CC BY
286
УДК 658.3
Каминская Ксения Рудольфовна Kaminskaya Kseniya Rudolfovna
старший преподаватель кафедры производственного и регионального менеджмента Кубанского государственного технологического университета тел.: (918) 441-31-74
ПОВЫШЕНИЕ
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО И НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Senior Lecturer of the Production and Regional Management Department, Kuban State Technological University tel.: (918) 441-31-74
SOCIAL AND ECONOMIC ENTERPRISE EFFICIENCY IMPROVEMENT BASED ON THE DEVELOPING FINANCIAL AND NON-FINANCIAL
INCENTIVES FOR PERSONNEL
Аннотация:
В статье анализируется результативность предприятий путем материального и нематериального стимулирования персонала.
Ключевые слова:
линейные руководители, мотивация, стимулирование, вознаграждение.
The summary:
The article is concerned with enterprise efficiency based on the developing financial and non- financial incentives for personnel.
Keywords:
line managers, motivation, inspiration, reward.
Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.
Система мотивирования должна всегда зависеть от политики компании в области управления персоналом. Также нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Как уже сказано, от эффективности системы мотивирования будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [1].
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на:
- организационно распорядительные (организационно-административные);
- экономические;
- социально-психологические.
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Какие же методы стимулирования персонала предлагают западные руководители? Вот, например, две рекомендации Лу Ното, главы нефтяной корпорации «МоЫ!»:
1. Поставьте перед людьми стимулирующую, ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте.
2. Предложите людям возможности для профессионального роста, причем обозначить четкие условия для него (повышение квалификации, овладение определенными навыками, решение задач определенного уровня и т.д.).
Российский психолог Игорь Вагин отмечает: «Если сотруднику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, то он не чувствует морального стимула к работе. Но если с ним обращаются как с человеком, то и работать он будет как человек. Если вы своим дружеским отношением и вниманием к нему усилите его чувство собственного достоинства, он будет работать изо всех сил» [2].
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте все методы стимулирования группируют в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия (партисипативное управление) в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
Таким образом, каждая система стимулирования персонала для повышения результативности его деятельности требует тщательной проработки с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании (либо совершенствовании уже имеющейся) системы стимулирования:
- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Как показывает практика, несоблюдение этих простых требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Грамотно разработанная система мотивации гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда [3].
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест, исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей [4].
Также, кроме прямого стимулирования персонала, существует косвенное (так называемое нематериальное стимулирование).
Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.д.).
Выбор того или иного инструмента стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Внутренняя мотивация к труду - стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности.
Для совершенствования системы мотивации персонала применяется одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:
Суммарный балл должности =
= Опыт • Интеллектуальная активность • Ответственность
В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности [5].
Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.
При совершенствовании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.
Основные задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов [6].
Таким образом, по данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30 % (при этом 10 % повышения производительности труда добились 90 % всех предприятий, принявших участие в исследовании).
Ссылки: References (transliterated):
1. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. 1. Odegov Y.G., Rudenko G.G., Apen'ko S.N., Merko A.I.
Мотивация персонала. М., 2010. Motivatsiya personala. M., 2010.
2. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель 2. Melikhov Y.E. Upravlenie personalom: portfel'
надежных технологий. М., 2009. nadezhnykh tekhnologiy. M., 2009.
З. Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу. З. Rudavina E.R. Kniga direktora po personalu. SPb.,
СПб., 2009. 2009.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М., 2010. 4. Kibanov A.Y. Upravlenie personalom. M., 2010.
б. Там же. б. Ibid.
б. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. б. Odegov Y.G., Rudenko G.G., Apen'ko S.N., Merko A.I.
Указ. соч. Op. cit.
