CC BY
382
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Орган сертификации Местонахож- дение Web- адрес Область оценки квалификации Примечание
9 Центр по добровольной сертификации персонала при Торгово-промышленной палате Чувашской Республики Россия, Чувашская Республика 428029, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 4/2 http:// www. tppchr.ru 1. Крупные финансовопромышленные группы, 2. Отрасли индустрии и сферы услуг
10 Центр сертификации профессиональных квалификаций, созданный на базе Центра профессионального образования Самарской области 443020 г. Самара, ул. В. Высоцкого, 10, кабинет № 27 http:// www. cposo.ru Сертификация персонала проводится по 21 профессии, среди которых наиболее массовые и востребованные на рынке труда: повар, электрогазосварщик, электромонтер, слесарь по ремонту автомобилей и др.
Литература
1. http://rark-kazan.ru (дата обращения: 27.09.2011).
2. http://omsktest.ru (дата обращения: 27.09.2011).
3. http://www.jkss.ru (дата обращения: 27.09.2011).
4. http://www.gociss.ru (дата обращения: 27.09.2011).
УДК 640.41
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СО СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМИ ВУЗАМИ
Ушаков Роман Николаевич, доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», ushakov_roman_n@mail.ru,
Институт туризма и гостеприимства, филиал ФГБОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
Новикова Наталия Геннадиевна. доктор экономических наук, профессор ФГБОУ ВПО
«Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
In article practical recommendations about development of personnel potential by means of closer work of hotels with specialized high schools are offered. In particular, it is offered to change strategy of development of high schools, to reorient them on preparation of administrative shots for hotel branch, to develop and use competence system for fuller interaction of high school and the hotel enterprise already at a stage of training and to create such system at which delivery of total examinations and final work in high school will be the first step to reception of a supervising post in hotel.
В статье предлагаются практические рекомендации по развитию кадрового потенциала с помощью более тесной работы гостиниц со специализированными вузами. В частности, предлагается изменить стратегию развития вузов, переориентировать их на подготовку управленческих кадров для гостиничной отрасли, разработать и использовать систему компетенций для более полного взаимодействия вуза и гостиничного предприятия уже на стадии обучения и создать такую систему, при которой сдача итоговых экзаменов и выпускной работы в вузе будет первым шагом к получению руководящей должности в гостинице.
74
научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2012 / Ns 1
Практические рекомендации по развитию кадрового потенциала гостиничных...
Keywords:personnel potential, the hotel enterprise, competence system, specialized high school
Ключевые слова: кадровый потенциал, гостиничное предприятие, система компетенций, специализированный вуз
Кадровый потенциал гостиничного предприятия является одной из первостепенных составляющих ресурсов, играя определяющую роль в их развитии. При анализе кадрового потенциала гостиничного предприятия можно выделить следующие тенденции:
— отсутствует четкая связь между профильными учебными заведениями по подготовке специалистов для гостиничной отрасли и гостиницами-работодателями;
— ни профессиональные вузы, ни гостиничные предприятия не заинтересованы в долгосрочном и плодотворном сотрудничестве;
— отсутствует государственный заказ на специалистов этой сферы, снижается число бюджетных мест в вузах, готовящих специалистов по гостиничному бизнесу; туризм и гостиничное хозяйство отсутствуют в перечне приоритетных направлений развития.
В диссертационной работе Е.Ю. Никольской «Формирование и развитие кадрового потенциала гостиничного комплекса: на примере г. Москвы» показано, что система профессионального образования не готова обеспечить отрасль необходимым количеством специалистов к 2010 году. В настоящее время профильные учебные заведения столицы обеспечивают потребность отрасли только в управленческом персонале, в то время как наблюдается острейший дефицит выпускников со средним профессиональным образованием.
На основании выявленных проблем можно дать следующие рекомендации:
— необходима модернизация содержания и структуры профессионального образования в соответствии с требованиями гостиничного хозяйства на основе современных профессиональных и образовательных стандартов с учетом развития гостиничного комплекса;
— следует усовершенствовать систему переподготовки и повышения квалификации специалистов гостиничного комплекса;
— расширить учебно-тренинговую базу;
— создать современную учебно-методическую базу;
— сформировать отраслевой заказ на подготовку специалистов для гостиничного комплекса;
— создать электронные учебные программы и методические пособия;
— развивать дистанционное обучение по гостиничным специальностям;
— создать систему контроля качества профессиональной подготовки в профильных учебных заведениях.
