CC BY
77
ЭКОНОМИКА
УДК 681.338
З.М. Магрупова, Е.В. Баранова
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА АВТОТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В статье рассматриваются вопросы управления затратами на автомобильные перевозки, предлагается использование методики нулевого потребления, для повышения контроля за эксплуатационными затратами предлагается внедрение ЕАМ-системы.
Автотранспортные перевозки, затраты на топливо, затратообразующие факторы, методика нулевого потребления, управление затратами, система управления основными фондами.
The paper discusses cost management in a transport company, proposes the use of zero consumption technique. To improve control over operating costs, an EAM system is suggested.
Road transport services, fuel costs, cost factors, zero consumption technique, cost management, asset management system.
Вопреки распространенному мнению, что сокращать следует в первую очередь накладные расходы, часто более эффективными бывают мероприятия по сокращению прямых материальных затрат. Это происходит за счет внедрения новых технологий, более рациональной организации труда рабочих и т.д. Однако эти мероприятия не связаны напрямую с деятельностью бухгалтеров-аналитиков и работников планово-экономического отдела [6], что вызывает определенные трудности при их реализации.
Значительную долю в затратах автотранспортного подразделеления занимает топливо - около 25 %. Поиск резервов для экономии топлива может быть осуществлен в различных направлениях. Один из способов решения задачи снижения себестоимости автотранспортных перевозок - внедрение zero-based budget, или методики нулевого потребления. Данный инструмент анализа является новинкой 2008 г. на ЧерМК ОАО «Северсталь». Суть методики в пристальном изучении, проверке и обсчете используемых ресурсов и материалов во всем производстве, в каждом цехе, на каждом участке, на каждой единице оборудования. Результатом должна стать абсолютно минимальная сумма затрат при идеальных условиях -при идеальном расходе, при идеальной работе без аварий и ошибок персонала. Методика нулевого потребления предполагает, что для производства нужен ноль, все остальное нужно доказать: рассчитать по формулам, привести какие-то примеры. В любом случае этот расход будет ниже, чем на ЧерМК ОАО «Северсталь» или у конкурентов [1]. ZBB - удобный инструмент анализа и планирования, поскольку он не требует изменения ни существующей системы управления затратами, ни каких-либо управленческих процессов. Например, на ЧерМК давно существует система производственного консалтинга. Главная цель производственного консалтинга - изменение культуры производства, что приводит к повышению эффективности производства не за счет значительных капиталовложений, а за счет изменения от-
ношения работников к делу, соблюдения высоких стандартов, максимального использования потенциала персонала. гВВ весьма гармонично вписывается в данную систему и соответствует ее основным принципам. гВВ невозможно без активного применения принципов производственного консалтинга:
- постановки чётких целей и постоянного отслеживания степени их достижения: на каждом этапе этого пути должно быть ясное видение достигнутого, понимание текущей ситуации и того, что нужно ещё сделать для получения ожидаемых результатов;
- максимального использования имеющихся технических возможностей и детализации существующих производственных процессов с разграничением зон ответственности (карт рабочих мест и т.п.);
- вовлечения персонала в решение проблем (создания команд качества и советов качества, делегирования полномочий при решении ряда проблем), развития персонала (обучения инструментам анализа, аттестации, тестирования, повышения квалификации и т.п.), широкой информированности персонала (гласности, доступности и сопоставимости результатов, наглядной агитации), сбалансированного использования материальных и нематериальных форм мотивации;
- установки высоких стандартов работы и презентации достигнутого: подхода всеобщего качества (начиная с чистоты и порядка на рабочих местах) [4].
Метод 2ВВ требует глубокого анализа причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах. Расход топлива (а следовательно, и затраты на него) формируется под воздействием множества различных факторов, не имеющих никакого отношения к денежным средствам. Эти факторы для рассматриваемого примера можно условно сформировать в несколько групп и представить в виде диаграммы Ишикавы (см. схему).
