Практические аспекты использования стратегического анализа и учета в коммерческой организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗДЕЛ 3.

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Богатая И.Н., Лазарева А. В.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И УЧЕТА В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

На сегодняшний день актуальным вопросом деятельности коммерческих организаций является проведение стратегического анализа организационной среды и, в его рамках, внешнего анализа, на основании которого организуется стратегический учет коммерческой организации. Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность коммерческой организации в достижении стратегических целей. Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего, нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую информацию и произвести оценку. При этом коммерческая организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Коммерческая организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих стратегическое значение и влияющих на успех организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключе-

вых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей. Чем крупнее организация, тем больше факторов организационной среды влияют на ее деятельность. Крупные коммерческие организации, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды — ПЭСТ-факторов. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, как правило, ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Для выявления «критических точек» необходимо иметь соответствующую информационную базу. Для этого организация должна выделить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены, и осуществить сбор информации о них.

Формирование информационной базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск ранее сформированной информации;

• мониторинг среды, т. е. отслеживание вновь появляющейся информации;

• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Полученную информацию необходимо оценить, а результаты оценки применяются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития коммерческой организации и выбора ее стратегии.

Целью оценки информации является установление отрицательных и положительных воздействий отдельных ключевых факторов и организационной среды в целом на будущую деятельность коммерческой организации. В процессе такой оценки важно не только сформировать мнение относительно внешней среды, но и о ее влиянии на исследуемую коммерческую организацию. Наиболее распространенными методами оценки являются SWОТ-анализ и балльный метод «анализ воздействий». SWОТ-анализ — это действенный инструмент оценки стратегического состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз. Он включает в себя внешний анализ, основным предназначение которого является определение и понимание возможностей и угроз, которые могут возникнуть для коммерческой организации в настоящем и будущем, а также определение стратегических альтернатив.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции коммерческой организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью стратегического анализа макросреды является мониторинг и анализ тенденций и событий, неподконтрольных коммерческой организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для стратегического анализа и прогноза развития макросреды используются следующие методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моде-

лирование, факторный анализ, экспертные методы и др. В ходе стратегического анализа, как правило, рассматриваются четыре основных направления:

1. политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.);

2. экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика;

3. социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей;

4. технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей).

Выделяют четыре основных типа внешней среды (табл. 1).

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

1. «борьба с огнем», или реактивный стиль управления, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, характерен для многих российских коммерческих организаций;

2. расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного умень-

шения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

3. совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости, предполагающее создание центров прибыли, стратегических единиц бизнеса и других гибких структур, ориентированных на достижение конечных результатов;

4. стратегическое управление.

В любом случае коммерческая организация должна организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки,

рекламные, аудиторские фирмы), специалисты и работники организации.

При осуществлении стратегического анализа большое внимание уделяется анализу отрасли, предназначенного для определения привлекательности отрасли, отдельных товарных рынков внутри нее и понимания структуры и динамики отрасли, характерных для нее возможностей, существующих угроз, определения ключевых факторов успеха отрасли и разработки стратегии поведения коммерческой организации на рынке. Основными показателями анализа отрасли являются: реальный и потенциальный размер отрасли, перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции, структура отраслевых издержек, система сбыта продукции, тенденции развития отрасли, ключевые факторы успеха.

Таблица 1. Характеристика основных типов внешней среды

№п/п Тип внешней среды Его характеристика

1. Изменяющаяся среда Характеризуется быстрыми переменами, связанными с техническими инновациями, экономическими переменами (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Среда нестабильна и создает большие трудности для управления. Присуща российскому рынку

2. Враждебное окружение Создается в результате жесткой конкуренции, борьбы за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии

3. Разнообразное окружение Свойственно глобальному бизнесу

4. Технически сложная среда Способствует развитию электроники, вычислительной техники, телекоммуникациям, электронного бизнеса, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление в такой среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия, технологии быстро устаревают