Современная система переподготовки и повышения специалистов должна:
— соответствовать требованиям отрасли за счет постоянного мониторинга рыночной ситуации;
— тесно взаимодействовать с гостиничными предприятиями столицы в целях выявления их потребностей в обучении, привлекать к преподавательской деятельности практиков и специалистов отрасли;
— создавать системы контроля качества обучения, содействовать организации практики студентов профильных вузов, осуществлять переподготовку профессорско-преподавательского состава отрасли [1].
Анализируя представленную информацию,
нельзя не отметить явное расхождение в выводах и рекомендациях: высшая школа может и должна готовить управленческие кадры, но в настоящий момент большинство выпускников специализированных вузов либо работают не по специальности, либо принимаются в гостиницы на линейные позиции. Причины этого были указаны выше, поэтому особенно важно положение о формировании отраслевого заказа на подготовку специалистов для гостиничного комплекса, а также создание системы контроля качества профессиональной подготовки в профильных заведениях. Рекомендация о тесном взаимодействии с гостиничными предприятиями столицы специализированных вузов должна лечь в основу комплекса предложений по повышению кадрового потенциала гостиничного предприятия как части ресурсного потенциала, с той лишь оговоркой, что частично практиков и специалистов отрасли к преподавательской деятельности привлекают, но не системно.
75
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Е.Ю. Никольская в названной выше работе, учитывая неотложные потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов среднего и высшего звена управления, а также возможности существующей системы переподготовки и повышения квалификации, предложила создать в Москве международный отраслевой учебный центр переподготовки и повышения квалификации кадров, который сможет осуществлять следующие направления деятельности:
— проведение активной профориентации молодежи в отрасль путем проведения занятий для учащихся специализированных школ (9—11 классов) по рабочим гостиничным специальностям как на базе гимназий при наличии тренинговых классов, так и на базе центра;
— проведение ознакомительно-познавательных практик для студентов 1—3 курсов; производственной практики для студентов 4 курса; преддипломной практики для студентов 5—6 курсов профильных учебных заведений;
— создание системы переподготовки для специалистов со средним профессиональным образованием по освоению смежных профессий;
— проведение обучения по ускоренным программам переподготовки и повышения квалификации для специалистов с высшим непрофильным образованием по гостиничным специальностям;
— разработка и реализация программ адаптации новых работников к профессиональной деятельности для ведомственных гостиниц города;
— проведение занятий по профессиональной подготовке специалистов из других отраслей через городские службы занятости;
— проведение обучения по программам дополнительного образования по гостиничным специальностям (300—500 часов);
— организация переподготовки преподавательского состава профильных учебных заведений;
— проведение семинаров и конференций для высшего руководящего состава гостиничных и ресторанных предприятий;
— проведение обучения линейного персонала гостиничных предприятий (по основным направлениям деятельности);
— проведение учебных занятий для технического персонала гостиничных предприятий;
— проведение учебных занятий для служб персонала, отделов обучения и социального развития;
— организация курсов по изучению иностранных языков;
— организация курсов по компьютерной грамотности, освоению информационных технологий;
— проведение профессиональных стажировок во вновь построенных гостиницах;
— обучение специалистов на гостиничных предприятиях в других регионах и городах [1].
Большинство перечисленных предложений уже реализуется, и это основные направления деятельности специализированного в туризме и гостиничном бизнесе вуза. Основной проблемой является получение практических навыков, начиная с освоения программного обеспечения гостиниц и заканчивая полноценной практикой при написании дипломной работы. С этим, кстати, связан невысокий процент выпускников специализированных вузов, работающих по специальности. Основным ресурсом или основной возможностью в развитии потенциала гостиничного предприятия в области кадров является воспитание, а в дальнейшем — преемственность управленческих кадров, в то время как сейчас управленцы получают диплом, а то и поступают в вуз, уже являясь некоторое время руководителем. Случаи, когда выпускники приглашаются на руководящие посты в гостиницу, единичны.
Таким образом, с точки зрения кадров необходимо выстроить ступенчатую систему подготовки управленческих кадров на базе высших учебных заведений по профилю гостиничный бизнес. Линейный персонал может и должен готовить уровень среднего специального образования (колледжи и т.д.), вузы должны готовить именно управленцев (оправдывая название специальностей и сроки обучения) в тесном контакте с работодателями и при сформированном ими заказе.
Исходя из того, что управленческий персонал в гостинице, как и на любом предприятии, находится в меньшинстве (около 5—10% от всего кадрового состава), то необходимо сменить и стратегию развития профильных вузов по подготовке специалистов для гостиниц с виолентной («силовой») на патиентную («нишевую»). Это необходимо пояснить. В настоящий момент профильные вузы стремятся увеличить или, по крайней мере, сохранить набор
76 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2012 /№ 1
Практические рекомендации по развитию кадрового потенциала гостиничных...
