CC BY
28
А. Степанова, канд. экон. наук, асист.
Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко, Киев, Украина
ИНВЕСТИРОВАНИЕ В МИРОВУЮ ЭНЕРГЕТИКУ: ОСНОСНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
Освещены вопросы инвестирования энергетики в разрезе регионов мира, которое позволило провести анализ по различным видам производства энергии, сосредоточить внимание на энергосбережений и возобновляемых источников энергии. Доказано значимость инвестирования сектора энергетики для всего цивилизованного мира и определены приоритеты данного процесса. Указано, что инвестирование в энергетический сектор формируется на основе государственной политики, позволяющей определить возможные пути решения энергетической зависимости Украины с учетом имеющегося мирового опыта.
Ключевые слова: инвестирование мировой энергетики, энергоэффективности, инвестиции в энергоснабжение, географическая диверсификация, энергетический инвестиционный климат, энергосбережения.
A. Stepanova, PhD in Economics, Assistant
Taras Shevchenko National University of Kyiv, Kyiv, Ukraine
INVESTING IN THE GLOBAL ENERGY: KEY TRENDS
The questions of energy investments in the regions of the world, which allowed to carry out analysis of various types of energy production, focus on enerhozberezheni and renewable energy sources. Proved the importance of investing energy sector for the entire civilized world and defined the priorities of the process. Indicated that investment in the energy sector is based on public policy, to determine possible solutions to the energy dependence of Ukraine, taking into account the international experience.
Keywords: global energy investment, energy efficiency, investment in energy supply, geographical diversification, energy investment climate, energy.
References (in Latin): Translation / Transliteration/ Transcription
1. ВР: prohnoz razvytyia enerhetyky do 2030 h. [BP: energy development forecast up to 2030], [Online], available at: http://www.bp.com/content/dam/bp-country/ru_ru/folder/2030_Booklet_rus.pdf
2. Varnalii Z. S. (2009) Ekonomichna bezpeka [Economic Security], Kyiv, Ukraine, 647 p.
3. Kabinet Ministriv Ukrainy (2014), "Economic Strategy of Ukraine till 2030", available at: http://zakon.rada.gov.ua/ signal/kr06145a.doc (Accessed 24 July 2013).
4. MЭA: myrovbie ynvestytsyy v эnerhetyku [IEA: global investment in energy], available at: http://www.ngv.ru/upload/medialibrary/ a62Za6256a36e2bc2fa90f0f345b94791c88.pdf (Accessed 30 July 2014).
5. Stepanova A. (2015), Dyversyfikatsiia enerhetychnoi zalezhnosti Ukrainy [Diversification Energy Dependence Ukraine] Visnyk KNU. Seriia ekonomika, vol. 172/2015, pp. 69-74. http://dx.doi.org/10.17721/1728-2667.2015/172-7/10
6. World Energy Outlook 2015 [Online] //OECD/IEA, 2014, available at: http://www.iea.org (Accessed 10 November 2015)
7. Energy infrastructure. Priorities for 2020 and beyond - A blueprint for an integrated European energy network / European Commission. - Luxemburg : Publications Office of the European Union, 2011. - 41 pp. (Accessed 15 January 2011)
8. Energy Vision 2013 Energy transitions: Past and Future [Online] / World Economic Forum. - Geneva, 2013. - 47 pp. - Rezhy'm dostupu: http://www3.weforum.org/docs/WEF_EN_EnergyVision_Report_2013.pdf. (Accessed 1 January 2013)
9. Natural gas demand and supply. Long term outlook to 2030 [Online], available at: http://www.eurogas.org/uploaded/ Eurogas%20long%20term%20outlook%20to%202030%20-%20final.pdf. (Accessed 20 September 2014)
10. Strategic transport infrastructure needs to 2030. Main findings / OECD Futures Project on Transcontinental Infrastructure Needs to 2030/50 / OECD. -Paris, 20 pp. [Online], available at: http://www.oecd.org/futures/infrastructureto2030/49094448.pdf_2050_signed.pdf. (Accessed March 2012)
11. The Global Energy Architecture Performance Index Report 2015 [Online] / The World Economic Forum - Geneva, December 2013. - 100 pp. -available at: http://www3.weforum.org/docs/ WEF_EN_NEA_Report_2015.pdf. (Accessed 13 April 2016)
12. World Energy Investment Outlook: Special Report [Online] / International Energy Agency. - Paris, 2014. - 185 pp. - available at:: http://www.iea.org/publications/freepublications/publication/ WEIO2014.Pdf (Accessed 19 May 2014)
Bulletin of Taras Shevchenko National University of Kyiv. Economics, 2016; 7(184): 32-39
УДК 331.1
JEL Classification: M 12
DOI: http://dx.doi.org/10.17721/1728-2667.2016/184-7Z5
А. Чорний, асп.
Кшвський нацюнальний ужверситет iменi Тараса Шевченка, Ки'Гв ПРАКТИЧН1 АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНО! МОДЕЛ1 КОМПЕТЕНЦ1Й
У статт/' до^джено проблемы моделювання корпоративных компетенцй на втчизняних тдприемствах. З'ясо-вано в/дм/нност/' використання окремих методiв моделювання компетенцш та пдкреслено значущсть методiв ана-лiзу робiт у процес формування корпоративних компетенцй. Вiдповiдно до розробленоi моделi формування корпо-ративних компетенцй визначен органiзацiйнi заходи задля усунення ефекту несприйняття моделi компетенцй пра-цвниками пiдприемств.
Ключовi слова: компетенця; корпоративна модель компетенцй; поведiнкове нтерв'ю; розвиток персоналу.
Вступ. Одшею з головних сучасних тенденцм в управлшш персоналом вп"чизняних пщприемств е змь щення акценту вщ пщбору менеджерiв на ринку прац до розвитку та просування власних високопотенцмних виконав^в. З одного боку, висування на керiвну посаду успшних пра^внигав без вщповщного досвщу управлн ськоТ дiяльностi пов'язано з високими ризиками. Згщно з результатами дослщження компани СЕВ, лише один iз семи фахiвцiв великих свппвих компанш мае потен-^ал високоТ результативности пюля пщвищення на ке-рiвну посаду [1, с. 3]. З шшого боку, при зовншньому вiдборi менеджери з наявним успшним досвщом робо-ти оцшюються значною мiрою за знаннями, навичками та со^альним статусом, який вони отримали на попе-редшх мюцях роботи. Проте на прийняття управлЫсь-ких ршень впливають установки та цшносл, яким сль
дуе окремий менеджер i кожна компашя загалом. Вщтак квалiфiкований i досвщчений зовшшшй кандидат iз бь льшою ймовiрнiстю може не вщповщати корпоративним цЫностям i нормам, ашж успшний внутршнш викона-вець без управлЫського досвщу. Результати багаторiч-них наукових дослщжень у рiзних галузях свщчать, що знання та навички розвинути набагато легше, шж змь нити цЫност людини та ТТ установки [2]. Варто також вiдмiтити, що у довгостроковш перспективi лщерство на конкурентних ринках утримують ттьки т компани, яга дотримуються ч^ко визначеного корпоративного ба-чення [3]. Це зосереджуе увагу фахiвцiв на проблемi спадкоемност у сферi менеджменту, а також проблемi корпоративно!' пам'ятк Зокрема серед головних Ыдика-торiв ефективност роботи служб з управлЫня персоналом у втизняних компашях ниш застосовують показ-
© Чорний А., 2016
ник частки замiщення вакансш середнього та вищого менеджменту внутршшми кандидатами.