Таблица 2. Анализ внешней среды

Возможные вопросы Варианты ответа

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6

I Рынок

1.Хорошо ли фирма Совсем Не знает Приблизитель- Хорошо Очень хоро-

знает свой рынок? не знает но знает знает шо знает

2. Каковы перспекти- Падение Падение Без изменений Рост на 1-5% Рост свыше

вы развития вашей более на 1-5% 5%

отрасли? чем на 5%

З.Как изменилась до- Уменьши- Уменьшилась Не изменилась Увеличилась Увеличилась

ля фирмы на рынке? лась на 3% на 1% на 1% на 3%

Окончание табл. 2

1 2 3 4 5 6

II Конкуренты 4. Сколько у вас Очень Много Несколько Немного Нет конку-

конкурентов? 5.Каковы затраты много 30% 50% 65% 75% рентов 90%

фирмы на НИОКР в

сравнении с конкурентами? 6.Оцените ваши кон- Нет пре- Незначитель- Умеренные Значительные Весьма зна-

курентные преимуще- имуществ ные чительные

ства

III Потребители

7.Когда вы в послед- Никогда Давно Год назад В этом году В прошлом

ний раз выясняли от- месяце

ношение покупателей к вашему товару? 8. Следуете ли вы за Нет Время от вре- Имеем прибли- Отслеживаем Внимательно

социальными измене- мени зительное следим

ниями в обществе? представление

IV Сбыт

9.Какова возможность Очень сла- Слабая Умеренная Хорошая Очень хоро-

фирмы определять бая шая

вероятный объем продаж?

10.Каковы сезонные Весьма зна- Значительные Умеренные Небольшие Нет колеба-

колебания в отрасли? чительные ний

11. Каковы долгосроч- Весьма зна- Значительные Умеренные Небольшие Нет колеба-

ные колебания спро- чительнее ний

са?

12. Знает ли фирма, Нет Немного знает Приблизитель- Хорошо знает Очень хоро-

как большинство по- но знает шо знает

купателей получают информацию о товаре?

V Общие тенденции

13. Каковы политиче- Весьма зна- Значительные Умеренные Незначитель- Нет измене-

ские изменения в об- чительные ные ний

ществе?

14.Каковы экономи- Весьма зна- Значительные Умеренные Незначитель- Нет измене -

ческие изменения в чительные ные ний

обществе?

15. Каковы законода- Весьма зна- Значительные Умеренные Незначитель- Нет измене-

тельные изменения? чительные ные ний

В процессе анализа можно использовать схему, приведенную в таблице 2, которая позволит определить текущее положение бизнеса направления деятельности, которые требуют дополнительного внимания.

Данные стратегического анализа могут быть использованы в системе стратегического управленческого учета. Рассмотрим методику составления стратегического производного балансового отчета, учитывающего внешние факторы

и являющегося одним из инструментов стратегического управленческого учета (табл. 3).

В ходе проведения стратегического анализа нами были выявлены следующие внешние факторы, которые окажут воздействие на результаты финансово-хозяйственной деятельности: изменения в налоговом законодательстве РФ и по региону, увеличение таможенных пошлин, изменение конъюнктуры товарного рынка (расчетов с покупателями и заказчиками.

Таблица 3. «Стратегический производный балансовый отчет коммерческой организации»

Бухгалтерский баланс, в т. руб. Стратегические бухгалтерские проводки, в т. руб. Стратегический баланс, в т. руб. Отражение гипотетической реализации активов и удовлетворения обязательств, в т. руб. Стратегический производный балансовый отчет, в т. руб.

