CC BY
318
УДК 338.48(075.8) ББК 65.290 - 2я73
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
*
Е.В.Печерица
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 192171, Санкт-Петербург, ул.Седова, 55/1
В процессе перехода к рынку предприятия столкнулись с проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятий гостиничного бизнеса на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили, и по сей день приходят, нередко только вследствие ухудшающегося положения с предложением гостиничных услуг. Причем зачастую вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Руководство также часто не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж, и вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо обеспечить наполняемость гостиниц и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить эффективную продажу предлагаемых услуг.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение: «мы знаем своих
конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли...». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить работу с помощью поиска все новых и новых рынков для сбыта своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии или сферы услуг конкурентов, уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например,
* Печерица Елена Васильевна, кандидат социологических наук, доцент. Тел.: (812)786-51-50; e-mail: kafedra_upd@mail.ru
снижение затрат позволило конкурентам значительно снизить цены на свои услуги. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов могут быть сформированы конкурентные преимущества гостиничного комплекса. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование гостиницы. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут оказаться его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д. Так, например, констатируется, что, данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с однородными по классу отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или находится вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д.
Основным же источником различий в позиционировании отелей на рынке, как показывает практика, является соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющих на принятие потребителем решений относительно выбора гостиницы.
Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов -однородных по классу гостиниц, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями однородных по классу отелей-конкурентов. При этом владелец гостиницы или ее руководитель получает прозрачную информацию по отдаче источников продвижения гостиницы на рынке с учетом ее конкурентоспособности, целям приезда клиентов в данную гостиницу, а также по эффективности работы сегментов рынка (индивидуальные брони, туристические агентства, корпоративные фирмы, мероприятия, поселения без брони и т.д.). На основе этой информации определяется модель ценообразования предоставляемых услуг и модель постоянного совершенствования принятия тактических ценовых решений с учетом анализа имитационных данных и реализуемых стратегий.
Таким образом, оперативное и эффективное использование информации о позиционировании гостиницы на рынке гостиничных услуг дает возможность повысить производительность работы гостиничного комплекса в следующих направлениях: управление тарифной политикой, номерным фондом и обслуживанием гостей; использование всех
существующих каналов продаж гостиничных услуг (Интернет, GDS, са11-центры и т. п.); широкие возможности финансового контроля и аудита; управление множеством центров прибыли (номерной фонд, рестораны, бары, фитнес, прачечная, бизнес-центр и т. п.).
В общем случае можно выделить два направления деятельности по повышению уровня конкурентоспособности работы гостиничного комплекса:
1. Технико-организационная составляющая предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг с учетом конкурентных возможностей гостиничного комплекса, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей;
2. Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя.
Таким образом, конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности на рынке гостиничных услуг. Конкурентоспособность услуг и конкурентоспособность предприятий в целом являются определяющими факторами современного рынка гостиничных услуг.
В этой связи представляется целесообразным определить составляющие конкурентоспособности рынка гостиничных услуг и туризма в целом по ряду признаков, в частности, они включают: разграничение по экономическим факторам, по уровню иерархии, по возможности имитации, по сфере проявления, а также в зависимости от инициатора возникновения.
Одним из принципиальных выводов из проведенного исследования можно назвать то, что в современном гостиничном бизнесе присутствуют две ветви развития субъектов рынка - стратегическая и традиционная, особенности функционирования которых в условиях конкурентной среды сгруппированы в табл.1.
Таблица 1
Особенности функционирования субъектов рынка гостиничных услуг и услуг ____________________туризма в конкурентной среде____________________________
Стратегическое развитие Традиционное развитие
1. Субъекты обращения в сфере туризма
Территориально-производственные комплексы, производственно-коммерческие агломерации, консорциумы, концерны, технополисы; Организационно-экономические структуры с участием государственных институтов Средние и мелкие туристские фирмы, экскурсионные и гостиничные предприятия и т.д.; Объединения туристских, гостиничных, транспортных, торговых компаний, предприятий культуры и т.д.
