CC BY
56ПОВЫШЕНИЕ ЛОяЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНЫХ
предприятий на основе использования программ привилегий для сотрудников
INCREASE OF LOYALTY OF THE STAFF OF HOTEL ENTERPRISES BASED ON THE USE OF PRIVILEGES PROGRAMS FOR EMPLOYEES
ПОЛУЧЕНО 18.12.2019 ОДОБРЕНО 19 .12.2019 ОПУБЛИКОВАНО 28.02.2020 ЖУКОВА М.А.
Д-р экон. наук, профессор, профессор, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
ZHUKOVA M.A. Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of Management in International Business and Tourism Industry, State University of Management, Moscow
УДК 640.4:331.101.38 DOI 10.12737/2305-7807-2020-32-37 ЖУКОВ В.А.
Канд. экон. наук, доцент, доцент ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
ZHUKOV V.A.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Management in International Business and Tourism Industry, State University of Management, Moscow
e-mail: zhukova_marina@inbox.ru
e-mail: Vadim.zhukov@inbox.ru
Аннотация
В индустрии гостеприимства невозможно эффективно работать, обеспечивать высокую загрузку номерного фонда, предоставлять качественное гостиничное обслуживание без наличия в гостинице профессионального и лояльного персонала, так как сотрудники отеля представляют собой одну из составляющих гостиничного продукта. Поэтому практически перед каждым отелем стоит задача организации такого механизма управления персоналом, который позволил бы повысить лояльность сотрудников, активизировать их деятельность, направленную на повышение эффективности работы гостиницы. В статье рассмотрены особенности кадровой политике в сфере гостеприимства, представлены все группы материальных и моральных факторов, мотивирующих персонал к повышению эффективности работы в гостинице, а также выделена основная проблема отрасли — текучесть кадров на линейных позициях в гостиницах. Для повышения лояльности сотрудников международные гостиничные операторы активно используют программы привилегий для своих работников. В статье проанализированы программы привилегий для сотрудников трех крупных гостиничных операторов и на основе опроса сотрудников крупной московской гостиницы выявлено, что используемая в гостинице программа привилегий имеет ряд существенных недостатков и не является решающим фактором в формировании у персонала лояльности к отелю. В статье показано, что в настоящее время для гостиниц не столько актуально наличие лояльных сотрудников, сколько необходимо и целесообразно направить усилия кадровой политики на повышению активности сотрудников, увеличение их вовлеченности в деятельность компании. Для этого гостиницы могут использовать следующие разнообразные механизмы и методы: формирование групп/коллективов (проектных групп) для решения поставленных задач; целевое управление с применением разнообразных средств контроля и координации персонала; ротация кадров с изменением характера и содержания работы; расширение полномочий сотрудников для исключения монотонности труда; организация системы постоянного обучения работников; применение разнообразных систем материального стимулирования.
Ключевые слова: гостиничное предприятие, кадровая политика, мотивация персонала, лояльность персонала, программа привилегий для персонала, вовлеченность персонала.
Abstract
It is impossible to work efficiently in the hospitality industry, ensure high occupancy of rooms, provide high-quality hotel services without professional and loyal staff at the hotel, as hotel employees are one of the components of a hotel product. Therefore, almost every hotel has the task of organizing such a personnel management mechanism that would increase the loyalty of employees, intensify their activities aimed at improving the efficiency of the hotel. The article considers the peculiarities of the personnel policy in the hospitality sector, presents all groups of material and moral factors that motivate staff to increase the efficiency of work in a hotel, and also highlights the industry's main problem — staff turnover on linear positions in hotels. To increase employee loyalty, international hotel operators are actively using privilege programs for their employees. The article analyzes privilege programs for employees of three large hotel operators and, based on a survey of employees of a large Moscow hotel, it is revealed that the privilege program used in the hotel has a number of significant shortcomings and is not a decisive factor in building staff loyalty to the hotel. The article shows that currently for hotels the availability of loyal employees is not so much relevant as it is necessary and expedient to direct the efforts of the personnel policy to increase the activity of employees, increase their involvement in the company. For this, the authors recommend hotels to use the following various mechanisms and methods: the formation of groups / collectives (project groups) to solve the tasks; targeted management using a variety of personnel control and coordination tools; staff rotation with a change in the nature and content of work; empowerment of employees to eliminate the monotony of labor; organization of a system of continuous training for employees; the use of a variety of material incentive systems.
