CC BY
69
УЕБТЫНС
мвви
экономика, управление
и организация строительства
Удк 338.45:69
к.в. герасин
НИУМГСУ
предпосылки к созданию вертикально интегрированной корпорации с сетевой составляющей*
Аннотация: рассмотрена возможность формулирования принципов построения организационной структуры вертикально-интегрированной корпорации с сетевой составляющей. После формирования гипотезы и постановки вопроса сделан вывод о том, что в ближайшее время большинство современных компаний уделят значительное внимание сетевым и виртуальным структурам, создав у себя соответствующие департаменты, перейдя полностью либо частично на сетевые, виртуальные «рельсы».
Ключевые слова: вертикальная и горизонтальная интеграции, сетевые структуры управления, виртуальные организации DOI: 10.22227/1997-0935.2016.9.119-129
Предпринимательская деятельность в современных условиях связана со многими рисками. однако любая проблема может открыть новые возможности при творческом подходе к ее решению.
одной из таких проблем на сегодняшний день является обоснование использования методов и моделей управления сетевыми организациями с одновременным их взаимодействием с вертикально-интегрированной корпорацией. По сути, одна из важнейших задач ближайшего будущего всех современных и успешных организаций — совмещение двух несовместимых вещей для получения синергии. Создание иерархически-сетевой полиструктурной системы с применением современных инструментов управления проектами позволит организации совершить качественно новый скачок в развитии, что напрямую связано с модернизацией, усилением позиций по отношению к конкурентам и выходом на новые рынки.
в настоящее время к основным организационным структурам управления относят сетевые и виртуальные структуры, вертикальную и горизонтальную интеграции. Проведем анализ существующих структур, чтобы попытаться дать ответ на вопрос о том, насколько возможна в ближайшем будущем новая формула успеха современной компании.
Вертикальная и горизонтальная интеграции. как отмечает ю.в. иванов в своей статье [1], опубликованной в журнале «российское предпринимательство», современные ученые-экономисты выделяют сегодня два вида интеграции предприятий: вертикальную и горизонтальную.
* работа выполнена при поддержке министерства образования и науки ГФ (грант Президента рФ №°14^57.14.6545-НШ).
в классическом понимании вертикально-интегрированный холдинг — это организация, участники которой ориентированы на самостоятельное выполнение максимального количества стадий и этапов жизненного цикла продукции. Соответственно, вертикальная интеграция представляет собой осуществление фирмой вертикально связанных между собой видов деятельности. чем больше фирма управляет последовательными стадиями производства своей продукции, тем больше степень ее вертикальной интеграции.
вертикальная интеграция может осуществляться по двум направлениям:
• интеграция вниз, когда фирма приобретает в собственность и контролирует производство собственных ресурсов;
• интеграция вверх, когда фирма приобретает в собственность своих же покупателей, контролируя их.
вертикальная интеграция к тому же может быть как полной, так и частичной.
между двумя производственными стадиями существует полная интеграция в том случае, если вся продукция, произведенная на первой стадии, поступает на вторую стадию без продаж или закупок при участии третьих сторон.
ю.в. иванов [1] специально подчеркивает, что вертикальная интеграция — это установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием-потребителем (интеграция вверх) продукции или услуг данного предприятия. к вертикальной интеграции относятся также интеграция производства и сети сбытовых предприятий, т.е. речь идет об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или цепочек добавочной стоимости). При этом горизонтальная интеграция понимается ю.в. ивановым [1] как установление интеграционных связей с предприятиями, осуществляющими производство аналогичной продукции.
замена разнонаправленных рыночных отношений партнеров, отстаивающих различные интересы, долгосрочные договорные отношения, основанные на сближении интересов, создает для предприятия тепличные условия, уменьшая воздействие конкуренции. такие условия вряд ли способствуют улучшению качества продукции и снижению издержек. рыночные отношения во многом эффективнее интеграционных, так как позволяют, что называется, «очищаться от балласта», а именно: своевременно и бескомпромиссно осуществлять сокращение излишних затрат, раздутого штата, а также поддерживать конкурентоспособность предприятия.
