CC BY
51
- в рекреационно-туристской отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что продавец рекреационно-туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара-услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке, возникает необходимость ее постоянного контроля, т.е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость. Одна и та же туристская поездка может быть по-разному оценена двумя разными людьми, что иногда вызывает недоразумения во взаимоотношениях между туристской фирмой и клиентами. В этой связи менеджмент в туризме должен быть сосредоточен в направлении создания системы СОРИ (система сбора, обработки и распространения информации);
- рекреационно-туристская услуга уникальна (повторить ее во всех аспектах не представляется возможным). Это маршрут поездки, условия обслуживания, стоимость и т.д. Даже два тура по одному и тому же маршруту у одной и той же фирмы часто проходят по-разному (это и состояние транспортного средства, события в стране пребывания и т.п.).
Ш КНЯЗЕВ A.B.
н ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ш В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Ч -
Z
о о
CL
И
Менеджмент современной организации включает два основных компонента. Во-первых, это □ определение основных целей организации. Во-вторых, это руководство непосредственно предприя-О тием, а значит, управление людьми. Существует много теорий определяющих факторы мотивации человека к эффективному труду. Как правило, все они включают такие критерии как достойная оплата труда, хорошие условия труда, перспективы карьерного роста и т.д. Однако успех управления а человеческими ресурсами зависит в большей степени от того, какие цели ставит перед собой руко-® водитель предприятия.
0 Истоки управления персоналом лежат в девятнадцатом веке, в работах социалистических реей форматоров, таких как лорд Шефтсбери и Роберт Оуэн. Их критика системы частного предпринима-
1 тельства и лишений, на которые фабриканты обрекают рабочих, способствовала появлению первых ^ управляющих кадрами и определению сферы их деятельности. В конце девятнадцатого и начале о двадцатого века некоторые крупные работодатели с патерналистскими взглядами стали назначать ^ социальных чиновников для руководства рядом новых инициатив, задуманных для облегчения жиз-^ ни своих работников. В проявлении серьезного внимания к благополучию наемных работников ре-^ шающим остается прагматический подход, основанный на том, что такое отношение укрепляет ответственность работников, а потенциальные работники именно такой организации отдают предпоч-
о тение, когда сравнивают ее с другими. Результатом является более высокая производительность, о преданность сотрудников и большой выбор претендентов на каждую вакансию [2]. 9 Третий этап отметил начало перехода от полной сосредоточенности на благосостоянии и соци-
т альной защите к другим разнообразным организационным задачам. Управляющие кадрами стали ответственными за кадровое обеспечение, обучение и расстановку кадров в организации. Под влиянием таких социологов, как Ф.У.Тейлор и Генри Файоль, специалисты по персоналу стали аналити-;= чески подходить к процессам администрирования и управления, продумывая, каким образом спла-^ нировать организационные структуры и как использовать трудовые резервы с максимальной эффек-® тивностью.
В конце 1960-х годов фокус внимания специалистов по кадрам переместился, в основном, от о работы с рядовыми работниками от лица руководства к работе с собственно руководством и интег-[I рированию руководящей деятельности. Данная фаза характеризуется расширением возможностей ^ карьерного роста внутри организации.
о На следующем этапе работники кадровых служб пытались применять методики планирования
О трудовых ресурсов. По Мэсиджу, этот этап состоит из трех основных процессов: Краткосрочного и
долгосрочного прогноза потребностей в рабочей силе (т.е. спроса на рабочую силу); определения кадрового состава организации на будущее с учетом текущих тенденций и ожидаемых внешних обстоятельств (т.е. предложения рабочей силы); действий по приведению в соответствие спроса и предложения [3, р. 5-22].
На современном этапе понятие управление персоналом заменено понятием «Ж-менеджмент». Философия Ж-менеджмента заключается в последовательных действиях, которые, во-первых, позволяют работнику и организации, использующей его умения и навыки, прийти к соглашению о задачах и характере их трудовых отношений и, во-вторых, обеспечивают выполнение этого соглашения.
Авторы этой концепции считают, что, только удовлетворяя потребности каждого, кто вносит свой вклад в дело, организация может получить полную отдачу сил при выполнении задач, необходимых для ее успешной деятельности, и, только внося свой вклад в успех организации, индивидуумы могут удовлетворить свою потребность в трудоустройстве [4, р. 7-12].