2. Формы взаимодействия
Заключение договоров о долговременном сотрудничестве территориально-производственных структур, совместном предпринимательстве, прямых связях, генподряде Традиционная форма сделок (контрактов) о туристском и гостиничном обслуживании
Стратегическое развитие Традиционное развитие
3. Цели взаимодействия
Обеспечение структурных сдвигов в экономике и организации гостиничного обеспечения тури -зма, преобразовании инфраструктуры туризма и гостиничных услуг; достижение долговремен-ого экономического, стратегического и полити -ческого эффекта Обеспечение текущей сбалансированности, преодоление диспропорций в развитии въездного и внутреннего туризма; Удовлетворение туристского спроса на уровне снижения дефицита до приемлемого уровня
4. Прогнозирование ситуации на рынке туризма
Возможность целенаправленного формирова-ния экономической ситуации в сфере туризма и гостиничного обслуживания и ее использования для реализации крупных инфраструктур -ных задач; экономическое прогнозирование с учетом социально-экономического аспекта. Формирование экономических трендов, исходя из ограничительных факторов развития внешней среды для определения тактики поведения фирм, времени выхода на мировую арену при сравнительно благоприятной рыночной конъюнктуре
5. Возможность формирования системы контроля за деятельностью
Программирование на базе использования приоритетов, долговременных стратегических ориентиров на общегосударственном, региональном, территориальном и др. уровнях. Краткосрочное планирование деятельности с целью создания условий для равновесия предприятия
6. Методы конку рентной борьбы
Арсенал приемов и технологий, в том числе: система экономических демпферов, приемы экономического изматывания, формирование кодекса (правил) экономической деятельности, использование новейших технологий в сфере деятельности международного туризма; маркетинговое партнерство Использование общепринятых в мировой практике методов и приемов конкурентной борьбы при формировании контингента потребителей туруслуг исходя из материальных и производственных ресурсов
7. Средства конкурентной борьбы
1. Создание информационных служб, центров экономических исследований туристского рынка, подразделений по экономическому анализу и координации, центров по формированию вариантности экономических моделей, базирующихся на определенном банке данных; 2. Для реализации конкурентной стратегии создание учебных заведений по подготовке и переподготовке специалистов в области туризма (в том числе на совместной основе); 3. Создание сети посреднических предприятий по оказанию туристских услуг(в том числе на совместной основе). 1. Создание подразделений (отделов) информационного обеспечения, формирование информационного банка данных; внедрение информационных и технологических новинок в деятельность предприятий туристско-гостиничного сектора; 2. Подготовка специалистов в области туристского маркетинга и менеджмента, информационных технологий, качества и гостеприимства; 3. Продвижение собственного туристского продукта на различные рынки; 4. Привлечение клиентов посредством скидок, демпинговых цен, а так же на основе формирования устойчивой положительной репутации
Методические подходы к исследованию поведения потребителей гостиничных услуг в процессе принятия ими решения о покупке. Анализ практики проведения маркетинговых исследований показывает, что это один их самых сложных для освоения видов маркетинговой
деятельности. Несмотря на это, предприятия должны постоянно совершенствовать свои базы данных, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами. В настоящее время применяется широкий спектр современных средств, обеспечивающих доступ к информации о потребителях и распространение ее, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие устройства, аудиометрические, телевизионные, телекопирующие средства и прочие устройства, также широчайшее применение получил Интернет. Многие предприятия разрабатывают и внедряют маркетинговые информационные системы, позволяющие менеджерам постоянно быть в курсе всех деталей, касающихся потребителей, их предпочтений и поведения.
Наибольшее значение в последнее время приобретают «диалоговые или языковые системы, которые позволяют всем сотрудникам предприятия самостоятельно работать с базами данных, используя системы моделей с целью оперативного получения информации, удовлетворяющей их конкретные потребности». Это требует от менеджера четкого представления о целях, ради которых собирается информация, и творческого подхода к определению ее содержания.