Схема
Затратообразующие факторы по статье «Топливо»
ТЕХНИЧЕСКИЕ
ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ
Особенности модели и параметры а/м
Исправность а/м: до 12 %
Степень износа основных агрегатов: до 10 %.....\
Дорожные условия: до 30 %
Условия работы (нагрузка: до 7 %
Природные (погодные) условия: до 10 %
Соблюдение правил эксплуатации: до 40 %
Опыт и навыки: до 20 %
Выбор скоростного режима: до 30%
Качество топлива: до 3 %
ТОПЛИВО
Качество масел: до 12 %
Система контроля и учета: до 15% -...J
ПЕРСОНАЛ
ПРОЧИЕ
Практика показывает, что количество факторов, действующих на те или иные статьи затрат, колеблется в очень широких пределах - от 2 - 3 до 20 - 30. Этими факторами можно управлять: целенаправленно изменять их величину или, по крайней мере, контролировать. Несложно, проследить логику направленности работ по управлению затратами: все они касаются в первую очередь анализа и управления прежде всего затратообразующих факторов на производственном уровне. В логической цепочке в современной системе управления компаний, предприятий часто имеется «изъян»: высокая вероятность искажения или отсутствия информации на уровне инженерно-технического персонала. Все последующие выводы по стоимости, прибыльности бизнеса делаются на её основе: насколько верно инженер спрогнозировал изменение затратообразующих факторов, настолько корректную информацию зафиксирует бухгалтерский учет и настолько верно спрогнозирует затраты экономист и т.д. В связи с этим совершенно нелепо относить к инструментам управления всевозможные способы калькуляции. Каким образом ни считали бы затраты, сумма их в конце концов не меняется. Куда бы ни отнести затраты на потребление топлива, автомашина будет потреблять его столько же. От перестановки мест слагаемых (от отнесения затрат на изделие, процессы, подразделения, виды деятельности и т.д.) сумма не меняется. Способ калькуляции не является способом управления затратами, потому что ни один из известных способов калькуляции (direct costing, standard costing и т.д.) не вскрывает причин появления затрат, а следовательно, не позволяет разработать «вменяемую» систему мероприятий по управлению затратами.
На практике этот «изъян» определяется как разрыв между денежной и производственной составляющей бизнеса.
Таким образом, складывается ситуация, когда экономист не представляет себе изменений ситуации на производстве в результате выданных им самим рекомендаций, а инженер не может адекватно оценить экономическую эффективность принимаемых им решений. Эффективное управление затратами может обеспечить только команда, состоящая из экономистов и инженеров [5]. Данную проблему несогласованности экономистов и инженеров решает система 2ВВ, которая предполагает комплексный анализ статей затрат, причин их возникновения, отклонений. Вначале инженер обосновывает те затраты, которые минимально необходимы для нормального хода производственного процесса, определяет максимальные резервы сокращения расхода материалов. Далее экономист на основании предложенных инженером решений рассчитывает экономический эффект. Именно по такому принципу рассчитывается расход в автотранспортном подразделении. В данном случае в соответствии с принципами ZBB определяется минимальный - «идеальный» расход топлива, л/100 км (как правило, такой расход определяется производителем в технической характеристике АТС) [3]. В подразделении для каждого АТС существует установленный линейный расход топлива (линейные нормы были определены техотделом АТЦ при покупке АТС, т.е. нормы, установленные производителем, были скорректированы с учетом местных условий эксплуатации). Первоначально для автоколонны ставится реально выполнимый план — 2 % от линейной нормы, определенный экспертами-технологами. Указанное снижение расхода топлива осуществляется не вследствие внедрения инвестиционного проекта, а за счет совершенствования работы персонала, строгого соблюдения правил эксплуатации автомобиля:
• Сокращать до минимума работу двигателя на
холостом ходу, в том числе для прогрева в холодное время года.