Вiдтак актуалiзуeться проблематика наукового об-фунтування критерiíв для оцшювання, просування та розвитку менеджерiв в^чизняних пiдприeмств, за допо-могою яких оцнювалися б не тiльки знання та профе-сiйнi навички, але й можливост конкретного менеджера у сво'й поведiнцi слiдувати визначеним цтям i цшнос-тям компани. У свппвш управлiнськiй практицi вироб-лено уыверсальний iнструмент, що iнтегруe в ^c^i управлiння персоналом функцií пщбору, оцiнки, на-вчання, розвитку, просування пра^внигав та несе в cобi бачення компанií, це корпоративна модель компетенцш (КМК). Водночас практичне впровадження КМК у сис-теми управлшня вiтчизняними пiдприeмcтвами потре-буе розробки вщповщного органiзацiйно-методичного забезпечення, що дало б змогу адаптувати кращi свпл-вi практики до реалiй нацюнально''' економiки.
Метою cтаттi е поглиблення теоретичних засад i розробка практичних рекомендацш щодо органiзацiй-но-методичного забезпечення процесу формування КМК на в^чизняних пiдприемcтвах. Задля досягнення поставлено' мети були сформульован наcтупнi за-вдання: узагальнити оcновнi принципи формування КМК, визначити оргашзацшно-методичш iнcтрументи побудови КМК, розробити модель формування КМК на в^чизняних пiдприемcтвах.
Предметом дослщження е cкладовi оргаызацшно-методичного забезпечення формулювання корпоративно' моделi компетенцш на вiтчизняних пiдприемcтвах. Об'ектом дослщження е процеси формування корпоративно' моделi компетенцш на вiтчизняних пщприемствах.
Огляд лiтератури. У 2014 р. понад 40% великих компанш у свт використовували корпоративнi моделi компетенцш [4]. При цьому органiзацií з перелку ком-панiй Fortune 500 значно частше планують збiльшення бюджету на використання моделей компетенцш (27%) порiвняно зi cвiтовоí вибiркою (9%). Згщно з результатами дослщження компани SHL в Украíнi ттьки 13% компанiй взагалi не планують застосовувати моделi компетенцiй у побудовi системи управлiння персоналом (вiдповiдно сума вщповщей "плануемо використовува-ти" i "використовуемо" становить 87%). Модель компе-тенцiй за фактом використовуеться впродовж усього життевого циклу cпiвробiтника (тобто вщ найму до розвитку та просування, i т.п.) у 38% оргаызацш СНД [5].
Уперше термiн "компетенцiя" був використаний бь льше 40 рокiв тому як бтьш валiдна альтернатива оць нюванню потенцiалу людей за рiвнем розвитку штелек-ту IQ [6]. Швидкого розвитку компетентнicний пiдхiд дю-тав у бiзнеci, спочатку як науково об^рунтований крите-рiй для процесу вщбору кадрiв, згодом - як основа для розвитку управлшського персоналу. Було встановлено позитивну кореляцю мiж рiвнем розвитку диференцю ючих управлшських компетенцiй генеральних директо-рiв i високими показниками дiяльноcтi компанií [7].
Пюля емпiричного доведення ефективноcтi використання компетенцш у рекрутингу, оцшц та розвитку менеджерiв створено першi словники компетенцiй i по-стало питання комплексного використання компетентнь сного пщходу в управлiннi персоналом. Це спричинено, по-перше, тим, що компетенци постають унiверcальною мовою (lingvafranka), i данi, отриманi у процеci оцшки або навчання, можуть використовуватися i при реалiза-цií iнших функцш управлiння персоналом (для розвитку, планування кар'ери тощо). По-друге, пюля багаторiчних емтричних доcлiджень було встановлено, що ефектив-нi працiвники пicля переходу в шшу компанiю у бтьшо-cтi випадкiв вже не досягають попереднього рiвня ре-
зультатiв [7]. Це слугувало доказом того, що велик компани повинн iндивiдуально визначати компетенци, яга властивi ix успшним працiвникам, а не тiльки корис-туватися вже готовими профiлями та моделями компе-тенцiй. Вiдтак головним результатом першоТ xвилi до-слщжень практичних аспектiв формування корпоратив-них моделей компетенцш було визначення валщних методiв збору та аналiзу шформаци щодо поведiнки кращих i середшх виконавцiв [8]. Упродовж двох остан-нix десятирiч дослiдники наголошують на необхщност зв'язку корпоративних компетенцiй з елементами корпоративно'!' культури та цтями оргашзаци. Таким чином, корпоративна модель компетенцш розглядаеться зарубiжними дослiдниками як джерело конкурентних переваг [9,10], якщо, по-перше, базуеться на корпоративних цшностях, по-друге, враховуе ч^ко прописан стандарти поведiнки пра^внигав, по-трете, вiдповiдае довгостроковим цiлям оргашзаци, по-четверте, може бути iмплементованою в основы процеси управлшня персоналом. Така багатомiрнiсть змiсту та цiлей використання корпоративних моделей компетенцш також актуалiзуе необхщнють вдосконалення методичного шструментар^ та органiзацiйниx заxодiв щодо впровадження КМК у дiяльнiсть компанш.
Актуальнiсть використання компетенцiй у таких процесах управлшня персоналом пщприемств як пщ-бiр, оцiнка, навчання, розвиток, планування кар'ери, управлшня винагородами, була доведена у роботах в^чизняних дослщнигав, зокрема, Т.В. Бторус [11]; А.М. Зленко [12]; О.А. Немашкало та К.В. Клецова [13]; К.М. Столярська [14]; О.О. Бондаренко [15]; О.М. Ара-повоТ [16; 17;18]. Особливу увагу вггчизняш вченi при-дтяють дослiдженню компетенцiй окремих груп персоналу. Так, компетенци фаxiвцiв шновацшноТ сфери дiяльностi були дослiдженi у роботах Д.М.Черваньова [19] та О.М. АраповоТ [17]; а компетенци управлшсько-го персоналу - В.М.Приймака [20].
Особливост процесу формування корпоративних моделей компетенцш як основи для процеав управлшня персоналом втизняних пщприемств були розкрит у працях багатьох вп"чизняних учених. Так, у робот К.В. КлецовоТ автором здiйснено класифiкацiю корпоративних компетенцш та встановлен вимоги до них [16]. О.М. Араповою узагальнено основы принципи, яким повинна вщповщати побудована модель компетенцш [17], етапи формування моделi та профшей компетенцш [14] та методики класичного дослщження компетенцш [18]. У деяких роботах проведено аналiз методичного забезпечення формування моделi компетенцш, але тшьки для окремих посад, а не для уаеТ компани; при чому автор стверджуе, що "...модель компетенцш, безумовно, не може бути уыверсальною навпъ для аналопчних посад у компани" [21, с. 35], що не вщповщае успшному практичному досвщу зарубiжниx та втизняних компанiй.
Таким чином, питання розкриття аспектiв методичного шструментарю та органiзацiйного супроводу його застосування у процесах формування кМк вимагае додаткового освплення в науковiй л^ературк
Методологiя дослiдження. При написаннi статт були використанi спецiальнi та загальнонауга^ методи дослiдження: логiчного узагальнення - для виявлення тенденцш використання корпоративноТ моделi компе-тенцiй вiтчизняними компашями та формування висно-вкiв iз проведених дослiджень; синтезу - для узагальнення окремих елементв у цтюну систему формування корпоративноТ моделi компетенцiй; морфологiчного аналiзу -для комбшування рiзниx методiв та оргашза-цшних заxодiв при формуваннi КМК. 1нформацшною основою для проведення дослiдження постав науковий
доробок вп"чизняних i зарубiжних вчених i3 зазначено! проблематики, а також 3Bi™ консалтингових компанiй СЕВ SHL та Korn/Ferry (Lominger, HayGroup,McBer).
OcHOBHi результати. Згiдно з результатами досль дження консалтингово! компани KPMG тiльки близько половини органiзацiй (51%) застосовують детальний пiдхiд до розробки корпоративно!' моделi компетенцiй [22]. Моделювання компетенцiй е складним комплекс-ним процесом, як з точки зору методолопчного базису, так i з боку оргашзацшного забезпечення.