Фирма нуждается в выборе такой стратегии маркетинга, которая позволяла бы сформировать устойчивые конкурентные позиции на рынке гостиничных услуг и признательность со стороны потребителей. Для этого необходимо более глубоко изучить и понять различие в покупательских предпочтениях, выявить влияние различных факторов на отношение потребителей к фирме.
Особенности и методы исследования отношения потребителей к предприятию могут быть представлены рядом этапов анализа:
Этап 1. Составление анкет и определение объема выборки;
Этап 2. Группировка и классификация данных анкетного опроса о социально-демографических характеристиках потребителей;
Этап 3. Определение системы оценочных критериев, характеризующих деятельность фирмы, и их важности для потребителей;
Этап 4. Измерение мнений потребителей о деятельности фирмы, ее конкурентах и «идеальной» фирме;
Этап 5. Измерение количества позитивных/негативных оценок потребителей, лежащих в основе их отношения к деятельности фирмы;
Этап 6. Измерение намерений потребителей;
Этап 7. Разработка модели сегментации потребителей по их отношению к фирме;
Этап 8. Интерпретация профилей полученных сегментов.
В результате исследования отношения потребителей и их социальнодемографических характеристик были выделены сегменты, имеющие между собой различия, и описаны (интерпретированы) их профили (табл. 2).
Таблица 2
Профили сегментов потребителей гостиничных услуг (фрагмент)__________________
Сегменты Профиль
1-й сегмент Его представители имеют уровень дохода от 5 до 10 тыс. рублей и выше. Наибольшее значение для них имеют качество услуг, соблюдение сроков выполнения заказов, работа обслуживающего персонала, реклама. Цена, скидки имеют меньшее значение. Потребители чаще испытывают положительные ощущения, так как их мнение о фирме по большому количеству характеристик соответствует «идеалу». Не соответствует ожиданиям работа персонала, которая имеет решающее значение при покупке. По самым значимым характеристикам фирма имеет конкурентное преимущество на рынке туристских услуг. Благодаря этому в этом сегменте самое большое количество намеревающихся совершить покупку в ближайшем будущем, оно составляет 85 % от общего объема выборки.
2-й сегмент Данный сегмент - самый многочисленный, к нему относится 96,6 % объектов выборки. В нем 55 % женщин и 45 % мужчин. Средний возраст 30-40 лет, род занятий - предприниматели и служащие. Уровень дохода потребителей данного сегмента составляет от 3 до 5 тыс. рублей. При выборе фирмы наибольшее значение имеют качество услуг, соблюдение сроков выполнения заказа, обслуживающий персонал, цена. Менее значимы внутренняя атмосфера и реклама. Такие характеристики деятельности фирмы, как качество услуг и соблюдение сроков выполнения заказа, превосходят ожидания потребителей. Их неудовлетворенность вызывает работа персонала и цена услуг. При этом потребители данного сегмента никогда не испытывают сожаления и раздражения от работы фирмы. Поэтому 100 % численности этого сегмента выразили намерения снова совершить покупку в данной фирме.
Тенденции конкурентного развития субъектов рынка гостиничных услуг. Существующие организационные структуры субъектов рынка гостиничных услуг могут быть представлены следующим образом:
- индивидуальный гостиничный бизнес - гостиница, принадлежащая отдельному предпринимателю, который полностью отвечает за ее функционирование (такая форма, как правило, применяется при организации деятельности мелких туристских фирм, турбюро,
экскурсионных бюро и т.д.) и соответствует оказанию отдельных туристических услуг;
- гостиничный комплекс - предусматривает несколько владельцев, которые делят прибыль и убытки с учетом инвестиций и роли в формировании и реализации продукта гостиничных услуг (в основном эта форма характерна для туристских предприятий среднего бизнеса и ориентирована на комплексность формирования и оказания как туристских, так и гостиничных услуг);
- гостиничная сеть - крупная национальная, региональная или международная компания, которая включает сеть гостиниц, предоставляющих широкий круг разнообразных туристских и гостиничных услуг;
- объединения гостиниц (консорциумы, производственно- коммерческие агломерации, холдинги) различных, в том числе «нетуристских», капиталов - транспортных, строительных, производственных, гостиничных, а также торговых фирм, банков, страховых компаний и др. В их функции зачастую входят создание собственных турагентств в форме дочерних и зависимых компаний, осуществление крупных маркетинговых программ, строительство и эксплуатация туристско-гостиничных комплексов. Такие компании определяют стратегию, а во многом и тактику деятельности и развития туристского и гостиничного бизнеса;
- объединения с участием государственных институтов (разработка и реализация программ развития туризма и гостиничного обеспечения конкретных регионов, территорий и др.).
