CC BY
69УДК: 336.6
Вихрова Н. О.
к.э.н., доцент кафедры прикладной экономики НИТУ МИСиС, г. Москва
ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В работе рассматриваются проблемы совершенствования системы мотивации персонала в организации с учетом изменения ситуации на рынке труда. С использованием теорий мотивации разработаны предложения по совершенствованию оплаты труда в энергосбытовой организации.
Ключевые слова: человеческий капитал, мотивация, профессиональное саморазвитие.
Стратегия инновационного развития России, опирающаяся на реализацию человеческого потенциала, на наиболее эффективное применение знаний и умений людей для постоянного улучшения технологий, экономических результатов, жизни общества в целом, предполагает постоянное обновление, новое содержание, структуру, виды, формы занятости, повышение качества человеческого капитала, реализацию интеллектуального и творческого потенциала населения в сфере труда [1, 2]. В вопросах формирования человеческого капитала большое значение имеет осознанная деятельность предприятия (работодателя) по определению направлений и форм развития персонала, как важной части экономического потенциала организации, на основе модели экономической добавленной стоимости [3, 4].
Рассмотрим проблему на примере региональной энергосбытовой организации. По данным организации в общей численности работников доля управленческого персонала составила 27,1%, доля рабочих — 72,9%. Среди работников основная масса имеет среднее (52,34%) и среднее специальное образование (23,36%).
В возрастной структуре преобладают работники 35-45 лет (37,38%). Не на много ниже доля занятых в возрасте 46-60 лет (29,91%). При этом, невысока доля работников в возрасте до 25 лет (12,15%) и от 26 до 35 лет (14,02%).
И из этого вытекает первая проблема — как определить направления развития человеческого капитала компании, с учетом сегодняшней ситуации и перспектив ее развития, если средний возраст персонала столь высок?
Посмотрим распределение работников по стажу работы (таблица 1).
Таблица 1 — Распределение работников по стажу работы
№ п/п Стаж работы в организации Количество человек Структура, %
1 до 3-х лет 28 26,18
2 3-5 лет 26 24,29
3 6-10 лет 18 16,82
4 11-20 лет 21 19,63
5 21-30 лет 9 8,41
6 более 30-ти лет 5 4,67
Всего 107 100
Коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 0,085. По сравнению с 2014 годом этот показатель уменьшился на 39,3%, а по сравнению с 2013 годом — на 47,9% (почти вдвое) — состав работников предприятия становится более стабильным, что ведет к повышению эффективности деятельности организации. Но, тем не менее, явно существуют причины, заставляющие работников уволиться — больше половины персонала работает в организации менее пяти лет. Причем, только незначительную часть уволившихся, составляют люди среднего возраста. То есть, в основном уходят молодые люди. При этом, даже не потому, что им что-то очень не нравится, а потому, что среди друзей принято мнение, что если долго работаешь на одном месте, значит, боишься перемен или ты никому не нужен и вообще «ты не в тренде» [5].
Методы управления персоналом анализируемой организации базируются на принципах, заложенных в советское время. Рассмотрим возможности и особенности использования на данном предприятии различных теорий мотивации. Применение теорий мотивации должно быть комплексным, поскольку ни одна из них не является универсальной.
Соотношение потребностей в энергосбытовой компании, полученное по результатам анкетирования и исследований по методике А. Маслоу и Д. МакКлелланда, представлено в таблице 2.
Таблица 2 — Соотношение потребностей по А. Маслоу и Д. МакКлелланду
Потребности Соотношение потребностей, %
Материальные 27
Безопасность 23
Социальные 21
Самоуважение 13
Самовыражение 9
Карьера 7
Общей закономерностью, прослеживаемой у всех групп работников, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности, что особенно свойственно работникам, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике.
У всех категорий персонала сильны социальные привязанности сотрудников как к работе в своей организации (причастность), так и в отношениях с сослуживцами, что свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в компании. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.
Для эффективного использования теории Герцберга составлен перечень гигиенических факторов и факторов мотивации, и предоставлена возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Применение данного подхода к управлению персоналом иллюстрируется рисунками зависимости факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от возраста работников (рисунок 1) и уровня образования (рисунок 2).
Количество опрошенных работников, 60 -
%
50 -40 -30 -20 -10 -0
_
Ж
¿54
¿42
¿б*
¿38
до 25 26-35
□ Факторы неудовлетворенности
□ Мотиваторы
Г
36-45 46-60
Возраст, лет
Рисунок 1 — Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от возраста сотрудников
Количество опрошенных работников, 60
%
50 40 30 20 10 0
¿45
>33
ш
241
□Факторы неудовлетворенности □ Мотиваторы
Среднее Среднее Высшее
специальное °браз°вание
Рисунок 2 — Зависимость факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня образования сотрудников
У молодых сотрудников факторы неудовлетворенности (гигиенические) превышают мотивационные факторы, неудивительно, что доля сотрудников в возрасте до 25 лет составляет чуть более 10%.
В ходе опросов молодыми людьми чаще всего назывались следующие гигиенические факторы:
• неудобный график — работа по 8 часов 5 дней в неделю;
• начало работы с 8-ми часов утра;
• низкий уровень оплаты труда и слишком медленный ее рост;
• отдаленность места работы от места жительства.
У остальных групп мотиваторы превышают факторы неудовлетворенности.
Факторы неудовлетворенности превалируют у сотрудников со средним образованием и значительно отстают от мотиваторов у работников с высшим и средним специальным образованием. Работники со средним образованием чувствуют себя недостаточно уверенно и пытаются самокомпенсироваться именно из-за отсутствия достаточного уровня образования. Следовательно, руководству необходимо способствовать изменению уровня образования данной группы сотрудников путем направления их на курсы повышения квалификации и на учебу в высшие учебные заведения.