Автором видтено десять крокiв у процесi моделювання корпоративних компетенцш, яга подан у табл. 1. Обов'язковим "нульовим" етапом, що передуе створен-ню плану проекту моделювання КМК, е визначення ТОП-менеджерами мiсiï, корпоративно! стратеги, стратеги управлшня персоналом, основних цшностей та проведення аналiзу корпоративно!' культури. Для того, щоб розробка КМК не перетворилася на слте слщу-вання загальному тренду, на першому етап потрiбно визначити конкретну цть використання моделi. Втиз-нян пiдприемства можуть впроваджувати модель компетенцш через усвщомлення потреб, по-перше, у систематичному розвитку управлшського персоналу, подруге, штеграци вах HR-процеав, по-трете, у створеннi единих стандартв поведiнки для територiально вщо-кремлених структурних одиниць компани. Якщо прюри-тетною метою е створення шструменту для розвитку менеджерiв, то членами критерiальних вибiрок будуть виключно ключовi управлiнцi, а компетенци повинн максимально вiдповiдати змiсту роботи кожного менеджера, що, в свою чергу, актуалiзуе створення профь лей компетенцш. Якщо ж прюритетною метою е створення шструментарю корпоративно! культури, то про-фiлi компетенцш складати необов'язково, а до розробки моделi необхiдно залучити виконавцiв i менеджерiв з якомога бiльшо!' галькосп структурних пiдроздiлiв.
Вiдповiдно до обрано! мети визначаються усi пода-льшi ди з розробки корпоративно! моделi компетенцiй. Наприклад, на другому етат, при виборi пiдрядника, не усвщомлюючи прiоритетну кiнцеву мету розробки мо-
делi, керiвництво може зробити вибiр на користь консалтингово! компани з бтьшим загальним досвiдом у мо-делюваннi компетенцiй. Проте обран консультанти можуть спецiалiзуватися на розробц моделей, якi слу-гують, в першу чергу, основою для розвитку менедже-рiв, у той час, як компаыя-^ент потребуе бтьшою мь рою iнструмента для впливу на корпоративну культуру. Критерiями для вибору консалтингово! компани можуть бути наступн: досвiд у визначенш сферi, вартiсть по-слуг, наявнють власних бiблiотек компетенцiй, можли-вост адаптаци ранiше розроблених консультантами ушверсальних моделей (наприклад, управлiнських моделей компетенцш, моделей для спе^алютв з продажу, сервюного обслуговування тощо), варiативнiсть використання валiдних методик моделювання компетенцш, реальна гальгасть сертифкованих досвiдчених консультантiв, наявнiсть вiдповiдного сучасного про-грамного забезпечення тощо.
Пюля вибору пщрядно! органiзацi!' розпочинаеться третш етап розробки КМК, цiллю якого е створення план-графiку проекту та затвердження складу проектно! групи. Планування вщбуваеться за допомогою стандартних методiв управлiння проектами. Однiею з головних загроз для успшного практичного використання розроблено! корпоративно! моделi компетенш е ïï повне несприйняття спе^алютами компани [23]. Тому при формуванн корпоративно! моделi компетенцiй вважаемо важливим зосе-редити увагу на необхщносл таких шструментв управлшня проектами, як матриця вiдповiдальностi та план управлшня зацкавленими сторонами.
Вщповщно до цiлей потрiбно чiтко визначити рiвень залучення до процесу розробки основних користувачiв КМК. Наприклад, якщо компетенци плануеться застосову-вати тльки з метою розвитку менеджерiв, то потреба у залучены та широкому шформуваны уах працiвникiв пщ-приемства вщсутня. Якщо модель компетенцiй повинна стати фундаментом корпоративно! культури, то незалу-чення у процес розробки виконав^в уах рiвнiв призведе не лише до несприйняття шструменту, але й частих конф-л^в мiж фахiвцями i менеджерами низово! ланки.
Таблиця 1. Послщовшсть етап1в моделювання корпоративних компетенц1й
№ 1 Ц1л1 1 Методи | Зад1ян1 | Орган1зац1йн1 заходи
0. Визначення бiзнес-стратегiï, стратегГ! управлiння персоналом, корпоративних цЫностей
1 Визначення i^mi моделювання компетенцш Аналiз документiв та HR-даних Топ-менеджмент, HR,PR Наради топ-менеджерiв
2 Вибiр пщрядника Багатокритерiальний аналiз ринку та перевiрка рекомендацм HR Пiдготовка внутрiшнiх HR^ до презентацiй
3 Складання план-графiка проекту Методи управлiння проектами Топ-менеджмент, HR, консультанти
4 Визначення методолопчного забезпечення моделювання Прогностичне ^ерв'ю, Talentcalibration, аналiз робiт, Метод аналiзу задач, аналiз виконання KPI Менеджери вищо! ланки, HR, менеджери середньо! ланки PR, презентаци для пра^в-никiв
5 Визначення корпоративних компетенцм ПоведЫкове iнтерв'ю / метод кри-тичних Ыциден^в / Метод прямих атрибу^в / Метод включеного спо-стереження/ спостереження за дiяльнiстю / експертн методи Виконавцi з критерiальних вибiрок
6 Визначення рiвнiв розвитку компетенцм Багатокритерiальний аналiз клас-терiв, попарне порiвняння класте-рiв; поведшкове iнтерв'ю, метод репертуарних решiток Аналiтики, працiвники з друго! критерiальноï вибiрки Контрольна нарада основних ЗС проекту
7 Побудова профiлей компетенцiй Використання юнуючих бiблiотек Топ-менеджери та мене-джери середньо! ланки за напрямками
8 Валiдизацiя корпоративно! мо-делi та профiлей компетенцм Тестування, асесмент-центри Виконавц з третьо! критерь ально! вибiрки Затвердження моделi компетенцм
9 lнтеграцiя моделi В HR-процеси Розробка алгоритмiв HR-процесiв, IT-тестування HR, IT; можлива ствпраця з 2-ою консалтинговою компаыею Переробка HR-полiтик; змiна посадових Ыструкцм
10 Аналiтика ефективностi використання корпоративно! моделi компетенцм
Джерело: розроблено автором на основi [10, 16,19, 17, 23, 24].
Вiдтак при розробц корпоративно!' моделi компете-нцiй потрiбно взяти до уваги те, що недостатня прош-формованють спецiалiстiв про процеси, якi вщбувають-ся всерединi компани, е найбiльш вагомою причиною низького морального климату серед спецiалiстiв. Оповь щення працiвникiв пiдприемства впродовж усього проекту щодо розробки та застосування корпоративно!' мо-делi компетенцш - це зона вiдповiдальностi пра^внигав HR-напрямку пiдприемства, проте спочатку зовншы експерти мають провести вiдповiднi треншги або шфо-рмативнi наради з внутршшми HR-ами .
На четвертому етап процесу розробки моделi компе-тенцiй визначаються методики збору та аналiзу Ыфор-мацiï. Спочатку потрiбно визначити членiв критерiальних вибiрок. Якщо прюритетною метою використання моделi е розвиток менеджерiв, то переважна б^ьшють членiв критерiальних вибiрок повинна займати ключовi для пщ-приемства посади. Якщо метою е вплив на рiвень корпоративно! культури, то потрiбно поставитися до вибору посад бтьш збалансовано i дослщити ширший спектр робiт, надаючи вiдносну перевагу за пра^вниками на ключових посадах. У будь-якому випадку для обраних посад потрiбно встановити твердi показники, за якими буде здшснюватися диферен^а^я успiшних працiвникiв задля формування критерiальних вибiрок.