Keywords: hotel company, personnel policy, staff motivation, staff loyalty, staff privilege program, staff involvement.
ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
гостиничных предприятий
Персонал является существенным ресурсом повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий [21; 18], так как от его клиенториентированности, умения работать
командно, сплоченности коллектива, профессионализма зависит степень удовлетворенности клиента отеля, качество услуг. А следовательно, загрузка гостиницы и ее прибыль [36]. Одним из путей повышения конкурентоспособности отеля является совершенствование системы управления персоналом на основе ее детального анализа, выявления
сильных и слабых сторон деятельности гостиницы по управлению кадровыми ресурсами. Данное исследование направлено на выявление проблем, существующих в системе управления персоналом отелей, и разработку направлений по ее совершенствованию.
Основными направлениями кадровой политики отеля являются: исследование обеспеченности отраслевого рынка квалифицированными, профессиональными кадрами; формирование кадрового резерва; текущее и перспективное планирование необходимости в человеческих ресурсах; организация эффективной работы по подбору, найму и аттестации персонала; организация работы по развитию перспективных форм мотивации и стимулирования сотрудников, а также внедрение современных видов и форм получения работниками новых знаний, умений и др.
В настоящее время очень существенной проблемой в кадровом менеджменте российских гостиниц является текучесть кадров, которая приводит к снижению качества гостиничных услуг, и как следствие, к потере клиентов, повышению затрат на обучение новых сотрудников, снижению доходов и прибыли.
Особенностью работы любого гостиничного предприятия является то, что значительная часть сотрудников отеля непосредственно взаимодействует с постояльцами отеля, поэтому от их способностей, знаний, умений и навыков зависит впечатление гостей об отеле. Например, встречает гостей в отеле персонал службы приема и размещения и от его работы, внимания к клиентам, их запросам и требованиям зависит первое впечатление постояльцев о гостинице. Все эти факторы свидетельствуют о том, что профессиональный, клиентоориентированный персонал отеля представляет собой одно из существенных конкурентных преимуществ гостиницы. Для формирования такой профессиональной команды отелю необходимо постоянно проводить работу по обучению персонала: стандартам обслуживания в сфере гостеприимства, ассортименту предоставляемых в отеле услуг, быстроте и гибкости работы с клиентами, преодолению конфликтных ситуаций, принятию решений в нестандартных ситуациях. Персонал должен проходить обучение на постоянной основе, что связано с тем, что знания людей быстро устаревают и их надо актуализировать в связи с научно-техническим прогрессом, цифровизацией общества, изменениями условий функционирования.
Специалисты [114] считают, что в индустрии гостеприимства нужны люди, влюбленные в свою работу, активные, вовлеченные в процесс создания качественного гостиничного обслуживания. К сожалению, это большая редкость, поэтому при разработке кадровой стратегии гостиница должна четко представлять, на получение какого конкурентного преимущества нацелена ее стратегия — на текущий момент или длительную перспективу. В зависимости от этого разрабатывается система мотивации и стимулирования персонала. Система мотивации, направленная на продолжительную работу сотрудника в компании, должна предполагать обучение персонала и использование всех методов мотивации персонала (наличие финансового благополучия, социального пакета, благоприятного климата в коллективе, возможность карьерного роста). Такая система мотивации должна быть нацелена на повышение лояльности работника к своему гостиничному предприятию, а лучше даже к росту его вовлеченности в работу гостиницы.
Кадровая политика гостиничного предприятия должна предполагать создание такой системы мотивации сотрудников, которая бы побуждала их работать над решением стоящих перед отелем задач [145]. Специалисты выделяют две группы мотивов, которые оказывают влияние на отно-
шение персонала к своей работе — это индивидуальные (цель самореализации, положение и статус в обществе, стремление к общению, стремление к безопасности) и групповые мотивы (общая групповая цель. Гордость за коллектив, групповой дух, образование коллектива). В большинстве случаев на мотивацию сотрудников гостиничных предприятий влияют две группы факторов (табл. 1).