мировой опыт показывает, что основой экономики развитых стран являются крупные интегрированные структуры, аккумулирующие промышленный, финансовый, торговый, информационный и интеллектуальный капиталы. Подобного рода структуры и должны стать опорой развития российской экономики.
новая интеграционная структура, возникающая при объединении предприятий, может также использовать эффект синергии. ведь результат деятельности объединенных фирм, действующих как единое целое, превосходит сумму результатов деятельности разрозненных фирм.
инфраструктура вертикально интегрированных производственных холдингов включает в себя производственные и административные здания, сооружения и инженерные коммуникации, машины, механизмы, технологические линии и инструменты, системы управления технологическими процессами, программно-технические и справочно-информационные комплексы, программное обеспечение, средства контроля и измерений, испытательное оборудование и, конечно же, персонал.
виды предпринимательских объединений (интегрированные корпоративные структуры) отражены на рис. 1.
Рис. 1. Виды предпринимательских объединений [2]
Сетевые структуры управления. Термин «сеть», или «сетевая структура», появился в научной литературе в середине XX в., но само понятие «сеть» имеет достаточно древние корни. Причем, культура знает как широкое, так и узкое
его истолкование. Многие исследователи полагают, что понимание сети в качестве некой децентрализованной системы ближе к первичному, буквальному значению этого слова, означающего, например, рыболовную сеть.
Как справедливо полагает Е.Ф. Яськов [3], в отличие от традиционных организаций, представляющих собой независимо от характера их структуры интегрированные образования основных и вспомогательных служб, функционирующих под общим руководством, сетевые организации являются «организациями без границ», так как включают в себя и самостоятельные организации в обычном понимании этого слова, и различные специализированные единицы, взаимоотношения между которыми строятся на разных принципах.
Сетевые организации развиваются по одной из двух организационных моделей, а именно:
• сеть, сформировавшуюся вокруг крупной организации;
• сеть, сформировавшуюся из связанных и близких друг другу по масштабам организаций.
особенность первой модели в том, что крупная организация собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных функций. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком.
Во второй модели большинство организаций, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в производственном плане зависят друг от друга, поддерживают устойчивость всей сети [4].
Известный в мире сетевых информационных технологий профессор Генрих Гриф [5] убежден, что информация, получаемая через сеть, может предоставить организации идеи для инноваций в сфере товаров или услуг для повышения производственной эффективности или поиска новых клиентов. Сотрудничество с партнерами по сети, позволяющее обеспечить ресурсы и знания, поможет фирме извлечь выгоду из использования активов и опыта других организаций. влияние в отрасли — это способность организации диктовать волю своим партнерам, которая позволяет фирме структурировать деятельность альянсов и влиять на распределение бонусов.
работа сетей, различных по своей организационной модели, имеет много общего. Как правило, отдельные виды деятельности сетевые организации часто передают компаниям, специализирующимся, допустим, на маркетинговых исследованиях, обеспечении материалами, сырьем, составлении бухгалтерской отчетности, подборе персонала и повышении его квалификации и т.д. организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях, которые дают компании конкурентные преимущества.
Допустим, сетевая организация на условиях субподряда передает производство другой организации, имеющей для этого необходимые условия и техническую базу. Внутри организации остаются важнейшие функции: стратегическое планирование, маркетинг, управление финансами, НИОКР и др. При такой тактике сетевые организации приобретают черты так называемых «обо-лочечных корпораций», т.е. организаций без сердцевины. Передача производственных или других функций дружественным организациям обеспечивает
сетевым организациям необходимую гибкость, повышает их эффективность за счет узкой специализации и профессионализма.
в последнее время многие крупные компании стали создавать альянсы с конкурентами для совместного проведения НИОКР. В процессе какой-то исследовательской работы можно получить конкурентные преимущества, которые выражаются прежде всего в получаемой при совместной работе информации о конкуренте, об организации его деятельности, квалификации его персонала и т.д.