В этой связи необходимо подчеркнуть, что объединение предприятий гостиничного комплекса может идти «горизонтально» и «вертикально. Горизонтальная интеграция в гостиничном бизнесе происходит так же, как и в других отраслях экономики, то есть она развивается в форме слияний и поглощения компаний, заключения межфирменных соглашений и т.д. Наиболее широко горизонтальная интеграция распространена среди компаний, организующих и реализующих комплексные туры, а также в гостиничном хозяйстве. Вертикальная интеграция в гостиничном бизнесе представляет собой объединение технологически или функционально взаимосвязанных гостиничных предприятий. На рис.1 представлены виды интеграции гостиничных предприятий.
Рис. 1. Виды интеграции туристских фирм и гостиничных комплексов
В последнее десятилетие в условиях ожесточенной конкурентной борьбы международная торговля гостиничными услугами и товарами в сфере туризма вышла на новый стык разделения труда -межкорпорационный. Здесь успех определяет возможность формирования в сжатые сроки консорциумов, основное оружие которых в конкурентной борьбе - сроки, цены, качество.
Современная структура рынка гостиничных услуг в различных регионах мира характеризуется как частичная олигополия. Концентрация происходит в форме слияний и объединений в концерны, конкуренты либо поглощаются, либо ставятся под контроль. Тенденция централизации капитала и диверсификации в туризме и в гостиничном бизнесе набирает силу не только в высшем эшелоне иерархии рынка. Заметно усилилось проникновение в сферу гостиничного бизнеса (в том числе и в сферу ресторанного бизнеса) банков, страховых, транспортных и торговых компаний, общественных организаций, ассоциаций и профсоюзов, которые создают сеть собственных гостиниц и агентов по всему миру.
Концентрационные процессы идут различными путями: прямое
долевое участие крупных фирм в капитале малых и средних туроператоров и
фирм, «стратегические альянсы» (например, сотрудничество в области авиатуров и морских круизов), утонченные модели долевого участия. На смену агрессивной борьбе цен приходит конкуренция в области качества гостиничных услуг, соотношения между ценой и качеством. В процессе конкурентной борьбы наиболее масштабно проявляются новые тенденции:
• тенденция к приобретению туроператорами собственных отелей и иных средств размещения;
• тенденция к усилению вертикальной интеграции с партнерами -туроператорами в турцентрах, например, в форме приобретения акций этих предприятий;
• тенденция к слиянию с крупными инжиниринговыми строительными фирмами;
• тенденция разрастания организационных структур вширь и вглубь;
• тенденция к взаимодействию различных предприятий по организации туристского обслуживания.
ЛИТЕРАТУРА
1. Жигунов, Э.А. Управление конкурентоспособностью/Э.А.Жигунов // Управление общественными и экономическими системами. - 2007. - № 1.
2. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах/А.В.Сорокина. - М., 2007.
3. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью/ Под ред. проф. С.Г. Светунькова. URL: http://marketing.spb.ru/read/m19/index.htm
4. http://www.aup.ru/articles/marketing/14.htm
5. http://www.iteam.ru/articles.php?pid=2&tid=2&sid=23&id=82
6. http://www.newhouse.ru/traveling/hotel/2.html