Разделы, статьи Сумма Дебет Кредит Сумма Разделы, статьи Сумма Дебет Кредит Сумма Разделы, статьи Сумма

Дебет Кредит

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

I Внеоборотные активы 87,0 I Внеоборотные активы 87,0 5)87,0 87,0 I Внеоборотные активы

II Оборотные активы 5587,0 3)200 4)150 350,0 II Оборотные активы 5237,0 5)80,0 6)52360 6)5237,0 7)- 8)5248,0 516,0 10485,0 II Оборотные активы 68,0

ШКапитал и резервы 682,0 1)100 2)150 3)200 4)150 600,0 ШКапитал и резервы 82,0 5)7,0 6)1,0 7> 8)6,0 14,0 III Капитал и резервы 68,0

1УДолгосроч-ные обязательства ^Долгосроч-ные обязательства IV Долгосрочные обязательства

УКраткосроч-ные обязательства 4992,0 1)100 2)1500 250 УКраткосроч-ные обязательства 5242,0 8)5242,0 5242,0 V Краткосрочные обязательства

Баланс 5674,0 600 600 600 600 5324,0 10572,0 10572,0 10572,0 10572,0 68,0

Исходя из данных факторов, нами был заполнен стратегический производный балансовый отчет: На первом этапе определено влияние данных факторов на финансовый результат организации.

¡.Увеличение налоговых взносов в результате изменения налоговой политики государства и регионов в размере 100 т. руб.

Дебет счета 99 100 т. руб.

Кредит счета 68 100 т. руб.

2.Увеличение затрат на производство как результат увеличения таможенных пошлин на сумму 150 т. руб.

Дебет счета 99 150 т. руб.

Кредит счетов 20, 23, 25 150 т. руб.

3.Изменение конъюнктуры товарного рынка (расчетов с покупателями и заказчиками):

Дебет счета 99 200,0 т. руб.

Кредит счета 62 200,0 т. руб.

4. Изменение таможенной политики государства в расчете на год приведет к потере ресурсов коммерческой организации в размере 150,0 т. руб.

Дебет счета 99 150,0 т. руб.

Кредит счета 68 150,0 т. руб.

Результатом разработанного нами стратегического баланса является то, что неблагоприятная стратегическая политика государства привела к потерям собственности коммерческой организации в сумме -600(82,0 - 682,0) т. руб.

На втором этапе в следующем разделе стратегического производного балансового отчета отражается гипотетическая реализация активов и удовлетворение обязательств по справедливой стоимости.

5. Условная реализация внеоборотных активов:

- по балансовой стоимости 87,0 т.

руб.

- по справедливой стоимости 80,0 т.

руб.

- Дебет счета 51 80,0 т. руб.

- Дебет счета 99 7,0 т. руб.

- Кредит счетов 01, 03, 04 и др. 87,0 т. руб.

Таблица 4. Итоговые показатели балансовых отчетов

Показатель По данным бухгалтерского баланса По данным стратегического баланса По данным стратегического производного баланса

Чистые активы 682,0 82,0 -

Чистые пассивы - - 68,0

Результат разработанной стратегии -600,0

6.Гипотетическая реализация оборотных активов:

- по балансовой стоимости 5237,0 т.

руб.

- по справедливой стоимости 5236,0 т. руб.

- Дебет счета 51 5236,0 т. руб.

- Дебет счета 99 1,0 т. руб.

- Кредит счетов 10, 15, 20, 43, 62, 76, 58 и т.д. 5237,0 т. руб.

7.Условное удовлетворение долгосрочных обязательств:

- по балансовой стоимости

- по справедливой стоимости

8.Условное удовлетворение краткосрочных обязательств:

- по балансовой стоимости 5242,0 т.

руб.

- по справедливой стоимости 5248,0 т. руб.

- Дебет счетов 60, 66, 68, 69, 76 и др. 5242,0 т. руб.

- Дебет счета 99 6,0 т. руб.

- Кредит счета 51 5248,0 т. руб.Составленный стратегический производный балансовый отчет показывает, что за счет стратегических факторов организация потеряла -600,0 (82,0 - 682,0) т. руб., а за счет ценовой политики и неэффективного использования активов и обязательств потеря составила -14,0 (68,0 -82,0) т. руб.

В создавшихся экономических условиях субсидирование организации нецелесообразно, т. к. в течение года потери составили -614,0 (68,0 - 682,0) т. руб.