Современная система управления персоналом организацией является одной из подсистем системы управления организацией (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управ- ^ ленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках □ которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на ре- О шение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ^ ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управле- а ния и работающими в них людьми [1, с. 31-64]. ®
Самая значительная проблема, с которой сталкиваются Ж-менеджеры в современном мире, о связана с адекватной реакцией на усиливающуюся конкуренцию на товарных рынках. Одной из при- ®
СО
чин усиления конкуренции в последние десятилетия стал рост глобализации экономики. Многие |
организации вынуждены соперничать в большей или меньшей степени, с конкурентами из других ^
стран. Реакция организации на изменившиеся условия может проявляться, во-первых, в сокращении о
затрат, что иногда приводит к ослаблению организации, однако в долгосрочной перспективе может ^
оказаться наилучшим из способов сохранения рабочих мест; во-вторых, в поиске других путей кон- Р
курирования, в частности, в производстве товаров и услуг, более привлекательных благодаря высо- ^
кому качеству или новым формам. Независимо от выбранного метода необходимо развивать боль- <
шую гибкость и быстроту реагирования. о
Современный этап научно-технического прогресса, открывая новые возможности для органи- 0
заций, одновременно порождает также и ряд проблем, выражающихся, прежде всего, в непосредствен- о ном влиянии на выполнение работы Ж-подразделений, а также в более общих изменениях в организации - ее структуры, распределения работы и ее культуры. Кроме того, воздействие технологического прогресса на деятельность Ж-менеджмента проявляется в необходимости поиска новых
путей управления персоналом, занятым в исследовательско-конструкторских отделах, чьей работой ;=
является применение технологических разработок на пользу организации. В этой ситуации необхо- ^
димо отойти от методов усиления контроля руководства и противодействия создания команды, вме- 2
сто этого требуются структуры, способствующие сотрудничеству и обмену идеями и знаниями меж- >|
ду индивидами. о
Управление человеческими ресурсами на современном этапе является одним из важнейших |
направлений в деятельности организаций и считается основным критерием их экономического ус- |
пеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического про- §
гресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в на- оо
стоящее время сделан акцент в сторону человеческого фактора. Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процессы подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.
Как уже говорилось выше, успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективность управления ими. На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине немалые усилия прилагаются для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов.
В настоящее время философия «управления персоналом» заменяется философией «Ж-менед-жмента» (управления человеческими ресурсами). В системе управления персоналом появляется личностный подход, принимающий во внимание тот факт, что персонал - это, прежде всего люди.
В рамках концепции Ж-менеджмента под управлением человеческими ресурсами понимается-последовательные действия, которые, во-первых, позволяют работнику и организации, использую-ГМ щей его умения и навыки, прийти к соглашению о задачах и характере их трудовых отношений и, я во-вторых, обеспечивают выполнение этого соглашения.
0 Объем работы специалиста по управлению персоналом (Ж менеджер) может быть различным.
1 Некоторые из них действуют как специалисты широкого профиля, другие специализируются, например, на профессиональном обучении или комплектовании штата.
Необходимо отметить, что основными свойствами концепции управления человеческими ресурсами являются:
д Подчеркивается значение стратегического подхода к управлению персоналом. Конкурентное
□ преимущество может быть достигнуто только благодаря усилиям и творческому потенциалу работа-2ющих у них людей. Разработка стратегии должна стать одним из основных направлений деятельно--<> сти специалистов по управлению персоналом. Именно понимание того, что люди являются ресурсом, которым надо управлять так же эффективно, как другими ресурсами и объясняет появление ф термина «управление человеческими ресурсами».
и Линейным руководителям отводится доминирующая роль. Человеческие ресурсы важны для всех
ф видов деятельности и поэтому предполагается, что руководители всех подразделений при составле-| нии стратегических планов будут учитывать аспекты управления персоналом. Более того, управле-^ ние персоналом все больше становится неотъемлемой частью работы каждого линейного руководи-о теля. Они должны следить за выполнением рабочих заданий и одновременно уделять внимание чех ловеческому фактору. Специалисты по управлению персоналом сообщают линейным руководителям ЕЕ о программах по управлению персоналом, и следят за тем, чтобы со всеми работниками компании
о. обращались одинаково, и в целом они оказывают содействие линейным руководителям в их стрем-
о
< лении достичь целей организации.
^ Политика организации должна быть интегрированной и поддерживать ценности и цели орга-
д низации. По направлениям деятельность службы по управлению персоналом должна быть интегри-
о рованной и соответствовать культуре организации. Эффективные коммуникации играют важную роль,
^ так как являются средством информирования работников о ценностях старшего руководства и его
2 приверженности целям организации.