Таблица 1
Мотивационные факторы, влияющие на поведение работника в коллективе (на его работоспособность)
Активные мотивационные факторы Пассивные мотивационные факторы
Трудовые успехи работника Гарантия сохранения работы
Признание успехов в работе в коллективе и руководителем Благоприятные условия труда
Высокая степень ответственности Позитивные отношения с руководством
Карьерный рост Межличностные отношения в коллективе
Профессиональный рост Оплата труда
Специалисты в сфере гостеприимства выделяют следующие группы факторов, влияющих на мотивацию персонала гостиничных предприятий (табл. 2):
- материальные факторы (заработная плата, бонусы, премии, карьерный рост, социальный пакет и ряд др.);
- моральные факторы (социально-психологический климат в коллективе, взаимодействие руководства и сотрудников, информирование сотрудников о деятельности отеля, коллективное проведение праздников, моральное стимулирование отличившихся сотрудников и др.).
Таблица 2
Основные группы факторов, мотивирующих к повышению эффективности работы персонала в гостинице
Группа материальных факторов Группа моральных факторов
Заработная плата / премия / бонусы и др . Постоянное информирование сотрудников о внутренней и внешней деятельности гостиницы
Компенсация оплаты личного мобильного телефона, топлива личного автомобиля и др . Стимулирование отлично работающих сотрудников (грамоты, награды, доска почета и др .)
Социальный пакет: медицинская страховка, льготное проживание в гостиницах сети, программы по поддержке работающих матерей и сотрудников, имеющих детей, оплата путевок Коллективное проведение мероприятий (праздников) в гостинице (юбилеи, награждение сотрудников года, Новый год и др .) для укрепления корпоративной культуры
Обучение персонала (тренинги, стажировки, курсы повышения квалификации и т.д.) Делегирование сотрудникам ряда обязанностей с более высокой степенью ответственности, назначение на роль тренера над сотрудниками в гостинице, обучение стажеров
Оказание юридической, финансовой помощи сотрудникам в тяжелых жизненных ситуациях Работа в гостинице по развитию идеологической составляющей успеха, по повышению имиджа отеля, гордости сотрудников за свой отель
Дотации на покупку корпоративной формы, содержание ее в надлежащем порядке, оплата питания сотрудников в служебной столовой Наличие корпоративной культуры в гостинице
Возможность роста по карьерной лестнице, профессионального развития, обучение сотрудников Совершенствование взаимодействия работника и руководителя во всех службах гостиницы
К сожалению, размер заработной платы в гостиничной индустрии не высок, поэтому большое значение имеют мотивация сотрудников на основе выплаты разнообразных бонусов и премий, а также реализация в международных гостиничных компаниях программ привилегий для сотрудников.
Современная конкурентная среда в сфере гостеприимства обязательно предполагает необходимость проведения эффективной кадровой политики, направленной на повышение лояльности персонала к отелю, что объясняется следующими факторами: в настоящее время кадры являются трудно копируемым конкурентным преимуществом гостиницы, на рынке гостеприимства идет жесткая конкурентная борьба за профессионалов и люди в индустрии гостеприимства являются одним из решающих факторов, участвующих в создании гостиничной услуги.
ПРОГРАММЫ ПРИВИЛЕГИЙ
для персонала отелей, активно применяемые международными гостиничными сетями
Термин «лояльность персонала» отражает доверительные отношения между работниками, позитивный психологический климат в коллективе, относительную преданность сотрудников своей компании. Для повышения лояльности персонала международные гостиничные компании активно используют программы привилегий для своих сотрудников.
Рассмотрим результативность использования данных программ лояльности на примере программы «Bienvenue», которая была внедрена в отеле «Свиссотель Красные Холмы» после присоединения группы отелей Fairmont к гостиничной сети «Accor». Карту лояльности «Bienvenue» может получить любой сотрудник при официальном трудоустройстве в отели сети «Accor» и только при условии прохождения испытательного срока, равного 3 месяцам.