отмеченные особенности сетевых и виртуальных организаций в сравнении с организациями иерархического типа приведены в табл.
Главным отличием иерархических и сетевых структур является наличие доминанта (в социуме — начальника, босса, президента и т.д.) в иерархической структуре. Проще говоря, основным отличием иерархической структуры (иерархии) от сетевой является присутствие в иерархии единого центра активности — лидера, подчиняющего себе другие элементы системы.
Проведем сравнительный анализ иерархических и сетевых моделей с точки зрения степени их централизации. Иерархическая структура отличается от сетевой наличием ранговой иерархии, элементы при этом имеют разный статус и неодинаковую степень влияния на систему в целом. Только один или немногие элементы могут претендовать на руководство системой в целом. Связи между элементами имеют односторонний характер: доминант (лидер) навязывает свою волю подчиненному. В сетевой структуре, напротив, преобладают двухсторонние горизонтальные связи между элементами. Иначе говоря, два рассмотренных нами типа структур отличаются степенью централизации.
Согласно исследованиям российского ученого Александра Олескина [6], специализирующегося в области биополитики, иерархии делятся на два вида, которые также, по крайней мере в тенденции, различаются по степени централизации.
Агонистическая иерархия предполагает монопольное господство репрессивного доминанта. такая иерархия строится на доминировании победителя над побежденным, признавшим свое поражение.
Гедонистическая иерархия (иерархия по интересам) оказывается менее централизованной, она более изменчива, склонна к превращению в сетевую структуру.
С другой стороны, сети могут обнаруживать тенденцию к иерархизации. она проявляется в переходе от плоских к объемным сетям, которые приближаются по своим признакам к наиболее «мягкой» иерархии, которая строится с известной степенью децентрализации власти.
Сетевые коммерческие структуры имеют проницаемые внешние и/или внутренние границы. Для сетевых структур зачастую проблематичным становится само понятие границы учреждения, что соответствует системным свойствам сетей, ориентированных на экспансию. такие сетевые структуры напоминают лист Мебиуса — поверхность, в которой невозможно разграничить внешнюю и внутреннюю стороны (рис. 2).
Особенности организаций с разной структурой
Сравнительный Модель структуры организации
признак Иерархическая Сетевая Виртуальная
Число уровней управления Большое Малое От малого до большого
Разделение труда Широкое Незначительное От незначительного до широкого
Нормативная база Служебные взаимоотношения Договорные отношения Доверительные отношения
Положение сотрудников Основано на зависимости, подчинении, отсутствии самостоятельности Основано на ангажировании, лояльности, информированности и независимости Основано на личных отношениях, результативности реализованных проектов
Рабочие процессы Детально регламентированные Гибкие, ситуативные, организационные на время выполнения проекта В зависимости от конкретного проекта и соблюдения функционала системы управления информацией о клиентах
Влияние, власть Зависит от иерархического уровня Зависит от знаний и умений Совершенство системы управления информацией о клиентах
Возможности сотрудничества Незначительные Широкие Обширные
Организационная ориентация На экономику предприятия На интересы предприятия, коллектива и личности На создание сетевой структуры, которая будет полезна каждому
Решение конфликтов На основе приказов, с помощью контроля На основе соблюдения принципа взаимности Удержание от конфликта во избежание потерь
обязательство сторон Недостаточно высокий уровень соблюдения Высокий уровень соблюдения Высокий уровень соблюдения
Климат в организации Формальный, бюрократический Открытость, взаимовыгодность Максимальная открытость
Преференции или выбор участников Подчиненность Взаимозависимость Взаимозависимость
Рис. 2. Коммерческая сетевая структура подобна листу Мебиуса
Виртуальные организации. Виртуальная продукция (или услуга) может быть произведена (оказана) в любое время, в любом месте и с нужными параметрами. Каким образом это удается реализовать? Можем ли мы говорить, что новая формула успеха современной компании будет зависеть от степени ее виртуализации?