Очевидно, що на великих пщприемствах неможли-вим е дослщження компетенцш, якi е важливими, для кожно! посади. Чим бiльшим е пщприемство, тим вища значимiсть правильного вибору посад для аналiзу при розробц корпоративно! моделi компетенцiй. Вважаемо, що ключовим рiшенням, яке найбтьшою мiрою сприя-тиме успiшному моделюванню корпоративних компете-нцiй, е вибiр посад для проведення аналiзу. Бтьшють дослiдникiв наголошуе на необхiдностi побудови КМК, базуючись на мiсiï та довгострокових цтях оргашзаци. Для цього пропонуються конкретнi методи, найбiльш значущими з яких вважаються аналiз докумен^в та прогностичне iнтерв'ю з топ-менеджментом компани. Застосування цих методiв мае велике значення для визначення загального вектору розвитку компани та е вщносно простими у реалiзацi!': основы документи прописан^ а особи топ-менеджерiв вiдомi заздалегiдь. Зо-вншым консультантам потрiбно вивчити стратегi!' розвитку, полiтики та напрями розвитку пщприемства, по-тiм пiдготувати структури iнтерв'ю та проаналiзувати отриману шформацю.
Водночас вибiр ключових посад серед безлiчi iнших у складних оргаызацшних структурах сучасних в^чиз-няних пщприемств е набагато важчим у практична реа-лiзацiï. На важливостi вибору ключових посад акценто-вано увагу у роботах багатьох дослщнигав процеав моделювання компетенцiй, проте необхщно визначити конкретнi iнструменти. Зокрема, для формалiзацi!' процесу визначення ключових посад для аналiзу корпоративних компетенцш рекомендуемо використовувати iнструмент "Talent Calibration" - шструмент стратепчно-го планування, сутнють якого полягае у ч^ко регламен-тованiй нарадi менеджерiв вищих ланок щодо ствстав-лення ключових напрямгав дiяльностi у майбутньому та необхiдних iснуючих або нових посад в оргашзацшнш структурi. Як результат проведення стратепчно! сеси, потрiбно чiтко визначити: 1) специфiчнi сфери дiяльно-стi, що будуть критичними для пщприемства, 2) плани дм у цих сферах, 3) перелк ключових посад, яга вже ю-нують, та яга потрiбно ввести до оргашзацшно! структури компани. Отже, "Talent Calibration" е шструментом групо-вого регламентованого збору iнформацi!' i може надати розробникам КМК додатга^ дат порiвняно з методом аналiзу документiв та iндивiдуальними прогностичними
Ытерв'ю. Комплексне використання зазначених методiв сприятиме встановленню тiсного зв'язку визначених корпоративних компетенцм та майбутнiх цтей оргаызаци. У випадку дослiдження компетенцш працiвникiв як основи корпоративно! культури, потрiбно зберiгати баланс обраних посад серед окремих сфер дiяльностi оргаызаци. Найкращим чином це можна зробити за допомогою принципу "вибiр посад за дiагоналлю" [23].
Пюля визначення перелку посад, на основi яких буде проводитися моделювання, необхщно встановити чп"га твердi критери задля диференцiацiï найкращих виконавцiв. Як зазначають Л.М. Спенсер i С.М. Спенсер: "...модель компетенцш, заснована на даних щодо кращих виконав^в, не може бути краще критерив, за якими були в^браш ц люди. Якщо використовуються невiрнi критери (наприклад, особиста популярнiсть за-мють виконання), то модель визначить невiрнi компетенцш" [8]. Для того, щоб зменшити ступiнь суб'eктивностi в процесах моделювання компетенцш, важливою е дифе-ренцiацiя членiв критерiально!' вибiрки не за допомогою експертних методiв, а через проаналiзованi автоматизо-ваними системами рiвнi досягнення KPI рiзними пра^в-никами на обраних посадах. Якщо для окремих посад компани не мае можливост визначити показники ефек-тивност дiяльностi, то замють них можна скористатися рейтингами колег [8]. Бажаним е варiант, коли диферен-цiацiя працiвникiв на '^рок" i менш ефективних пра^вни-гав здiйснюеться за декiлькома надiйними критерiями.
Вiд якостi вибору критерив оцшювання залежить правильнiсть побудови критерiально!' вибiрки для збору шформаци. Кiлькiсть пра^внигав, поведiнку яких потрiб-но дослщити, залежить вщ масштабiв компани, проте загально вщомим е принцип "вщ суперзiрок завжди можна дiзнатися бiльше" [8, с. 96]. Незалежно вщ головно! мети моделювання корпоративних компетенцш, досль дники повиннi орiентуватися на iдентифiкацiю та аналiз поведшки працiвникiв, яка призводить до ефективного виконання роботи. Таким чином, зiрок повинно бути приблизно у твтори рази бiльше, нiж менш компетент-них колег [25]. Задля отримання статистично вагомих результа^в на етат аналiзу iнформацi!' Л.М. Спенсер i С.М. Спенсер рекомендують включати до кожно! з кри-терiальних вибiрок мiнiмум 20 працiвникiв: 12 зiрок i вiсiм середнiх виконавцiв [8]. Пюля затвердження списку посад для дослщження корпоративних компетенцш, паралельно з процесом визначення члеыв критерiаль-них вибiрок, консультанти можуть визначити методики збору шформаци вщповщно до кожно! групи посад.
1снуе не менше десятка загально вiдомих i широко-вживаних методiв збору шформаци для моделювання корпоративних компетенцiй. При цьому емтрично доведено, що використання дегалькох рiзних методiв од-ночасно дае бiльш валiднi результати [24]. ^м того, використання методик моделювання компетенцш у комплекс з традицшними методами аналiзу робiт е найбтьш зрiлим пiдходом з точки зору точности отри-маних результат [10]. Кiлькiсть обраних методик прямо залежить вщ кiлькостi обраних для аналiзу посад з ушкальним функцiоналом дiяльностi. Обираючи методики, потрiбно чiтко прописати бажанi результати використання кожного з методiв, умови ягасного застосування та групи пра^внигав для аналiзу (табл. 2).
Основним методом моделювання компетенцш е по-ведшкове iнтерв'ю [25]. Пщ час проходження iнтерв'ю пра^вники вiдповiдають на питання щодо власно! по-ведiнки у робочих ситуа^ях. 1нтерв'юери повиннi отри-мати шформацю щодо конкретних дiй, вiдчуттiв, моти-вiв поведiнки i стилiв мислення пра^внигав у п'яти-семи робочих етзодах. Головним пщ^рунтям використання
методу, що орiентуеться на минулу поведшку, е факт невщповщност людських уявлень про власну бажану поведшку у майбутньому та реальних дш у визначених ситуацiях [8]. Пюля проведення поведшкових iнтерв'ю експерти повинш визначити компетенци, якi диферен-цiюють кращих виконавцiв вiд середых. Поведiнкове iнтерв'ю походить вiд методу критичних шциденпв Фланагана [26]. Ключова вiдмiннiсть мiж двома зазна-ченими методиками полягае у тому, що за допомогою методу критичних шцидентв виявляють аспекти робо-ти, а за поведiнковим штерв'ю - компетенцiï. Пiд час проходження штерв'ю з виявлення критичних шциденпв фахiвцiв просять описати робочi ситуаци, якi стали ви-значальними з точки зору устху або невдач у роботк Пiсля аналiзу робп" за допомогою методiв моделювання компетенцш дослщжуються моделi поведiнки, якi при-звели до ефективних дiй у ключових робочих ситуацiях.