на уровне прошлых лет, что практически невозможно в условиях демографического спада, с одной стороны, и неофициальных указаний о снижении набора в вузы и переориентации выпускников школ на получение среднего специального образования, с другой.
Перечислим предложения по изменению стратегии развития. Согласно одной из классификаций выделяют четыре типа стратегий, а именно виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [2].
Виолентная стратегия заключается в желании организации занимать лидирующие позиции на достаточно широком сегменте рынка за счет высокой внутренней производительности труда, низких постоянных и переменных издержек, а следовательно, и низкой цены предоставляемых услуг или продукции. Постановка этих целей требует ориентации на массового потребителя со среднестатистическими покупательными способностями.
Патиентные стратегии, напротив, связаны с ограничением организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции или оказываемых услуг, однако гораздо больший уклон делается на индивидуальность и качество обслуживания. В этом случае предприятие стремится максимально избегать конкурентной борьбы с компаниями-виолентами с помощью активного позиционирования на рынке продукции и услуг с уникальными характеристиками [3]. Замена виолентной стратегии на па-тиентную в нынешней ситуации будет выгодна и гостиницам, и вузам.
Так, с точки зрения гостиниц, несмотря на строительство новых отелей, они не испытывают проблем с набором линейных сотрудников. Сложность состоит в том, что существует нехватка управленцев или функциональных менеджеров, способных развить или усовершенствовать одно из направлений деятельности, например, службу приема и размещения, службу питания, маркетинговый отдел, финансовый отдел и т. д. Везде необходимо знать специфику гостиничной сферы, тогда как в настоящее время специалисты могут приходить и из других областей бизнеса. Эта нехватка рождает завышенные требования по зарплате управленческого состава и социальным пакетам, входящим в условия договора. Если четыре- и пятизвездочные гостиницы это могут себе
позволить, то гостиницы, работающие в более низком ценовом сегменте, вынуждены покрывать эти расходы снижением других затрат. Надвигающаяся волна кризиса может сделать актуальным этот вопрос и для гостиниц высокого ценового сегмента.
Для вузов переход на патиентную стратегию уже практически начался. По сути, это альтернатива закрытию образовательного учреждения. Катастрофически быстрое снижение набора ведет к неоспоримой смене стратегии развития. Из имеющихся вариантов патиентная стратегия с некоторыми оговорками выглядит наиболее уместной. Так, увеличения набора в вузы в будущие несколько лет не предвидится, а значит, массовость выпуска надо заменить его качеством, а именно тщательной подготовкой конкретного студента под конкретное место в гостиничном предприятии при работе в тесном контакте с будущим работодателем и гарантией трудоустройства. Конечно, поначалу вузам сложно будет предложить уникальный продукт для гостиниц, особенно если говорить об управленцах или организаторах отдельных направлений деятельности, но плюсы, указанные выше, позволят совместно устранить возможные нестыковки.
В первую очередь необходимо направить получаемые в вузе знания в область их практического применения, т. е. наладить диалог с гостиничными предприятиями при подготовке специалистов, начиная с первого курса, а лучше с набора через анкетирование поступивших на предмет будущей работы и направления деятельности. Дополнением к этому должно быть прохождение практики на конкретном предприятии, которое будет вести студента вплоть до его выпускной работы. Необходимо повысить престижность вуза через договоренности с ведущими гостиницами на подготовку управленческих кадров, что неизменно активизирует образовательный процесс и позволит вузам получить конкуренцию при поступлении и возможность повысить стоимость обучения. Все это является атрибутами патиентной стратегии: ограниченный выпуск при высоком качестве и более высоких ценах. Для гостиниц верхнего ценового сегмента отсутствие опыта будет компенсировано практиками студентов и будущих сотрудников на предприятии и все-таки более низкими стартовыми зарплатами. Для гостиниц среднего ценового сегмента и гостиниц в регионах (не в Москве и Санкт-
77
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Петербурге) данная стратегия вообще должна закрыть кадровый вопрос с заранее рассчитанными затратами.
Продолжая рекомендации по кадровому потенциалу и его развитию в гостиничном бизнесе, стоит перейти к одной из составляющих этого развития, а именно применение теории компетентности при обучении в специализированных вузах. Так, Никольская Е.Ю. в названной выше диссертационной работе показывает, что система классификации должно -стей на основе компетенций является одним из механизмов современного управления кадровым потенциалом, тесно взаимосвязанная со всеми элементами системы управления кадровым потенциалом (набор, отбор, оценка, расстановка, использование, мотивация и стимулирование, обучение и развитие).