Карта лояльности «Bienvenue» имеет ряд преимуществ для сотрудников гостиничной сети «Accor». К примеру, сотрудники компании имеют возможность получить скидку в размере 30% на проживание (без завтрака) в отелях сети, участвующих в программе лояльности. Однако в соответствии с данным предложением стоимость номера не может иметь фиксированную цену, поскольку цена за номер любой категории меняется на основе ежедневного анализа внешних и внутренних факторов. Для сотрудников из России, Грузии и стран СНГ действуют специальные условия на проживание в отелях сети «Accor» в данных странах: в гостиницах «Ibis budget», «Ibis», «Ibis styles» действует фиксированный тариф — 27$ (цена в российских рублях может отличаться в зависимости от курса доллара); в гостиницах «Mercure»,
«Novotel», «Adagio» стоимость проживания равна 45$; в гостиницах «Pullman» тариф составляет 60$; в гостиницах «Fair-mont», «Swissôtel», «MGallery», «Sofitel» действует тариф в размере 90$.
Также сотрудник, имеющий стаж работы в одном из отелей сети «Swissôtel» более 1 года, получает 2 ночи на проживание в любом отеле данной сети за счет компании (включая завтрак) ежегодно. Для получения перечисленных привилегий сотруднику необходимо заранее связаться с отделом бронирования гостиницы по корпоративной электронной почте.
В дополнение, в России, Грузии и странах СНГ для владельцев карт предусмотрены следующие скидки на дополнительные услуги: для гостей из России, Грузии и странах СНГ — 50% на завтрак и 20% в ресторанах и барах (за исключением услуг рум-сервиса и мини-бара); для гостей из остальных стран мира — 30% на завтрак и 15% в ресторанах и барах (за исключением услуг рум-сервиса и мини-бара); 20% на спа-услуги.
Сотрудники сети «AccorHotels» также могут воспользоваться формой «Friends & Family» (супруги, дети, родители, бабушки и дедушки, братья и сестры, а также друзья сотрудника), которая предполагает привилегии по следующим условиям: для семьи предполагаются фиксированные цены на проживание в отелях сети «Accor»; для семьи предоставляются скидки в размере 50% от стоимости завтрака; для друзей сотрудника предоставляется скидка в размере 30% от стоимости номера на момент бронирования; для друзей бронирование и проживание в номере составляет не больше 7 ночей и не более 2 номеров; все привилегии и скидки предоставляются сотруднику, членам семьи и друзьям при условии загрузки гостиницы менее 80% и обязательно при получении подтверждения бронирования; скидки для семьи и друзей могут быть предоставлены без присутствия сотрудника (необходимо иметь при себе специальную заполненную и утвержденную руководством форму бланка для получения привилегий).
Несмотря не значительные преимущества использования карты «Bienvenue», данная программа выглядит достаточно сложно, поскольку имеет значительное число особых условий использования. Кроме того, сравнительный анализ программы «Bienvenue» с другими отельными программами привилегий позволил выявить ряд ее недостатков (табл. 3) [59, 60].
Представленные в табл. 3 данные позволяют сделать вывод о том, что программа привилегий для сотрудников «Bienvenue» в гостиничной сети «Accor» недостаточно эффективна по сравнению с программами компаний «Marriott» и «Hyatt». «Marriott International» предоставляет своим со-
Таблица 3
Сравнение программ привилегий для сотрудников в трех международных гостиничных сетях
Критерий AccorHotels Marriott International Hyatt Hotels Corporation
Проживание Фиксированная цена за номер для сотрудников из России, Грузии и стран СНГ и/или скидка 30% от стоимости номера в день бронирования До 90% (в зависимости от ряда факторов) в любых отелях сети До 70% (в зависимости от ряда факторов) в любых отелях сети
Завтрак 50% в России, Грузии и странах СНГ и 30% в остальных странах 50% для сотрудников в своем отеле и 30% в остальных отелях 50% для сотрудников в своем отеле и 30% в остальных отелях
Питание 20% в ресторанах и барах в России, Грузии и странах СНГ (за исключением услуг рум-сервиса и мини-бара) и 15% в остальных странах (за исключением услуг рум-сервиса и мини-бара) 50% для сотрудников в своем отеле и 30% в остальных отелях 50% для сотрудников в своем отеле и 30% в остальных отелях
SPA 20% 30% —
Бонусы 2 бесплатные ночи в год для сотрудников сети Swissotel, а также 50% на услуги Food & Beverage Для «Лучшего сотрудника месяца» бесплатное проживание в любом отеле сети Marriott в Москве 11 бесплатных ночей в год, но не больше 3 ночей в одном отеле
трудникам скидки на проживание в отелях сети, превышающие «аккоровские» в три раза; «Hyatt» дает скидку до 70%. Также компания «Hyatt» в благодарность за лояльность к бренду предоставляет своим сотрудникам 11 бесплатных ночей ежегодно за счет компании. Не смотря на то, что в сети «Swissôtel» практикуется похожая система (2 бесплатные ночи ежегодно), сотрудники других гостиничных сетей в компании «AccorHotels» не имеют возможности воспользоваться данной привилегией, так как она предоставляется только сотрудникам «Swissôtel». В связи с этим очевидны проблемы в повышении вовлеченности персонала гостиницы на основе использования системы мотивации, а именно программы «Bienvenue».