Застосування методу включеного спостереження передбачае наявнiсть експерта з моделювання компетенцш на нарадах, зборах колективiв або робочих груп. За допомогою методу включеного спостереження мож-
Першим результатом роботи робочо! групи з аналiзу шформацп' повинш стати визначен диференцiюючi кла-стери компетенцiй. Обирати потрiбно т кластери, якi диференцiюють найкращих виконав^в вiд iнших на ключових (у першу чергу) та шших посадах. Окрiм стандартного встановлення кореляци мiж кластерами та результатами дiяльностi можна використовувати попа-рнi порiвняння кластерiв i метод багатокритерiального аналiзу. На цьому етапi важливим е те, що визначений перелк корпоративних компетенцш повинен бути не занадто широким [11]. Важливим е концентра^я лише на тих кластерах компетенцш, наявнють яких найбть-шою мiрою розрiзняе кращих працiвникiв, тобто впли-вае на кiнцевi результати дiяльностi компанiï. Якщо консультанти не слщують цьому принципу, то втрача-еться сенс проведення кроттко! та вартюно! роботи з моделювання компетенцiй: громiздка корпоративна
на надiйно iдентифiкувати компетенци окремих класте-рiв (наприклад, комушкативнють, планування дiяльнос-тi) або встановити дат щодо аналiзу робiт. Проте використання даного методу потребуе великих часових та грошових витрат. Пюля застосування методiв збору шформацп для моделювання компетенцш ус дан по-трiбно зiбрати для роботи групи експертв з аналiзу ш-формаци. На етапi збору шформацп' важливим е коду-вання кожно! окремо! операци: результатом кожного штерв'ю повинен бути закодований вщповщно до вста-новлених вимог зв^. Узгоджене кодування значно поле-гшить процес аналiзу iнформацiï. Також збiр шформаци доцтьно доручати переважно внутрiшнiм експертам (пюля проходження навчання вщ зовншых консультан-тiв), тодi як для аналiзу iнформацiï потрiбно додатково залучити групу досвщчених зовнiшнiх консультантiв. Тага рекомендацп зумовленi, по-перше, бiльш високим рiвнем складностi аналiзу порiвняно зi збором шформацп', по-друге, великими затратами часу при зборi ш-формаци, що значно впливае на вартють проекту при широкому залучены зовншшх консультантiв.
модель стае непридатною для використання у процесах розвитку й оцнки персоналу. Пщ час визначення ключових компетенцш важливим е усунення дублювань шформаци в одних сферах i пошук "пустих дiр" в шших. Консультанти спочатку повинн виключити з рiзних кла-стерiв компетенцiй схожi описи поведшки працiвникiв, а потiм визначити т кластери, якi потребують доповнення шформаци. Для того, щоб заповнити щентифковаш прогалини, потрiбно провести поведiнковi штерв'ю з представниками друго! критерiальноï вибiрки. Другою причиною проведення додаткових штерв'ю е потреба у визначенш рiвнiв розвитку корпоративних компетенцiй. Якщо ж пюля аналiзу отриманих даних залишаються компетенци без ч^ко визначених рiвнiв, доречним стае використання методу репертуарних реш^ок.
На вiдмiну вiд поведшкового iнтерв'ю, польових ме-тодiв та методу критичних шцидентв, метод репертуа-
Таблиця 2. Загальна характеристика метод1в моделювання компетенц1й
Назва методу Мета застосування Вимоги до використання Досл1джуван1 об'екти
Аналiз документiв Уточнення майбутнiх змiн на пщприемств та змiсту корпоративно!' стратеги' для визначення компетенцм, якi забезпечать розвиток 4i™ прописанi корпоративнi цiнностi, цл стратегiя. Топ-менеджери
Прогностичне штерв'ю
Метод аналiзу задач Описання обраних роб^ у термшах завдань Наявнiсть системи каскадованих цтей Топ-менеджмент i менеджери середньо! ланки
Метод прямих атрибу^в Швидко вiдiбрати перевiренi валщж компетенцГ! Використання валiдних унiверсальних моделей вщ консалтингових компанiй з можливiстю адапта^ею до умов замовника Топ-менеджери, менеджери середньо! ланки
Поведiнкове iнтерв'ю Iдентифiкувати диференцiйованi корпоративнi компетенци та рiвнi !х розвитку Учасники Ытерв'ю не мають знати, до яко! з двох груп (успiшнi або середы) вщносяться члени критерiальноï вибiрки Найефективнш та середн вико- навцi у стввщношенж 3:2 (не менше 12 оаб з найкращих i восьми - iз середнiх)
Метод критичних Ыциденпв Визначення важливих аспектiв робiт Прiоритетнiсть аналiзу роботи над аналiзом проявiв поведiнки Фахiвцi
Метод репертуарних решлток Визначити iндикатори поведшки ефективних спе^алю™ та рiвнi розвитку компетенцш Продиференцiйованi виконавцi за чпжими твердими критерiями ефективностi на даних посадах Менеджери початкового рiвня зi значною кiлькiстю пщлеглих
Нагляд за дiяльнiстю працiвникiв Моделювання профтей компетенцiй для виробничих або "шентських" груп посад Використання пюля експертних методiв або поведЫкового iнтерв'ю Фахiвцi, результат робочо! поведшки яких можна одразу оцiнити (фахiвцi, якi спiлкуються з клiентами, робтики)
Анкетування пра^внимв та керiвникiв Валщиза^я компетенцiй, якi були визначен iншими методами Наявнють велико! ктькост респондентiв. Обов'язкове використання у зв'язц з бiльш валщними методами Спецiалiсти та керiвники початкового рiвня з додатково! критерiальноï вибiрки
Джерело: розроблено автором на основi [18, 25, 26]
рних решiток можливо використовувати задля непрямого дослщження компетенцш. Маеться на уваз^ що пщ час розмови з конкретним менеджером дослщжуються не його компетенцп, а ефективнiсть дiяльностi його пщ-леглих. Пiд час штерв'ю з менеджерами консультант дае можливють менеджеру проводити порiвняння мiж ефек-тивними й менш ефективними працiвниками та описува-ти вщмшносл у |'х поведiнцi, особистих якостях тощо. Результати бесщ аналiзуються та вносяться у спе^аль-но розроблен решiтки, якi можуть мати рiзнi параметри залежно вiд цiлей застосування. Метод репертуарних решп"ок можна використовувати задля визначення ди-ференцiюючих компетенцш серед шших, як були визна-ченi пiсля першо! хвилi поведшкових iнтерв'ю.
Пiсля визначення корпоративних компетенцш про-цес безпосередньо моделювання або завершуеться, або визначаються додатковi компетенцп окремо для фахiвцiв та управлш^в рiзних рiвнiв, або ж створюють-ся профiлi для усiх груп посад. Для пщприемств з великою ктькютю посад моделювати профл компетенцш рекомендовано за допомогою готових бiблiотек компетенцш [10]. При використанн методу прямих атрибу^в менеджерам пропонуються картки з готовими описами поведшки, яка впливае на успшнють роботи пра^вни-кiв, що займають рiзнi посади в органiзацiï. Використання даного методу допускаеться лише у випадку на-явност у консультант описiв поведiнки, достовiрнiсть яких була пщтверджена практикою використання в ш-ших компанiях, та можливост налаштувати данi ушвер-сальнi описи вщповщно до вимог конкретного клента. Ця процедура зазвичай вiдбуваеться шляхом поетапно-го сортування карток менеджерами компанп-замовника. Слiд вiдзначити, що для кожно! конкретно!' посади важ-ливими е рiзнi набори описiв поведшки. Тому використання методу прямих атрибу^в вважаемо доречним для побудови профтей компетенцiй рiзних посад, особливо при вщсутност можливостi проводити безлiч iнтерв'ю з представниками рiзних груп посад на великих пщприемствах. Використовувати плг^ бiблiотеки компетенцш можливо як в описаному вище варiантi - пiд час особистих зуст^чей - так i за допомогою спе^апь зованого онлайн-iнструменту (наприклад, при спiвпрацi з консультантами компани Korn/Ferry).