Разработка системы классификации должностей включает следующие этапы: описание и анализ работ, выбор метода классификации, от которого зависит структура описания работ (должностей) и требования к анализу работ; определение критериев и оценка должностей; итоговое ранжирование должностей и документирование классификации.
Компетенции рассматриваются как отдельные требования, необходимые для конкретной работы. Для каждого уровня должностей определяется набор необходимых требований. Компетенции — это репертуары поведенческих моделей, которые позволяют одним работникам эффективнее выполнить работу, чем другим.
Основной задачей становится закрепление и развитие необходимых компетенций у персонала с помощью:
— рационального распределения должностных обязанностей;
— профессионального продвижения работников с учетом результатов оценки и индивидуальных особенностей;
— непрерывного обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов;
— создания мотивирующих условий к более эффективному труду и профессиональному развитию;
— планирования карьеры и формирования кадрового резерва [1].
Все это можно применить не только со стороны работодателя, т. е. гостиничного предприятия, но и со стороны вуза, который готовит этого специалиста.
Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса неправильно, потому что компетенции напрямую связаны со стратегией и предназначены для ее реализации. Однако здесь имеется в виду уже не стратегия развития вуза, а стратегия развития гостиничного предприятия.
Формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента (пример на рис. 1).
Четыре кластера по три компетенции — это двенадцать компетенций, универсальных для всего бизнеса. Понятно, что для облегчения своего собственного понимания менеджменту можно придумывать и большее количество компетенций, но суть системы управления от этого не меняется. Точно так же, как не меняется она от того, сколь разнятся названия компетенций от компании к компании. Их внутреннее содержание остается прежним и должно соответствовать сбалансированной системе менеджмента.
Постольку поскольку компетенции — это элемент системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является элементом системы управления бизнеса в целом. А суть и поведение сложных систем неизменны на любом уровне управления [4].
С точки зрения западного подхода можно выделить следующие составляющие компетентности:
— знания, полученные посредством образования;
Персонал(обучение и развитие) — привлечение и мотивация лучших специалистов; — создание профессиональной среды для быстрого профессионального развития; — ориентирование на лучших. Активы — внедрение передового опыта; — внесение структурных изменений и управление ими; — построение эффективной культуры внутрикорпоративного взаимодействия.
Клиенты — разработка новых услуг и путей стимулирования спроса; — развитие культуры потребления; — обоснование и достижение поставленных задач. Финансы — управление финансовыми потоками и рисками; — соответствие имеющихся ресурсов стратегии развития; — ориентирование на лучших.
Рис.1. Модель компетенций
78 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2012 /№ 1
Практические рекомендации по развитию кадрового потенциала гостиничных...
— навыки, полученные в результате работы
и учебы;
— способность общения как результат коммуникационного развития личности.
Так, представляет интерес разработанная Хинтерхубером и Поппом «модель компетентности», которая систематизирует набор требований, предъявляемых к топ-менеджменту. Согласно этой модели компетентность руководящего состава организации включает в себя следующие компоненты:
1) функциональная компетентность;
2) ситуативная компетентность;
3) интеллектуальная компетентность;
4) социальная компетентность [5].
Под функциональной компетентностью понимаются знания, связанные с технологией, маркетингом, контроллингом. Сюда же можно отнести наличие профессиональных знаний и способность сотрудника к обучению. С ситуативной компетентностью связаны требования к знаниям особенностей управления на разных стадиях жизненного цикла предприятия (основание, рост и т.д.). Интеллектуальная компетентность включает наличие аналитического склада ума и способность мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.
По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, интеллектуальная и социальная — психологическую состоятельность руководителя, которые должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации [6].
Таким образом, модель компетентности может стать своеобразным «мостиком» между вузом и гостиничным предприятием. Учебное заведение подведет свои учебные планы по специальностям под определенные компетенции, которые будут разработаны в соответствии с требованиями гостиниц. Сделав это, в процессе обучения в вузе можно будет отталкиваться от требований, предъявляемых в связи с определенной компетенцией. Далее представлена общая схема создания компетенций для компании.
Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.
Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.
Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.
Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории — кластеры. Это сложная работа, предполагающая многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Необходимы интерпретации, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.
Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте [7].
