследование показало, что чем старше респондент, тем в меньшей степени он приписывает неэффективному управленцу выраженность стратегий «откладывания» (г=-0,420; р=0,023) и «уступки» (г=-0,387; р=0,038), но в большей степени считает, что типичный управленец чаще откладывает принятие решений по конфликту (г=0,425; р=0,021). Можно предположить, что такой результат отражает, с одной стороны, постепенно формирующееся в профессиональном менталитете правило «лучше подождать», а с другой - осознание того, что уступка далеко не всегда означает ущерб.
Сравнение подгрупп руководителей (18 чел.) и специалистов (11 чел) выявило совпадение иерархии оценок по эффективным и типичным управленцам (а также их тождественность с иерархией по всей выборке). По неэффективным руководителям совпали наиболее приписываемая (откладывание) и наименее присущая стратегии (учет интересов всех сторон). Статистически значимые отличия в абсолютных величинах оценок были обнаружен только в отношении стратеги уступки у неэффективного руководителя (причем уровень значимости находился на границе допустимого при данной величине групп - 0,043 по критерию Манна-Уитни)
Во втором опросе участвовало 49 респондентов. Они оценивали действия тех же трех типов руководителей, но теперь в ситуации возникшего в коллективе делового спора, грозящего перерасти в конфликт и по несколько иному списку возможных действий. Они включали пассивную стратегию (откладывание решения) и ряд активных (ориентированных на единоличное принятие решения или же на тот или иной учет мнений вовлечённых в конфликт сторон).
Полученные данные (табл. 2) оказались во многом сходными с результатами первого опроса.
Таблица 2
Стратегии поведения в ситуации конфликта Оценки вероятности использования стратегии руководителями (баллы)
успешный неэффективный типичный
Отложить решение вопроса «до лучших времен» 2,4 5,9 3,8
Самостоятельно найти решение (удовлетворяющее, по его мнению, стороны) и реализовать его 5,4 2,9 4,1
Аргументировано убедить оппонентов принять свой вариант решения проблемы 5,6 2,5 3,8
Разобравшись, кто прав, встать на его сторону 4,4 4,0 4,3
Выступая посредником, помочь оппонентам разрешить противоречие. 5,5 2,6 4,0
Успешному руководителю приписывается практически равная приверженность трем вилам стратегий (двум диалоговым и директивной) и отвержение стратегии «откладывания». В образе неэффективного руководителя снова доминирует склонность откладывать решение конфликта в сочетании с поддержкой «правого» оппонента. Достаточно интересно, что в представлениях участников опроса у типичного руководителя отсутствуют явные стилевые предпочтения при управлении конфликтом.
Корреляционный анализ выявил единственную значимую связь. Возраст респондента положительно связан со стремлением приписывать типичному управленцу склонность самостоятельно находить вариант урегулирования ситуации и воплощать его в жизнь, опираясь на свои полномочия (г=0,375; р=0,008).
Статистически значимых различий в абсолютных величинах оценок между респондентами-руководителями (36 чел.) и респондентами-специалистами (13 чел.) обнаружено не было. Вместе с тем, в иерархии приписываемых стратегий существует как сходство, так и специфика. Так обе подгруппы опрошенных сочли, что успешный управленец реже всего будет откладывать принятие решения. В представлениях специалистов для данного типа руководителей более всего характерны самостоятельное нахождение решения и посредничество (5,9 и 5,5 балла соответственно), в то время как в другой подгруппе равно высоко оцененными (в диапазоне от 5,9 до 5,2 балла) оказались стратегии аргументированного убеждения, посредничества и самостоятельного принятия и реализации решения.
В представлениях о неэффективном управленце общим в представлениях рассматриваемых подгрупп стало доминирование стратегии «откладывания» (6,5 балла в оценках
специалистов и 5,7 балла в оценках руководителей) и второе место стратегии поддержки «правого» (4,8 и 3,7 балла соответственно). Однако, если по мнению специалистов неэффективный руководитель реже всего использует стратегию самостоятельного поиска и реализации решения (2,2 балла), то респонденты-руководители отнесли к наименее выраженным чертам своего неэффективного коллеги применение стратегий убеждения и посредничества (2,3 и 2,5 балла).
В оценках типичного управленца в обеих подгруппах ведущей стратегией оказалась «поддержка правого оппонента». При этом место в иерархии других стратегий в подгруппах варьируется, однако разброс средних значений между занявшими 2 и 5 места стратегиями не превышает 0,6 балла у специалистов и 0,5 балла у руководителей. Это может свидетельствовать о том, что в представлениях участников опроса типичный руководитель при управлении конфликтами использует достаточно широкий спектр поведенческих стратегий без явных предпочтений.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что в сознании респондентов (вне зависимости о их должности) сложились достаточно определенные преставления о поведении в конфликтах «эталонного» и «анти-эталонного» руководителей. Для успешного управленца, по мнению опрошенных, характерна готовность к диалогу и оперативное реагирование на возникающие противоречия. Достаточно показательно, что в опросе студентов РАНХ и ГС, посвященном представлениям о причинах и динамике конфликтов, среди факторов, способствующих успешному разрешению противостояния была упомянута «быстрота решения конфликтной ситуации».
Неэффективному руководителю, наоборот, приписывается склонность избегать принятия решений и гораздо реже «идти на контакт» с участниками конфликта. Эти результаты создают позитивную психологическую основу для формирования акмеологически-ориентированной компетентности в управлении конфликтами. Типичный руководитель воспринимается как использующий достаточно широкий спектр стратегий, что может свидетельствовать как о преимущественно ситуационной обусловленности его действий, так и об отсутствии сформированных и отрефлексированных предпочтений при разрешении конфликтов. В свете этого дальнейшим направлением исследования может стать выявление факторов, препятствующих реализации в деятельности управленцев эталонных представлений о действиях успешного руководителя.
Литература
[1]. Анцупов А.Я., ШипиловА.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: Эксмо, 2011.
[2]. ГришинаН. В. Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
[3]. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология управления: учебное пособие - Казань: Центр инновационных технологий, 2008.
[4]. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005.
[5]. Мельничук А.С. Конфликтологическая подготовка кадров государственной службы: ак-меологический аспект// Мир психологии, 2005. № 2. С.77-85.
Марасанов Г.И.
ФАКТОР УСПЕШНОСТИ («АКМЕ»-ФАКТОР) УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Проблема выявления факторов успешности («акме»-факторов) профессиональных усилий психолога-консультанта, взаимодействующего с клиентом-руководителем, не освещается в современных исследованиях как самостоятельная тема. Вопросы такого характера, как правило, оказываются по умолчанию включенными в иные исследовательские программы как некие компоненты промежуточного порядка.
Вообще, литературу, так или иначе имеющую отношение к обозначенной теме, можно условно разделить на три группы. Первую группу, наиболее массовую по количеству работ и по ее тиражам, мы бы назвали «брошюрами развлекательных советов», где содержатся рецепты на все случаи управленческой (и не только управленческой) жизни руководителя. Сюда относится огромное количество работ самых разных авторов, начиная со ставших уже легендарными Д. Карнеги [1], С.Н. Паркинсона [6], Л.Дж.Питера [7] до совсем неизвестных популяризаторов психологии управления, выпускающих книги под многообе-