Восьмим етапом моделювання корпоративних компетенцш е валщиза^я. Незалежно вщ обрано! методики валщизувати модель потрiбно на виконавцях, як ще не були залученi на попереднх етапах. Таким чином, створення валщно! корпоративно! моделi компетенцiй потребуе трьох критерiальних виборок працiвникiв компани. У цтях валщизаци рекомендовано використовувати модель у процесах вщбору або навчання пра^в-ниюв з третьо! критерiальноï виборки. Також валщиза-цiя можлива за допомогою методiв анкетування, тесту-вання або проведення асесмент-центрiв.
Пiсля валiдизацiï та затвердження модель компетенцш потрiбно штегрувати в основнi HR-процеси. Задля цього велика ктькють компанiй обирае варiант ствпра-цi з другою консалтинговою компашею, яка спецiалiзу-еться на IT-ршеннях та органiзацiйному забезпеченн процесiв управлiння персоналом. Модель компетенцш можливо штегрувати в процеси вщбору, оцшки, навчання, розвитку, планування кар'ери та визначення розмь рiв заробiтно!' плати працiвникiв та зробити централь-ним елементом усiеï HR-системи пiдприемства.
Одним з iнструментiв подолання супротиву пра^в-никiв великих промислових пщприемств до практичного слщування визначеним пщ час моделювання компетенцш описам ефективно! поведiнки е створення засно-ваних на компетенцiях посадових шструкцш.
Oкрiм описаних органiзацiйних ¡нструмен^в змен-шення супротиву працiвникiв вели^ yваги також за-слyговye форма корпоративноï моделi компетенцiй та мова, на якш вона написана [19]. Пюля проведення уах необхiдних дослщжень консультанти отримують описа-ну з використанням спе^альних термiнiв модель, проте ц термiни не вiдносяться до повсякденноï дiяльностi працiвникiв пiдприeмства. Тому важливим e перефра-зування опиав поведiнки працiвникiв таким чином, щоб кожен працюник змiг зрозyмiти компетенцп та слщувати заданим орieнтирам поведшки у свош роботi. Якщо KMK була сформована з урахуванням даних щодо пра-цiвникiв, якi займають ключов¡ посади, та вiдповiдно уам вище перелiченим принципам, то вона e валщною впродовж трьох - п'яти роюв, залежно вiд галyз¡ i жит-тeвого циклу оргаызаци. Водночас за необхiдностi автор рекомендye аналiзyвати iнформацiю щодо використання модел¡ в основних процесах управлшня персоналом для внесення доповнень у профл компетенцiй.
Висновки. Таким чином, формування модел¡ корпоративних компетенцм e довготривалим та ¡нтелектуаль-но затратним процесом, що потребye вiдповiдного рiвня експертизи вщ осiб, що приймають участь у моделюван-нi. Mодель компетенцiй слугуватиме унверсальним ¡н-струментом yправлiння персоналом, якщо буде побудо-вана виходячи з коротко- та довгострокових плаыв, мюп i цiнностей органiзацiï, та з одночасним використанням методю аналЬу робiт i моделювання компетенцiй. 1нши-ми важливими принципами моделювання e: початок розробки компетенцш з топ-менеджменту, наявнють у кри-тер^льних вибiрках бiльшоï кiлькостi найкращих працю-никiв (порiвняно з середнiми), використання дектькох методiв моделювання та використання достyпноï мови при описi рЬних рiвнiв поведiнки.
Дискyсiя. Основним напрямом подальших досль джень видiляeмо моделювання управлшських компете-нцiй з метою використання у процесах розвитку менеджера вл"чизняних пiдприeмств.
Список використаних джерел
1. SHL Talent Measurement Survey [Електронний ресурс] // CEB SHL, 2014. - 18p. // Режимдостyпy:http://www.shlpolska.pl.
2. Boyatzis R.E. Competencies in the 21st century / R.E. Boyatzis // Journal of Management Development. - 2008. - T. 27. - №. 1. - p. 5-12. http://dx.doi.org/10.1108/02621710810840730
3. Коллuнз Д. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением / Д. Коллuнз, Д. Поррас.- M.: 1У1анн, Иванов и Фербер, 2013.
4. Кaнтровuц Т. Отчет о глобальных тенденциях в оценке персонала за 2014 год [Электронный ресурс]/ Т. Кaнтровuц. - Режим доступу: http://www.shl.ru.
5. Песшн М.Отчет о локальных тенденциях в оценке персонала за 2014 год [Электронный ресурс]/ М. Пескuн. - CEB. - 2014 - с. 43 // Режим доступа: http://www.shl.ru/issledovanie-shl/otchet0.
6. McClelland D.C. Testing for competence rather than intelligence/ D.C. McClelland// American Psychologist, Vol. 28 No. 1. - 1973. - pp. 1-40. http://dx.doi.org/10.1037/h0034092
7. Boyatzis R.E. The competent manager: A model for effective performance / R.E.Boyatzis // John Wiley & Sons, 1982.
8. Спенсер Л.М. Компетенция на работе: пер. с англ. А. Яковенко / Л.М. Спенсер, C^. Спенсер. - M. : HIPPO, 2005. - 384 с.
9. Ульрuх Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. / Д. Ульрuх - M.: ООО "И.Д.Вильямс", 2007.-304 с.
10. Campion M. A. et al. Doing competencies well: Best practices in competency modeling / M. A. Campion // Personnel Psychology. - 2011. -Т. 64. - №. 1. - С. 225-262. doi: 10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x
11. Блорус Т.В.Практичш рекомендацп щодо розробки та впрова-дження моделей компетенцш // Теоретичш та практичш аспекти розвитку сyчасноï економки: XXI 1УЛжнародна наук.-практ. конф., 28-29 грудня 2012 р. : тези доп. - Львiв: ЛЕФ, 2012. - С. 47-48.
12. Зленко А.М. Компетенцп в системi оцшки персоналу / А.М. Зленко // Економiчний вюник ушверситету. - 2013. - №. 20 (1). -С. 99-102. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecvu_2013_20(1)_21
13. Немaшкaло O.A. Навчання персоналу мiжнародних компашй, засноване на компетен^ях / О.А. Немашкало, К.В. Клецова // Вюник Схщноукрашського нацюнального ушверситету ¡мен Володимира Даля. - 2013. - № 1(190). - С. 121-126.
14. Столярська К.М. Методолопчш пщходи щодо стратеги' управ-л1ння персоналом п1дприемств зв'язку на засадах формування ключових компетенц1й/ К.М. Столярська // Вюник соц1ально-економ1чних до-слджень. - 2012. - №. 4. - С. 242-247. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/ UJRN/Vsed_2012_4_38
15. Бондаренко О.О. Значення компетентност1 персоналу в проце-d впровадження системи менеджменту якост1 / О.О. Бондаренко // Економка та держава. - 2009. - №. 4. - С. 70-72. - Режим доступу: http://www.economy.in.ua/pdf/4_2009/20.pdf
16. Арапова О.М. Компетентнюний пщхщ як чинник пщвищення конкурентоспроможност1 пщприемства [Електронний ресурс] / О.М. Арапова, В.П. Фрдрф, В.А. Модирка // Економка: реалп часу. Науковий журнал. - 2013. - № 1 (6). - С. 207-211. - Режим доступу.: http://economics.opu.ua/files/archive/2013/n1 .html
17. Arapova O.M. Creating a competency model for the assessment of experts on foreign trade and innovation [Електроннийресурс] / O.M.Arapova // Економка: реалп часу. Науковий журнал. - 2015 - № 6 (22). - С. 17-23. - Режим доступу до журналу.:http://economics.opu.ua/ files/archive/2015/n6.html
18. Арапова О.М. Компетентнюний пщхщ в управл1нн1 системою винагороди персоналу оргашзаци [Електронний ресурс] / О.М. Арапова // - Режим доступу: archive.nbuv.gov.ua/e-journals/econrch/2011_1/ 11aomvpo.pdf.