В целом в коллективе преобладают факторы удовлетворенности (мотиваторы). Однако доля факторов неудовлетворенности достаточно значительна, чтобы обратить на себя внимание руководства.
В ходе исследования проведено анкетирование работников по вопросам процессуальных теорий. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Структура мотивации по процессуальным теориям
Процессуальные факторы мотивации Факторы ожидания Факторы справедливости Факторы модели Портера-Лоулера
Доля фактора в структуре мотивации, % 32 28 40
Мы видим, что ведущее место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера — Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда.
Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть опрошенных сотрудников. Это отрицательным образом сказывается на мотивации работников предприятия.
В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Премия считается неординарным вознаграждением [7]. Для того, чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Нельзя сказать, что на рассматриваемом предприятии премия выполняет функцию реального стимулятора в мотивации труда (таблица 4).
Таблица 4 — Доля премии от основного заработка персонала организации
Персонал Доля п )емии от основного заработка, %
2006 год 2014 год 2015 год
Управленческий 16,2 15,3 18,12
Рабочие 5,6 6,4 4,4
Для основной категории персонала — рабочих, которые составляют 72,89%, премия играет скорее сдерживающую роль, роль некоего «закрепителя» достигнутых результатов и не мотивирует работников к дальнейшему совершенствованию. По мере возможностей следует постепенно повышать размер зарплаты и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе.
Доля факторов ожидания составляет 32 %. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование
(заработная плата, премии, «тринадцатая» зарплата, доплата за совмещение профессий, доплата за тяжелые и вредные условия труда, а также повышение в должности или окладе). Моральное поощрение ценно лишь для пятой части сотрудников. Следовательно, руководству нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования персонала.
Доля факторов справедливости составляют 28 % в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе, и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношении друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей безграничны.
Хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность предупреждения напряженности и несправедливости, а, следовательно, способствует увеличению производительности труда, в целом росту эффективности деятельности предприятия [8, 9]. Мотивация помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов; используется в качестве инструмента понимания человека; помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.
На практике становится ясным, что не существует простой и единой теории мотивации, которая идеально подходила бы к любому случаю, к каждому работнику. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда важны реальные обстоятельства или непредвиденные случайности в конкретной ситуации. Способ мотивации конкретного человека зависит от личности данного индивидуума, его потребностей, работы, которую он выполняет, ситуации, нужд и многих других жизненных факторов. Часто одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями.
В современных условиях наибольшую ценность для большинства работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности и окладе. Следует придать премированию прогрессивную функцию, тем более, что чистая нераспределенная прибыль в 2015 году выросла на 85% по сравнению с 2014 годом. Помимо этого, руководству необходимо обратить внимание на факторы ожидания, так как большинство работников по всем возрастным категориям не считает, что полученные результаты приведут к желаемым вознаграждениям, и ценность вознаграждения для них низкая.
Следует проводить психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральным поощрением.
Для оживления ситуации на предприятии необходимо существенно «омолодить» коллектив. Сейчас доля сотрудников до 35-ти лет составляет менее одной четверти численности персонала. Для этого следует изменить уравнительный принцип в оплате труда, периодически (не реже 1 раза в год) проводить аттестацию персонала и по результатам этих проверок корректировать оклад специалистов. Сейчас оклад фактически зависит от количества лет, проработанных инженером или техником на одном рабочем месте, и повышается на 3-5% от оклада не чаще 1 раза в год. Современной молодежи эта система кажется абсолютно неинтересной и бесперспективной.
Также необходимо создать на рабочих местах больше условий для развития инициативы, творческих способностей путем разработки и внедрения программы развития личностного потенциала работников, обеспечивающей необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека. Более энергично проводить политику
профессионального совершенствования кадров, стимулировать получение среднего специального и высшего образования работниками предприятия.
Литература
1. Виноградская Н. А. Мониторинг экономического потенциала энергетического предприятия в рамках целевого подхода // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №5-1. — С. 15-21.
2. Читанава Н. Б. Формирование человеческого капитала в контексте инновационного развития // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2.
3. Зайцева Н. А. Формирование и использование человеческого капитала: современные вызовы // Современные проблемы сервиса и туризма. — 2014. — Т. 8. — № 2. — С. 25-33.
4. Ларионова А. А. Оценка результативности реализации стратегии развития предприятия на основе модели экономической добавленной стоимости // Экономика в промышленности, 2012. — №3. — С. 62-65.
5. Зайцева Н.А. Поколение «миллениум»: как их понять? // Пять звезд. — 2015. — №3-4. — С. 32-35.
6. Ларионова А. А. Финансовое обоснование стратегии развития предприятия (статья) // Сборник научных статей. Вольное экономическое общество России. ФГБОУ ВПО «МАТИ» Российский государственный технологический университет им. К. Э. Циолковского, том 155. — М., 2011. — С. 267-269.
7. Виноградская Н. А. Методические аспекты управления человеческим капиталом // Годичные научные чтения филиала РГСУ в г. Клину. — 2014. — №2(12). — С. 72-79.
8. Вихрова Н. О. Реализация модели оценки инвестиционной привлекательности объектов энергетики с учетом региональной составляющей // Экономика в промышленности, 2011. — № 4. — С. 105-111.
9. Виноградская Н. А. Роль социально ответственной деятельности промышленного предприятия в повышении его конкурентоспособности // В сборнике: Современные тенденции в науке и образовании. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 5 частях. ООО "АР-Консалт". — 2015. — С. 128-130.
10. Вихрова Н. О. Особенности организации послевузовской профессиональной подготовки финансовых руководителей организации // Таврический научный обозреватель. 2015. — №5-1. — С. 68-70.