В своей работе «Теория Организации» Евгений Яськов [3] наравне с сетевыми структурами рассматривает и виртуальные организации, которые, как отмечает Е. Яськов, являются стратегическим альянсом, связывающим все входящие в них организации. Объединение ключевых технологий и компетенций, наиболее полное удовлетворение спроса на потребительском рынке - их основная цель. Виртуальная команда, объединенная с помощью сетей Интернет, способна участвовать в едином производственном процессе. Члены команды при этом могут находиться в разных местах всего мира. Иногда трудно даже определить, где кончается одна организация и начинается другая.
Виртуальный продукт (услуга) может существовать уже до того, как оказался востребованным. Благодаря достижениям в производственной и информационной сферах, технологиям, обеспечивающих интеграцию производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую продукцию, можно моментально произвести требуемый заказчиком продукт. Технология изготовления данного продукта, его дизайн и концепция хранятся в памяти конструкторов, инженеров и, в конце концов, компьютеров.
При создании виртуального продукта в его производстве может участвовать потребитель. Это еще одна особенность виртуальной продукции. Потребитель тем самым превращается в сопроизводителя, он имеет возможность контролировать процесс производства, вступать во взаимодействие с поставщиками.
Организация, которая специализируется на создании виртуальной продукции, называется виртуальной. По своей сути такая организация является сообществом функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.
Виртуальные компании часто заключают субконтракты с внешними организациями. Делается это для того, чтобы можно было использовать преимущества малых организаций с их гибкостью и адаптивностью. Внешние контракты заключаются в таком количестве, что они становятся каркасом, фундаментом организации. Благодаря этому основным качеством организации рассматриваемого типа становится широкая распределенность в пространстве и времени.
Виртуальная организация позволяет составляющим ее компаниям отказаться от неэффективных для них участков работы, передать их другим компаниям и сконцентрироваться на тех сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. С помощью внешних контрактов при этом можно привлекать к производству организации, которые выполняют конкретные работы лучше других.
Особые требования в виртуальных организациях предъявляются к персоналу, который должен состоять из высококвалифицированных работников, способных быстро перестраиваться, эффективно сотрудничать с внешними структурами.
Выводы. В данной статье сделана попытка сформулировать принципы организационного построения вертикально-интегрированной корпорации с сетевой составляющей. В настоящее время создание такой структуры возможно благодаря современным информационным технологиям, включая Интернет. Локальные контактные управляющие воздействия на уровне ячеек сети дополняются делокализованным виртуальным центром, который обладает вдохновляющими и мобилизующими свойствами.
Виртуальные организации — это на сегодняшний день наиболее приоритетные объекты исследований. Их жизнеспособность определяется новым мышлением руководителя, для которого характерным является отказ от тотального контроля, переход от субординационных отношений к неформальным, подчинение карьерных устремлений интересам дела, взаимное доверие, отсутствие командно-административного управления.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность интегрированной корпорации, представляющей собой совокупность предприятий, в первую очередь определяется выбором ее организационно-экономической формы, особенностью организационной структуры. Отвечая на поставленный в начале статьи вопрос (возможна ли в ближайшем будущем новая формула успеха современной компании?), можно с уверенностью сказать, что формула успеха будет зависеть от степени объединения или, если можно так выразиться, консистенции трех составляющих: вертикально-горизонтальной, сетевой и виртуальной интеграции.
Более того, есть основания предполагать, что вскоре большинство современных компаний значительное внимание станут уделять организации сетевых и виртуальных структур. Для полного или частичного перехода на сетевые, виртуальные «рельсы» в компаниях будут создаваться соответствующие департаменты или отделы.
Библиографический список
1. Иванов Ю.В. Интеграция предприятий // Российское предпринимательство. 2000. № 10 (10). С. 30-36. Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/9152/.
2. Веснин В.Р. Теория организации в схемах. М. : Проспект, 2014. С. 57-64, 123.
3. ЯськовЕ.Ф. Теория Организации. М. : ЮНИТИ-дАнА, 2012. С. 92, 95, 97, 99, 189.