19. Черваньов Д.М. Система Ыновацшного менеджменту: теор1я i практика : пщруч. / Д.М. Черваньов - К. : ВПЦХ "Кш'вський ушверитет", 2012.- 1391 с.
20. Приймак В.М. Модель профеЫйних компетенцш сучасного менеджера / В. М. Приймак // Вюник КНУ iм. Т. Шевченка. Серiя "Економн
ка". - 2012. - Вип. 136-137. - С. 49-52. - Режим доступу: http:IInbuv.gov.uaIUJRNIVKNU_Ekon_2012_137_14
21. Бopoдieнкo О.В. Порiвняльний аналiз методик проектування моделi компетенцш в психолого-педагопчних дослщженнях I О.В. Бo-poöieHKo II Науковий вюник Mиколаïвського нацюнального ушверситету iменi ВО Сухомлинського. Cерiя: Педагопчш науки. - 2015. - №. 1. -С. 34-39. - Режим достyпy:http:IInbuv.gov.uaIUJRNINvmdup_2015_1_S
22. Competency models - benefits and challenges: Insights from 2010 survey on practical application in Bulgaria[Електронний ресурс] I KPMG Advisory EOOD, 2010. - 36 p II Режим доступу: http:llwww.kpmg.com.
23. Уиддeт С. Руководство по компетенциям IC. Уиддот, С Хoл-лифopд - M.: Hippo. - 2003. - 224 c.
24. Shippmann J. S. et al. The practice of competency modeling I J. S. Shippmann II Personnel psychology. - 2000. - Т. 53. - №. 3. -С. 703-740. Doi: 10.1111lj.1744-6570.2000.tb00220.x
25. McClelland D.C. Identifying competencies with behavioral-event interviews I D.C. McClelland IIPsychological Science. - 199S. - Т. 9. -№. 5. - С. 331-339. doi: 10.1111I1467-92S0.00065
26. Flanagan. J.CThe critical incident technique.l J.C. Flanaganll Psychological Bulletin, 51 (4). 1954. - 327-35S.
Надшшла до редколегп 21.05.16 Date of editorial approval 26.05.16
Author's declaration on the sources of funding of research presented in the scientific article or of the preparation of the scientific article: budget of university's scientific project
А. Черный, асп.
Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко, Киев, Украина
ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
В статье исследованы проблемы моделирования корпоративных компетенций на больших отечественных предприятиях. Определено отличие между моделированием компетенций для развития управленческого персонала и формированием модели компетенций как, в первую очередь, инструмента корпоративной культуры. В соответствии с этапами моделирования компетенций указаны соответствующие организационные мероприятия для устранения эффекта неприятия модели компетенций сотрудниками предприятий. Результатом исследования является раскрытие уместности использования методов моделирования компетенций в зависимости от контекста.
Ключевые слова: компетенция, корпоративная модель компетенций, поведенческое интервью, развитие персонала. A. Chornyi, PhD Student
Taras Shevchenko National University of Kyiv, Kyiv, Ukraine
PRACTICAL ASPECTS OF FORMATION CORPORATE COMPETENCY MODEL
The article analyzes problems of corporate competency modeling on large domestic enterprises. The relevance of the issue is caused by absence of methodological rigor and appropriate organizational support during formation corporate competency models of most Ukrainian companies. Based on the analysis of foreign and domestic scientists' works, consulting companies' reports and own empirical experience we suggested 10-step competency formation model. It's determined difference between competency modelling for development of management staff and formation competency model, primarily, as a tool of corporate culture. It's explained features and differences of using certain techniques of competency modeling and emphasized importance of analysis methods during formation corporate competence models. According to competency modeling steps we identified appropriate organizational arrangements to eliminate the effect of rejection competency model by enterprises' employees. The result of this study is to disclose appropriateness of using competency modeling techniques according to the context.
Key words: competency, corporate competency model, behavioral event interview, staff development.
References (in Latin): Translation / Transliteration/ Transcription
1. SHL Talent Measurement Survey. CEB SHL, 2014. - 18 p.
2. Boyatzis R.E. Competencies in the 21st century / R.E. Boyatzis // Journal of Management Development. - 2008. - T. 27. - №. 1. - p. 5-12. http://dx.doi.org/10.1108/02621710810840730
3. Kollinz D. Postroennyie navechno: uspeh kompaniy, obladayuschih videniem. M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2013.
4. Kantrovits T. Otchet o globalnyih tendentsiyah v otsenke personala za 2014 god
5. Peskin M. Otchet o lokalnyih tendentsiyah v otsenke personala za 2014 god. CEB. - 2014 - s. 43.
6. McClelland D.C. Testing for competence rather than intelligence/ D.C. McClelland // American Psychologist, Vol. 28 No. 1. - 1973. - pp. 1-40. http://dx.doi.org/10.1037/h0034092
7. Boyatzis R.E. The competent manager: A model for effective performance / R.E.Boyatzis // John Wiley & Sons, 1982.
8. SpenserL.M. Kompetentsiya na rabote: per. s angl. A. Yakovenko. M. : HIPPO, 2005. - 384 s
9. Ulrih D. Effektivnoe upravlenie personalom: novaya rol HR-menedzhera v organizatsii: Per. s angl. / D. Ulrih - M.: OOO "I.D.Vilyams", 2007.-304 s.
10. Campion M. A. et al. Doing competencies well: Best practices in competency modeling / M. A.Campion//Personnel Psychology. - 2011. - Т. 64. -№. 1. - С. 225-262.
11. Bilorus T.V. Teoretychni ta praktychni aspekty rozvytku suchasnoi ekonomiky: XXI Mizhnarodna nauk.-prakt. konf., 28-29 hrudnia 2012 r. : tezy dop. -Lviv: LEF,2012. - pp. 47-48.
12. Zlenko A. M. Kompetentsii v systemi otsinky personalu . Ekonomichnyi visnyk universytetu. - 2013. - №. 20 (1). - S. 99-102. http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecvu_2013_20(1)_21
13. Nemashkalo O.A. Navchannia personalu mizhnarodnykh kompanii, zasnovane na kompetentsiiakh / O.A. Nemashkalo, K.V. Kletsova // Visnyk Skhidnoukrainskoho natsionalnoho universytetu imeni Volodymyra Dalia. - 2013. - № 1(190). - S. 121-126
14. Stoliarska K. M. Metodolohichni pidkhody shchodo stratehii upravlinnia personalom pidpryiemstv zv'iazku na zasadakh formuvannia kliuchovykh kompetentsii. Visnyk sotsialno-ekonomichnykh doslidzhen. - 2012. - №. 4. - S. 242-247. http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vsed_2012_4_38
15. Bondarenko O. O. Znachennia kompetentnosti personalu v protsesi vprovadzhennia systemy menedzhmentu yakosti. Ekonomika ta derzhava. -2009. - №. 4. - S. 70-72. http://www.economy.in.ua/pdf/4_2009/20.pdf
16. Arapova O.M. Kompetentnisnyi pidkhid yak chynnyk pidvyshchennia konkurentospromozhnosti pidpryiemstva Ekonomika: realii chasu. Naukovyi zhurnal. - 2013. - № 1 (6). - S. 207-211. http://economics.opu.ua/files/archive/2013/n1.html
17. Arapova O.M. Creating a competency model for the assessment of experts on foreign trade and innovation. Ekonomika: realii chasu. Naukovyi zhurnal. - 2015 - № 6 (22). - S. 17-23. http://economics.opu.ua/files/archive/2015/n6.html
18. Arapova O.M. Kompetentnisnyi pidkhid v upravlinni systemoiu vynahorody personalu orhanizatsii. archive.nbuv.gov.ua/e-journals/econrch/2011_1/11aomvpo.pdf.
19. ChervanovD.M. Systema innovatsiinoho menedzhmentu: teoriia i praktyka : pidruch. / D.M. Chervanov - K. : VPTsKh "Kyivskyi univerytet", 2012.- 1391 p.