АНАЛИЗ ПРОГРАММЫ ПРИВИЛЕГИЙ
для персонала «bienvenue»
ГОСТИНИЧНОЙ СЕТИ ACCOR: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Программа «Bienvenue» для сотрудников гостиничной сети «Accor» является частью корпоративной культуры международной компании. Однако на данный момент программа «Bienvenue» недостаточно эффективна, поскольку привилегии и условия их получения значительно отличаются в худшую сторону от программ привилегий других международных гостиничных брендов. Это утверждение подтверждает опрос, проведенный среди сотрудников гостиницы «Свиссотель Красные холмы», целью которого было выявить степень удовлетворенности работников отеля программой привилегий. В опросе приняло участие 95 человек. Респондентам необходимо было оценить программу лояльности «Bienvenue» по 5-балльной шкале от значения «крайне неудовлетворен» до «совершенно удовлетворен» (рис. 1). Большинство респондентов оказались неудовлетворенными от пользования картой лояльности (64%), также 7 % от количества опрошенных — крайне неудовлетворены, а удовлетворенными были всего лишь 29% опрошенных респондентов.
■ крайне неудовлетворен
■ неудовлетворен удовлетворен
■ очень удовлетворен
совершенно удовлетворен
Рис. 1. Удобство пользования картой привилегий Bienvenue по 5-балльной шкале
В ходе опроса сотрудникам отеля был задан вопрос: «Хотели бы Вы изменить условия предоставления скидок и привилегий для сотрудников по карте «Bienvenue»?». Все 100% опрошенных заявили, что они хотели бы изменить программу привилегий для сотрудников. Соответственно, опрос также предполагал вопрос: «Что бы Вы хотели изменить?» (табл. 4).
Проведенный опрос позволяет сделать следующие выводы: программа привилегий для сотрудников «Bienvenue» не пользуется популярностью у персонала по многим причинам, сотрудники не удовлетворены размером скидок, предоставляемых по карте при бронировании номера в отелях сети и при пользовании различными услугами, а также отсутствием бонусов, необходимых для поощрения сотруд-
Таблица 4
Результаты опроса «Что нужно изменить в условиях предоставления привилегий по карте Bienvenue, чтобы Вы начали пользоваться программой лояльности?»
Вариант ответа Количество опрошенных, согласных с утверждением, %
Повысить процент скидок на проживание в отелях 30
Повысить процент скидок на питание в ресторанах/барах 14
Повысить процент скидок на посещение салона красоты и спа 6
Предоставить несколько бесплатных ночей ежегодно (при условии бронирования номера в любом отеле по карте Bienvenue хотя бы один раз в год) 38
Другое 7
Ничего, я все равно не буду пользоваться картой 5
Свой вариант 0
ников за лояльность компании и бренду. В то же время необходимо отметить, что программа привилегий гостиничной сети «Ассог» была бы более востребована у персонала отелей сети, если бы предоставляла возможность большего количества бесплатных ночей в отелях сети, а также более существенный процент скидок на проживание в отелях.
РАЗВИТИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
в деятельность гостиничного
ПРЕДПРИяТИя НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА
Таким образом, на основании проведенного опроса можно утверждать, что программа привилегий сотрудникам гостиниц не является решающим фактором, способствующим повышению лояльности персонала к деятельности отеля. Кроме того, сам термин «лояльность» только свидетельствует, что сотрудник испытывает преданность компании (в определенном размере), но не подразумевает активную жизненную позицию работника, его творческое участие в деятельности компании, стремление улучшать качество обслуживания в отеле, внести личный вклад в совершенствование работы компании. На наш взгляд, термин «высокая вовлеченность персонала в деятельность отеля» более актуален в современных условиях конкурентного рынка. Под ним понимаются готовность сотрудника работать на благо компании, его привязанность к отелю и коллективу, соблюдение корпоративных правил и принципов работы, творческий подход к выполнению своих обязанностей, постоянное самосовершенствование.
Работа по повышению вовлеченности персонала в деятельность гостиницы предусматривает выполнение менеджментом отеля следующего комплекса взаимосвязанных работ [42]:
- анализ степени вовлеченности работников отеля на текущий момент и на перспективу, оценка динамики данного показателя;
- разработка плана развития вовлеченности персонала гостиницы и направлений его реализации;
- исследование и анализ хода реализации плана развития вовлеченности работников отеля и его коррекция из-за изменения условий функционирования средства размещения.
Механизм формирования вовлеченности персонала должен быть в процессе постоянного развития и совершенство-
вания, поэтому он должен постоянно модифицироваться, изменяться, корректироваться в соответствии с изменениями внешней и внутренней средой отеля, требованиями и предпочтениями работников гостиницы.
В гостиничном комплексе зарплата у линейных сотрудников не очень высокая и поэтому текучесть кадров именно на данных позициях самая значительная. Поэтому важным факторов повышения вовлеченности персонала отеля, их заинтересованности в результатах своей работы являются целый комплекс различных мотивационных средств. К наиболее распространенным формам поощрения и вовлечения персонала гостиниц в их деятельность необходимо отнести: наличие скидок для работников гостиницы на ряд гостиничных услуг; проведение корпоративных праздников; присуждение звания лучшего работника за месяц/год; наличие социального пакета; поощрение сотрудников гостиницы за рационализаторские предложения, предусматривающие разнообразные нововведения с целью экономии различных ресурсов без ущерба для качества оказываемых услуг; постоянное информирование работников о деятельности компании в области финансов, кадров, маркетинговой политики, о текущем состоянии дел и перспективах развития отеля; наличие благоприятного психологического климата в коллективе.
С целью повышения вовлеченности работников в деятельность гостиницы труд должен приносить сотруднику возможность удовлетворения таких потребностей человека, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Это может достигаться за счет следующих действий:
- увеличение ответственности, расширение обязанностей;
- обогащение содержания труда творческими, новаторскими поручениями и обязанностями, благодаря чему труд перестает быть монотонным и бессодержательным;
- результаты проделанной работы дают реальный эффект и этот результат виден в практической жизни.
С целью повышения заинтересованности сотрудников в деятельности гостиничного предприятия работник должен чувствовать, что от его мнения зависит функционирование компании, он — часть данного гостиничного предприятия.
С этой целью в гостинице могут создаваться различные консультационные структуры (например, кружки качества, комиссии качества и т.д.), что должно позитивно отразиться на повышении заинтересованности персонала в результатах своего труда. Персонал гостиницы будет осознавать таким образом, что он участвует в принятии управленческих решений, касающихся дальнейшего совершенствования деятельности гостиничного предприятия. Гостиница должна использовать разнообразные механизмы и методы для активизации и повышения вовлеченности работников в деятельность компании:
- формирование групп/коллективов (проектных групп) для решения поставленных задач;
- целевое управление с применением разнообразных средств контроля и координации персонала;
- ротация кадров с изменением характера и содержания работы;
- расширение полномочий сотрудников для исключения монотонности труда;
- организация системы постоянного обучения работников;
- применение разнообразных систем материального стимулирования.