4. Герасин К.В. Принципы построения оргструктуры вертикально-интегрированной корпорации с сетевой составляющей // Управление экономическими системами. 2015. № 5. Режим доступа: http://uecs.ru/uecs-77-772015/item/3518-2015-05-22-09-19-31
5. Грив Г., Роули Т., Шипилов А. Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений. М. : Альпина Паблишер, 2014. С. 60-64.
6. Олескин А.В. Сетевые структуры в биосистемах и человеческом обществе. М. : ЛИБРОКОМ, 2013. С. 55, 97, 129-135. (Синергетика : от прошлого к будущему, № 65)
7. Баринов В.А. Организационное проектирование. М. : ИНФРА-М, 2010. С. 151181. (Серия учебников для программы MBA (Master of Business Administration))
8. Вышегородский Д. Вертикальная интеграция — преимущества и недостатки // Уральский рынок цветных металлов. 2002. № 6. С. 7.
9. Герасин К.В., Волков А.А. Создание новой организационной структуры управления — MATRIX // Строительство — формирование среды жизнедеятельности : сб. тр. Семнадцатой Междунар. межвузов. науч.-практ. конф. студ., магист., асп. и мол. уч. (г. Москва, 23-25 апреля 2014 г.). М. : МГСУ, 2014. С. 633-639.
10. Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации. 2010. С. 240.
11. Ковальский М.И. Управление строительством: опыт США, Японии, Великобритании, ФРГ, Канады. М. : Стройиздат, 1994. 407 с.
12. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6.
13. Морозенко А.А. Формирование оптимальной с точки зрения устойчивости организационной структуры инвестиционно-строительного проекта // Промышленное и гражданское строительство. 2012. № 12. С. 33-34.
14. Олескин А.В. Сетевые структуры в биосистемах и человеческом обществе. М. : ЛИБРОКОМ, 2013. С. 55, 97, 129-135. (Синергетика : от прошлого к будущему, № 65)
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М., 1997. 495 с.
16. Чучкевич М.М. Основы управления сетевыми организациями. М. : Институт социологии РАН, 1999.
17. Benjamin J., Cornell C. Probability, statistics and decision for civil engineers. New York, 1970.
18. Child J., Faulkner D. Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford University Press, 1998. 371 p.
19. Вышегородский Д.В. Стратегические альянсы как возможность укрепления конкурентоспособности компаний черной металлургии // вопросы управления. 2012. № 4. Ст. 17. Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2012/04/17/.
20. Parkhe A. Interfirm diversity, organizational learning and longevity in global strategic // Journal of International Business Studies. 1991. No. 22 (4). Pp. 579-601.
21. Titarenko B.P. Robust technology in risk management // International Journal of Project Management. 1997. Vol. 15. Issue 1. Pp. 11-14.
22. Hamel G. Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances // Strategic Management Journal. Summer Special Issue. 1991. Vol. 12. Issue S1. Pp. 83-103.
23. Yoshino M.Y., Rangan S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA : Harvard University Press. 1995. 272 p.
Поступила в редакцию в апреле 2015 г.
Об авторе: герасин константин владимирович — аспирант, генеральный директор НП СРО «ЕОЭ», Национальный исследовательский московский государственный строительный университет (НиУ мгСУ), 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, д. 26, [email protected].
Для цитирования: Герасин К.В. Предпосылки к созданию вертикально-интегрированной корпорации с сетевой составляющей // Вестник МГСУ. 2016. № 9. С. 119-129. DOI: 10.22227/1997-0935.2016.9.119-129
K.V. Gerasin
PREREQUISITES TO CREATION OF VERTICALLY-INTEGRATED CORPORATION WITH NETWORK ELEMENTS
Abstract: In the modern conditions business activity is related to a lot of risks. At the present time the main organizational structures of management are network and virtual structures, vertical and horizontal integrations.