20. Pryimak V.M. Model profesiinykh kompetentsii suchasnoho menedzhera. Visnyk KNU im. T. Shevchenka. Seriia "Ekonomika". - 2012. - Vyp. 136137. - S. 49-52. http://nbuv.gov.ua/UJRN/VKNU_Ekon_2012_137_14
21. Borodiienko O.V. Porivnialnyi analiz metodyk proektuvannia modeli kompetentsii v psykholoho-pedahohichnykh doslidzhenniakh. Naukovyi visnyk Mykolaivskoho natsionalnoho universytetu imeni VO Sukhomlynskoho. Seriia: Pedahohichni nauky. - 2015. - №. 1. - S. 34-39. http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nvmdup_2015_1_8
22. Competency models - benefits and challenges: Insights from 2010 survey on practical application in Bulgaria KPMG Advisory EOOD, 2010. - 36 p.
23. Uyddet S. Rukovodstvo po kompetentsyiam - 2003. - 224 p.
24. Shippmann J. S. et al. The practice of competency modeling / J. S. Shippmann//Personnel psychology. - 2000. - T. 53. - №. 3. - C. 703-740. doi: 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x
25. McClelland D.C. Identifying competencies with behavioral-event interviews / D.C. McClelland //Psychological Science. - 1998. - T. 9. - №. 5. -C. 331-339. doi: 10.1111/1467-9280.00065
26. Flanagan. J.C. The critical incident technique./ J.C. Flanagan// Psychological Bulletin, 51 (4). 1954. - 327-358.
Bulletin of Taras Shevchenko National University of Kyiv. Economics, 2016; 7(184): 39-44
УДК 334.7
JEL Classification: G34
DOI: http://dx.doi.org/10.17721/1728-2667.2016/184-7/6
З. Шершньова, канд. екон. наук, проф.
КиТвський нацюнальний економiчний ужверситет iменi Вадима Гетьмана, КиТв,
С. Хiменко, канд. екон. наук Метшвест Холдинг, Кривий Р!г
УПРАВЛ1ННЯ КОРПОРАТИВНИМИ КОНФЛ1КТАМИ 1НТЕРЕС1В: ГНОСЕОЛОГ1ЧНИЙ АСПЕКТ
У статт/' до^джено сутнсть та особливостi корпоративного конфлкту штересв. Запропоновано модель се-редовища функцонування корпораци як середовища штере^в. Узагальнено i детал/'зовано типовий склад стейкхол-дерiв та 1хн цiлi у корпораци". Розроблено специфiчнi принципи побудови в акцюнерному товариствi системи корпоративного управлiння.
Ключовi слова: корпораця; конфлiкт нтересв; акцонери; корпоративн нтереси; управлння конфлктами нтересв.
Вступ. Украша як незалежна держава вступила в етап складних полiтичних та соцiально-економiчних перетворень, ганцева мета яких - формування грома-дянського сусптьства з високорозвинутими Ыститута-ми. Уже не викликае сумнiвiв той факт, що одним з елемен^в такого сусптьства е корпораци з притаман-ними Ум системами управлЫня, культурою, елементами со^ально! вщповщальносД мехашзмами Ытеграци та взаемоди з уама суб'ектами сучасно! економiчноï системи на вах рiвнях ïï розвитку. Водночас, попри наявш переваги корпоративно!' форми оргашзаци бiзнесу, слiд зазначити, що у ïï природi - як об'еднання капiталiв значноï кiлькостi власниюв для реалiзацiï спiльноï пщ-приемницько! дiяльностi - закладено розбiжнiсть !'хшх iнтересiв, що i виступае основним проблемогенеруючим фактором у забезпеченш ефективност функцiонування сучасних корпорацiй. У дiяльностi цих органiзацiй е ряд суперечностей, зумовлених розбiжностями тактичних i стратепчних iнтересiв, i, вiдповiдно, рiзним баченням розвитку потенцалу корпорацiй, мiж основними стейк-холдерами. Подолання цього протистояння i - як основна мета - збалансування i гармошза^я Ытереав учас-никiв корпоративних вщносин можливi тiльки через ефе-ктивну систему управлiння конфлiктами iнтересiв, яга стали характерною особливютю функцiонування корпо-рацiй не тiльки в Укра'!ш, а й у всьому свт, й продовжу-ють негативно впливати на ефективнють !'х дiяльностi. У презентаци свое!' книги "Теорiя зацкавлених сторiн су-часно!' корпораци" Р.Фрiман зазначив, що "...завдання управлiння сучасними корпора^ями схожi на рiшення царя Соломона" [1, с. 144]. У цьому контекст надзвичай-на актуальнють дослiдження проблеми управлiння кон-фл^ами iнтересiв у корпорацiях е беззаперечною.
Метою cmammi е розкриття юнуючих i розробка но-вих теоретичних положень управлЫня корпоративними конфлiктами Ытереав та обфунтування практичних рекомендацiй щодо формування системи ефективного управлшня конфл^ами iнтересiв у акцiонерних това-риствах, що сприятиме реалiзацi!' основних переваг корпоративно!' форми бiзнесу. Основними завданнями статт е: дослiдження сутностi та мюця конфлiктiв Ыте-ресiв у процес функцiонування корпорацiй; визначення
основ та особливостей взаемоди мiж учасниками корпоративного управлшня у сферi реалiзацi!' !'х iнтересiв; дослiдження основних фактов, якi визначають типи корпоративних конфлктв; iдентифiкацiя основних Ыте-реав стейкхолдерiв у корпорацi!' та визначення можли-востi ïх реалiзацi!' у кра'!нах з трансформацiйною еко-номкою; розробка принципiв побудови в акцюнерному товарист^ (АТ) системи управлiння корпоративними конфл^ами iнтересiв.
Об'ектом досл1дження е процеси корпоративного управлшня в акцюнерних товариствах.
Предметом досл1дження е теоретичш, оргашзацшш та методичнi аспекти управлшня конфлiктами iнтересiв у акцiонерних товариствах.
Аналiз дослiджень i публiкацiй. Концептуальш ос-нови корпоративного управлiння дослщжеш у вiдомих працях таких класигав економiчно!' науки та неошститу-цюналютв, як А.Берлi, Т.Веблен, Г.Демзетц, К.Ерроу, В.Зомбарт, Дж.Коммоннс, Р.Коуз, Г.Мiнз та н Досль дженню особливостей сучасних корпорацш та корпоративних вщносин у економiчно розвинутих кра'!нах при-свяченi працi М.Бехта, Д.Блазi, Д.Котца, У.Хаттона, М.Хесселя та iн.
Процеси трансформацп' державних пiдприемств ко-мандно-адмшютративно! системи у сучаснi корпорацiï, яга функцюнуюты у ринковому просторi, дослщжеш у наукових роботах К.Андерсона, Х.Вагнера, Д. Еллерма-на, Р.Ерксона, Д.Сакса, Д.Старка, Д.Стiглiца та iн.
Слщ вiдзначити i результати численних дослщжень вiтчизняних науковцiв у сферi процеав роздержавлен-ня i приватизацi!' державних пщприемств та !'х наступно!' трансформацп у корпораци. Серед зазначених досль джень можна видтити наступнi напрями:
• Ыституцюнальш основи та принципи функцюну-вання корпорацiй у пострадянському просторi (А. Ворон-кова, А.Гальчинський, Л.Довгань, В.Свтушевський, В. За-дихайло, О.Юбенко, Г.Козаченко, О.Мендрул, Г. Назарова, С.Пшпек, А.Сiрко, Г.Скудар, А.Черпак та ш.);
• проблеми застосування рiзних методiв перетво-рення державних пщприемства на корпораци та !'х постприватизацшно! реструктуризацiï (Ю. Архангельсь-
© Шершньова З., Хiменко С., 2016