Важным моментом кадровой политики гостиничного предприятия является возможность постоянного обучения персонала, получение им новых знаний, умений и навыков. Процесс постоянного обучения сотрудников в гостиницах
реализуется по трем видам программ: по программам, непосредственно касающимся профессиональных обязанностей сотрудников; по программам, предполагающим развитие клентоориентированности у персонала; по программам, нацеленным на формирование командных методов работы в коллективе.
Формирование в гостинице мотивированного персонала во многом определяется наличием благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а именно: уважительными отношениями между сотрудниками, учетом интересов сотрудников, ответственностью за взятые обещания, наличием сплоченного коллектива, работающего как единая команда, построением отношений между сотрудниками на доверии, развитием у работников навыков по самостоятельному принятию управленческих решений и т.д.
Крупнейшие мировые гостиничные сети, такие как OrientExpress Hotels, Marriott Int, Regent Hospitality Services и другие [154], разработали рекомендации по повышению рентабельности работы персонала: развитие знаний, навыков, компетенций у персонала отелей с их использования для повышения конкурентоспособности; создание кадрового резерва в отелях с учетом имеющихся способностей и возможностей каждого работника; информирование персонала отеля о возможностях по участию в разнообразных программах, направленных на профессиональный и карьерный рост в индустрии гостеприимства.
Однако необходимо отметить, что несмотря на значительный перечень методов стимулирования и мотивации персонала, используемых в настоящее время, необходимо их дальнейшее совершенствование, направленное на активизацию персонала, развитие его сопричастности в деятельности компании. Гостиницы должны уделять больше внимания формированию корпоративной культуры, созданию комфортных условий для работы персонала, его развития и обучения, совершенствованию командных форм работы в отеле, реализации творческих подходов у работников к выполнению заданий и т.д.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дзюба И.В. Управление текучестью кадров в системе управления персоналом: тенденции и перспективы // Проблемы современного социума глазами молодых исследователей. Материалы IX Международной научно-практической конференции, посвященной 110-летию РЭУ им. Г.В. Плеханова. — 2017. — С. 211-213.
2. Клевцов В.В., Хачатуров В.В. Вовлеченность персонала как стратегия развития российских организаций // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 6 (95). — С. 688-691.
3. Кузьмина К.В. Формирование лояльности персонала как метод повышения конкурентоспособности // Вестник современных исследований. — 2018. — № 4.2 (19). — С. 448-450.
4. Липадат А.В. Зарубежные HR-практики в сфере гостеприимства, которые могут быть адаптированы на отечественном рынке // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. — 2019. — № 3 (22). — C. 182-187.
5. Лустина Т.Н. Влияние системы управления персоналом на конкурентоспособность предприятий индустрии гостеприимства / Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова // Сервис в России и за рубежом. — 2018. — Т. 12. — № 2 (80). — C. 59-74.
6. Путенихина Е.В., Пыжьянова Е.С. Управление вовлеченностью персонала // Наука среди нас. — 2019. — № 4 (20). — C. 408-413.
7. Селиванов В.В. Анализ понятий управление персоналом и управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства / В.В. Селиванов, Н.С. Улыбышев // Nova Info.Ru. - 2017. - Т. 1. - № 65. - C. 159-163.
8. Соболь О.В., Лобачева А.С. Применение технологий управления персоналом для эффективного управления интеллектуальным капиталом организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2017 - Т. 6 - № 6. - C. 30-34.
9. Харламова Н.Д. Современные методы формирования и повышения лояльности персонала // Профессиональная ориентация. - 2018. - № 1. - С. 30.
10. Чурсина Н.Ф. Особенности управления человеческими ресурсами в мировых гостиничных сетях // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - Т. 2. -№ 2. - С. 113-118.
11. Tsabolova O.R., Cherdymova E.I., Ilyin A.N., Zhukova M.A., Tsopanova I.G., Krasnova L.N., Mashkin N.A., Bugaeva T.K. Ecology of psycho-emotional climate in labor collectives: Factors, problems and prospects of development // Eurasian Journal of Biosciences, 2019. V. 13. I. 2, pp. 2027-2032.