In the article the author analyzes the existing structures in order to And out if a new success formula of a modern company will be possible in the nearest future. The author considers the possibility to define the principles of constructing organizational structure of a vertically-integrated corporation with network elements. Different types of vertical integration are analyzed. The first is integration down, when a company buys ownership and controls the production of its own resources. The second is integration up, when a company buys its buyers and controls them. Vertical integration may also be full and partial.
After forming a hypothesis and stating the problem it was concluded that in the recent future most of modern companies will pay great attention to network and virtual structures with creating corresponding departments. Creation of such structures are possible thanks to modern information technologies including Internet. Virtual organizations are today the most priority investigation object. The authors state that a success formula will depend on a degree of incorporation of the three components: vertical-horizontal, network and virtual integration.
Key words: vertical and horizontal integration, network management structures, virtual organizations
References
1. Ivanov Yu.V. Integratsiya predpriyatiy [Integration of Enterprises]. Rossiyskoe predprinimatel'stvo [Russian Entrepreneurship]. 2000, no. 10 (10), pp. 30-36. Available at: http://www.creativeconomy.ru/articles/9152/. (In Russian)
2. Vesnin V.R. Teoriya organizatsii v skhemakh [Organization Theory in Schemes]. Moscow, Prospekt Publ., 2014, pp. 57-64, 123. (In Russian)
3. Yas'kov E.F. Teoriya Organizatsii [Organization Theory]. Moscow, YuNITI-DANA Publ., 2012, p. 92, 95, 97, 99, 189. (In Russian)
4. Gerasin K.V. Printsipy postroeniya orgstruktury vertikal'no-integrirovannoy korporatsii s setevoy sostavlyayushchey [Creation Principles of a Corporate Structure for Vertically Integrated Company with Network Elements]. Upravlenie ekonomicheskimi sistemami [Economic System Management]. 2015, No. 5. Available at: http://uecs.ru/uecs-77-772015/item/3518-2015-05-22-09-19-31. (In Russian)
5. Griv G., Rouli T., Shipilov A. Preimushchestvo setey. Kak izvlech' maksimal'nuyu pol'zu iz al'yansov i partnerskikh otnosheniy [Advantages of Networks. How to Make the Most of Alliances and Partnership Relations]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2014, pp. 60-64. (In Russian)
6. Oleskin A.V. Setevye struktury v biosistemakh i chelovecheskom obshchestve [Network Structures in Biosystems and Human Society]. Moscow, LIBROKOM Publ., 2013, pp. 55, 97, 129-135. (Sinergetika : ot proshlogo k budushchemu, № 65 [Synergetics : from Past to the Future, no. 65]). (In Russian)
7. Barinov V.A. Organizatsionnoe proektirovanie [Organizational Design]. Moscow, IN-FRA-M Publ., 2010, pp. 151-181. (Seriya uchebnikov dlya programmy MBA (Master of Business Administration) [Series of Textbooks for Master of Business Administration]). (In Russian)
8. Vyshegorodskiy D. Vertikal'naya integratsiya — preimushchestva i nedostatki [Vertical Integration — Advantages and Disadvantages]. Ural'skiy rynok tsvetnykh metallov [The Ural Nonferrous Metals Market]. 2002, no. 6, p. 7. (In Russian)
9. Gerasin K.V., Volkov A.A. Sozdanie novoy organizatsionnoy struktury upravleniya — MATRIX [Creation of a New Organizational Management Structure — MATRIX]. Stroitel'stvo — formirovanie sredy zhiznedeyatel'nosti: sbornik trudov Semnadtsatoy Mezh-dunarodnoy mezhvuzovskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii studentov, magistrantov, aspirantov i molodykh uchenykh (g. Moskva, 23-25 aprelya 2014 g.) [Construction — Formation of Living Environment : Collection of works of the 17th International Interuniversity Science and Practice Conference of Students, Master Students, Postgraduate Students and Young Scientists (Moscow, 23-25 April 2013)]. Moscow, MGSU Publ., 2014, pp. 633-639. (In Russian)