Продолжая тему оценки как определяющего фактора разработки модели компетенций,
79
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
можно начать с индикаторного метода. Каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью индикаторов. Они представляют собой стандарты поведения человека. «Функциональный» подход применялся и ранее. Так, в отечественной педагогике применяют термин «Знания, умения, навыки» («ЗУНы») для обозначения интеллектуальных и поведенческих стандартов, которым должен соответствовать сотрудник.
Таким образом, если «личностный» подход описывает «как?» (с помощью каких своих ресурсов и какие люди выполняют работу хорошо), то «функциональный» диктует «что?» (на каком уровне и с каким качеством работник должен выполнять профессиональные действия (функции). «Функциональный» подход не учитывает, за счет чего будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повышенной мотивации работника — главное, что работа будет выполнена на должном уровне.
Число сторонников функционального подхода растет. И в современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность субъекта профессиональной деятельности выполнять задачи с заданными стандартами. Для оценки кадрового потенциала руководителей нескольких столичных гостиниц был разработан и использован оценочный листок менеджера, в котором были предусмотрены следующие характеристики:
— качество работы;
— эффективность труда;
— готовность напряженно работать и нести ответственность;
— создание нормального социально-психологического климата в коллективе;
— стиль и методы руководства;
— профессиональные знания и опыт;
— мнение о возможностях профессионального
роста в будущем [8].
Эти характеристики — только своеобразная точка отчета, однако в дальнейшем разработка критериев оценки компетенций может лечь в основу итоговой оценки знаний выпускника вуза на итоговом экзамене. Таким образом, сдаваемый экзамен служит первым собеседованием для устройства на работу в гостиницу.
На самом же гостиничном предприятии оценка по компетенциям может использоваться для решения следующих задач:
1) оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню;
2) формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста»;
3) разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций;
4) отбор и найм персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов;
5) мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании [7]. Одним из направлений выпускной работы
будет разработка компетенций, а также критериев их оценки для отдела, в котором планирует работать выпускник вуза.
Эффективность системы управления кадровым потенциалом гостиничного предприятия зависит от использования в совокупности трех ее основных направлений:
— формирование кадрового потенциала (планирование необходимого количества персонала, определение потребности в найме; маркетинг персонала; поиск, набор, отбор, адаптация персонала);
— эффективное использование кадрового потенциала (оценка, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование);
— развитие кадрового потенциала (внутрифирменное обучение, переподготовка и повышение квалификации; ротация; планирование карьеры и формирование кадрового резерва, организационная культура).
Перечислим преимущества оценки персонала на основе модели компетенций для организации.
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».
2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
80 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2012 /№ 1
Практические рекомендации по развитию кадрового потенциала гостиничных...
3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников эти преимущества другие.
1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах [7]. Таким образом, определена ключевая роль
трудовых ресурсов в развитии ресурсного потенциала гостиничного предприятия и предложены следующие рекомендации.
1. Совершенствовать систему подготовки кадров для гостиничной сферы через установление более тесных взаимоотношений
между вузами и гостиничными предприятиями.
2. Перейти с виолетной стратегии развития специализированных вузов на патиент-ную, а именно сконцентрироваться на меньшем, но более качественном выпуске специалистов.
3. Разработать систему подготовки в специализированных вузов именно управленцев для гостиниц через многоступенчатую (с первого до последнего курса), согласованную программу обучения.
4. Использовать и применять в подготовке специалистов модель компетенций, которая будет своеобразным «мостом» между вузом и гостиничным предприятием.
5. Разработать систему оценки персонала с помощью компетентностного подхода, которая будет применяться не только в гостинице, но при итоговой оценке знаний выпускника специализированного вуза. Выпускников специализированных вузов
для гостиничной сферы не должно быть много,
их должно быть достаточно.
Литература
1. Никольская Е.Ю. Формирование и развитие кадрового потенциала гостиничного комплекса: на примере г. Москвы. Автореф. дис... к. э. н. М., 2009.
2. Филатов О.К., КозловскихЛ.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник. М. Финансы и статистика, 2005.
3. http://www.dis.m/(дата обращения 13.01.2012).
4. http://www.aitsoft.ru/competence. php (дата обращения 13.01.2012).
5. Тютрина М.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе использования резервов внешней среды. Дисс... к. э. н., СПб., 2002.
6. Ивановская М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения эффективности его использования. Автореф. дисс. к. э. н. М., 2003.
7. http://123-job.ru/articles. php? id=566 (дата обращения 13.01.2012).
8. http://www.smart-edu.com (дата обращения 13.01.2012).
81