REFERENCES
1. Dzyuba I.V. Upravlenie tekuchest'yu kadrov v sisteme uprav-leniya personalom: tendencii i perspektivy [Management of staff turnover in the personnel management system: trends and prospects]. Problemy sovremennogo sociuma glazami molodyh issledovatelej. Materialy IXMezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii, posvyashchennoj 110-letiyu REU im. G. V. Plekhanova [Problems of modern society through the eyes of young researchers, materials of the IX International Scientific and Practical Conference dedicated to the 110th anniversary of the Russian University of Economics. G.V. Plekhanov]. 2017, pp. 211-213.
2. Klevcov V.V., Hachaturov V.V. Vovlechennost' personala kak strategiya razvitiya rossijskih organizacij [Personnel involvement as a development strategy for Russian organizations]. Ekonomika ipredprinimatel'stvo [Economics and Entrepreneur-ship]. 2018, I. 6 (95), pp. 688-691.
3. Kuz'mina K.V. Formirovanie loyal'nosti personala kak metod povysheniya konkurentosposobnosti [The formation of staff loyalty as a method of increasing competitiveness]. Vestnik
sovremennyh issledovanij [Bulletin of modern research]. 2018, I. 4.2 (19), pp. 448-450.
4. Lipadat A.V. Zarubezhnye HR-praktiki v sfere gostepriimstva, kotorye mogut byt' adaptirovany na otechestvennom rynke [Foreign HR practices in the field of hospitality that can be adapted in the domestic market]. Aktual'nye problemy i perspektivy razvitiya ekonomiki: rossijskij i zarubezhnyj opyt [Actual problems and prospects of economic development: Russian and foreign experience]. 2019, I. 3 (22), pp. 182-187.
5. Lustina T.N. Vliyanie sistemy upravleniya personalom na kon-kurentosposobnost' predpriyatij industrii gostepriimstva [The influence of the personnel management system on the competitiveness of enterprises in the hospitality industry]. Servis v Rossii i za rubezhom [Service in Russia and abroad]. 2018, V. 12, I. 2 (80), pp. 59-74.
6. Putenihina E.V, Pyzh'yanova E.S. Upravlenie vovlechennost'yu personala [Personnel engagement management]. Nauka sredi nas [Science among us]. 2019, I. 4 (20), pp. 408-413.
7. Selivanov V.V. Analiz ponyatij upravlenie personalom i upravlenie chelovecheskimi resursami v industrii gostepriimstva [Analysis of the concepts of personnel management and human resource management in the hospitality industry]. NovaInfo.Ru [NovaInfo.Ru]. 2017, V. 1, I. 65, pp. 159-163.
8. Sobol' O.V., Lobacheva A.S. Primenenie tekhnologij uprav-leniya personalom dlya effektivnogo upravleniya intellektu-al'nym kapitalom organizacii [The use of personnel management technologies for effective management of the organization's intellectual capital]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2017, V. 6, I. 6, pp. 30-34.
9. Harlamova N.D. Sovremennye metody formirovaniya i povysheniya loyal'nosti personala [Modern methods of forming and increasing staff loyalty]. Professional'naya orientaciya [Vocational Guidance]. 2018, I. 1, p. 30.
10. Chursina N.F. Osobennosti upravleniya chelovecheskimi resursami v mirovyh gostinichnyh setyah [Features of human resource management in the global hotel chains]. Ekonomika i upravlenie:problemy, resheniya [Economics and Management: Problems, Solutions]. 2018, V. 2, I. 2, pp. 113-118.
11. Tsabolova O.R., Cherdymova E.I., Ilyin A.N., Zhukova M.A., Tsopanova I.G., Krasnova L.N., Mashkin N.A., Bugaeva T.K. Ecology of psycho-emotional climate in labor collectives: Factors, problems and prospects of development // Eurasian Journal of Biosciences, 2019. V. 13. I. 2, pp. 2027-2032.
Сартан Г.Н.
круг влияния. как создать команду без тренингов.
ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО
2-е изд. — М.: МФПУ "Синергия", 2020. — 204 с.
Сотрудники пассивны и не предлагают идей. Дергают по любым мелочам. Не принимают новых руководителей. Долго согласовывают документы. Не слаженно работают на удаленке. Если подобные ситуации — знакомая история, вы можете самостоятельно их изменить.