10. Grushenko V.I. Strategii upravleniya kompaniyami. Ot teorii k prakticheskoy raz-rabotke i realizatsii [Strategies of Corporate Management. From Theory to Practical Development and Implementation]. 2010, p. 240. (In Russian)
11. Koval'skiy M.I. Upravlenie stroitel'stvom: opyt SShA, Yaponii, Velikobritanii, FRG, Kanady [Construction Management: Experience of USA, Japan, Great Britain, FRG, Canada]. Moscow, Stroyizdat Publ., 1994, 407 p. (In Russian)
12. Kryukov A.F., Kryukova O.I., Savchenko I.Yu. Sovershenstvovanie sistemy uprav-leniya v vertikal'no integrirovannykh kompaniyakh [Advancing Management System in Vertically-Integrated Companies]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and Abroad]. 2001, no. 6. (In Russian)
13. Morozenko A.A. Formirovanie optimal'noy s tochki zreniya ustoychivosti organizat-sionnoy struktury investitsionno-stroitel'nogo proekta [Formation of Optimal Organizational Structure of an Investment and Construction Project in Terms of Stability]. Promyshlen-noe i grazhdanskoe stroitel'stvo [Industrial and Civil Engineering]. 2012, no. 12, pp. 33-34. (In Russian)
14. Oleskin A.V. Setevye struktury v biosistemakh i chelovecheskom obshchestve [Network Structures in Biosystems and Human Society]. Moscow, LIBROKOM Publ., 2013, p. 55, 97, 129-135. (Sinergetika : ot proshlogo k budushchemu, № 65 [Synergetics : from Past to the Future, no. 65]). (In Russian)
15. Rayzberg B.A., Lozovskiy L.Sh., Starodubtseva E.B. Sovremennyy ekonomicheskiy slovar' [Modern Economical Dictionary]. Moscow, 1997, 495 p. (In Russian)
16. Chuchkevich M.M. Osnovy upravleniya setevymi organizatsiyami [Management Fundamentals of Network Organizations]. Moscow, Institut sotsiologii RAN Publ., 1999. (In Russian)
17. Benjamin J., Cornell C. Probability, Statistics and Decision for Civil Engineers. New York, 1970.
18. Child J., Faulkner D. Strategies of Cooperation: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford University Press, 1998, 371 p.
19. Vyshegorodskiy D.V. Strategicheskie al'yansy kak vozmozhnost' ukrepleniya konkurentosposobnosti kompaniy chernoy metallurgii [Strategic Alliances as a Possibility to Increase Compatitive Ability of Iron Industry Companies]. Voprosy upravleniya [Management Issues]. 2012, no. 4, article 17. Available at: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2012/04/17/. (In Russian)
20. Parkhe A. Interfirm Diversity, Organizational Learning and Longevity in Global Strategic. Journal of International Business Studies. 1991, no. 22 (4), pp. 579-601.
21. Titarenko B.P. Robust Technology in Risk Management. International Journal of Project Management. 1997, vol. 15, issue 1, pp. 11-14. DOI: http://www.doi.org/10.1016/S0263-7863(96)00018-X.
22. Hamel G. Competition For Competence And Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances. Strategic Management Journal. Summer Special Issue. 1991, vol. 12. issue S1, pp. 83-103. DOI: http://www.doi.org/10.1002/smj.4250120908.
23. Yoshino M.Y., Rangan S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. Cambridge, MA : Harvard University Press, 1995, 272 p.
About the author: Gerasin Konstantin Vladimirovich — postgraduate student, director general Non-profit Organization of Energy Efficiency Promotion "General Union of Energy Auditors", Moscow State University of Civil Engineering (National Research University) (MGSU), 26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russian Federation; Gerasin007@ gmail.com.
For citation: Gerasin K.V. Predposylki k sozdaniyu vertikal'no-integrirovannoy korporat-sii s setevoy sostavlyayushchey [Prerequisites to Creation of Vertically-Integrated Corporation with Network Elements]. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2016, no. 9, pp. 119-129. (In Russian) DOI: 10.22227/1997-0935.2016.9.119-129