£ Особое внимание уделяется достижению конкурентного преимущества посредством усилий персонала. Основное требование к управлению человеческими ресурсами - помощь в реализации
^ корпоративной стратегии и достижении корпоративных целей посредством высокоэффективной
® рабочей силы. В настоящее время более приоритетным считается так называемый мягкий подход к
>| управлению человеческими ресурсами. В его основе лежит идея о том, что для получения конкурен-
* тного преимущества благодаря работникам, работающим на условиях полной занятости, необходи-
® мо развивать их потенциал, уделять внимание поведению на рабочем месте.
Л Однако иногда приходится применять так называемый «жесткий подход», в случае планирова-
§ ния человеческих ресурсов. В рамках этого подхода на человеческие ресурсы обращают мало вни-
<т) мания, значение имеет только их количество. Эти два подхода не являются взаимоисключающими.
Отношения между менеджерами и работниками носят унитарный характер. Унитарный подход - это убежденность старшего руководства в том, что все сотрудники организации прилагают все усилия для достижения общих целей организации и не существует конфликта личных интересов. С другой стороны, плюралистический подход признает, что внутри большой группы людей неизбежно существуют различные интересы и ими нужно управлять. Выбор одного из этих подходов оказывает большое влияние на обращение менеджеров с рабочей силой.
Стратегическое управление человеческими ресурсами основывается на необходимости решать проблемы, а не является формулировкой единой комплексной стратегии. Параллельно с этими идеями в литературе появились взгляды на стратегию как на процесс необязательно рациональный и идущий сверху вниз, но политический и эволюционный. Стратегия не обязательно определяется только высшим руководством, но может быть подвержена влиянию снизу вверх, по мере того, как новые идеи испытываются на части организации и, если они оказываются полезными и удачными, постепенно распространяются на всю организацию.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует неразрывная связь между общей стратегией организации и стратегией управления человеческими ресурсами.
ЛИТЕРАТУРА.
1. Фут М., Хоук К. Введение в HR -менеджмент. М.: Дело и Сервис, 2005. qj
2. Advisory, Conciliation and Arbitration Service. Effective Organizations: The People Factor. ACAS, 1999.
Management Journal. 2001. Vol. 11. № 3. 4. Industrial Relations Services. HR on the net: the IRS guide // IRS Employment Trends. 2001. № 733.
.D
3. Hoque K., Noon M. Counting angels: a comparison of personnel and HR specialists // Human Resource ^
ffl J
01 z
- CD
K03EHK0 Ю.А. □
d
ЛИЗИНГ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФОРМА ФИНАНСОВЫХ ВЛОЖЕНИИ В ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ АПК
о
i—
®
i— s
о
а
®
со s
X
>
О О
Структурная перестройка экономики страны особенно болезненно отразилась на состоянии материальной базы АПК. Многие предприятия тракторного и сельскохозяйственного машиностроения остановлены, значительно ослаблена система технического сервиса. Развитию перспективного направления скорейшего обновления качественного потенциала АПК благоприятствует новая форма экономических отношений лизинг сельскохозяйственной техники. Многолетний зарубежный опыт позволяет лизинговым отношениям играть важную роль в формировании системы технического
обеспечения средствами производства. Консолидация капитала государственной поддержки, заводов- о.
о
изготовителей, лизинговых компаний и сельхозтоваропроизводителей, интегрированные отношения <
взаимодействия участников обеспечивают дополнительное стимулирование развития лизинговых ^
отношений. д
Приобретение техники по лизингу является особой возможностью. Для фермерских хозяйств о
агролизинг - единственная реальная возможность приобрести новые машины. ^
Лизинг - специфическая форма финансирования вложений в основные фонды при посредни- £
честве специализированной лизинговой компании, которая приобретает для третьего лица имуще- £
ство и отдает ему это имущество в аренду на долгосрочный период, и таким образом, фактически ^
кредитует арендатора. ^
В осуществлении лизинговой политики одним из инструментов государства стала организация ®
в 2001 г. открытого акционерного общества «Росагролизинг», обеспечивающего создание нормаль- >|
ных условий производства и воспроизводства агропродовольственной продукции, необходимой для *
продовольственной безопасности страны. Компания имеет государственный статус, что позволяет ®
обеспечить надлежащий контроль над целевым использованием и возвратом средств федерального |
бюджета; получить государству дополнительные доходы, так как прибыль по результатам ее дея- ^
тельности подлежит перечислению в госбюджет. ^
о