• Двигаться как можно равномернее, перед поворотами желательно выбирать скорость, позволяющую пройти их безопасно, не притормаживая, без переключения передач и последующего разгона.
• На горизонтальных участках дорог с хорошим покрытием желательно двигаться с использованием пятой (при ее отсутствии - четвертой) передачи.
• По завершении обгона, который из условий безопасности необходимо производить с максимально возможным ускорением, необходимо как можно раньше вновь включать высшую передачу.
• Выключать двигатель при длительных остановках (более 20 мин), например в «безнадежных» пробках, в «очереди» при проезде КПП или при закрытом железнодорожном переезде, в ожидании загрузки/ разгрузки груза.
• Проводить ежедневный контроль требуемого давления в шинах.
• Помимо плановых ТО при каждом ремонте (диагностике) проверять и при необходимости регулировать углы установки колес.
• Сразу после обнаружения неисправности в системах зажигания и питания топливом производить их устранение.
• Производить периодическую продувку и соблюдать сроки замены воздушного фильтра, а при работе в запыленных условиях (при перевозке пыли, извести, песка) срок замены сократить на 30 %.
• Использовать кондиционер только когда это необходимо.
• Производить сверку расхода топлива: по данным программы «Управление автотранспорта (1С)», по данным инструментальных замеров (линейкой).
• Производить сверку маршрутов движения: по данным программы «Управление автотранспорта (1С)» и программы контроля проезда КПП, а также проверок на линии.
• Не допускать без надобности «лишних» пробегов: для обеда в отдаленных столовых, необоснованных поездок в гараж во время рабочего дня, поездок по личным нуждам и т.п.
В следующих периодах возможно дальнейшее приближение к идеальному показателю.
Данный способ сокращения затрат удобен тем, что не требует крупных инвестиционных вложений, но при этом дает значительный эффект - одна автоколонна может сэкономить около 1 млн р. за полгода. Экономия происходит за счет рационального учета, контроля текущих затрат. В автотранспортном подразделении ЧерМК ОАО «Северсталь» ведется учет пробега, затрат на ТОиР, на топливо и т.д. Однако отсутствует система анализа взаимосвязи этих показателей. Для повышения контроля за эксплуатационными затратами возможно внедрение ЕАМ-системы.
ЕАМ-система (от англ. Enterprise Asset Management System) - это система управления основными фондами предприятия, позволяющая снизить простои оборудования, затраты на техобслуживание, ремонты и материально-техническое снабжение. Система ЕАМ предполагает систематическую и скоординированную деятельность организации, нацеленную на
оптимальное управление физическими активами и режимами их работы, рисками и расходами на протяжении всего жизненного цикла для достижения и выполнения стратегических планов. ЕАМ-система позволяет осуществлять детальный учет и анализ затрат, в том числе и по каждому АТС. Такая система позволяет повысить прозрачность расходов, связанных с обслуживанием и ремонтом АТС. В отличие от существующих методов учета затрат на обслуживание и ремонт в авторанспортных предприятиях, предлагаемая система позволяет выявить причины и источники возникновения расходов, а значит управлять ими с целью их минимизации.
Внедрение системы ЕАМ осуществляется поэтапно.
Первый (подготовительный) этап включает в себя детализацию всех обслуживаемых единиц техники с анализом периодичности и способов их проведения. В перечень активов включается все оборудование -и подлежащее планово-предупредительному ремонту и осмотру, и ремонтируемое по мере выхода из строя по заявкам. На этом этапе проводится анализ графиков выполнения ППР с целью соотнесения фактической периодичности их выполнения с нормативными значениями.
На втором этапе формируется организационная структура, обеспечивающая систематическую и скоординированную деятельность по управлению машинами и оборудованием, режимами их работы, затратами на их содержание в течение всего жизненного цикла. При этом осуществляется иерархическое структурирование материальных активов по месту расположения, технологической значимости, центрам ответственности или местам возникновения затрат и учетным единицам.
На третьем этапе осуществляется детализация до ремонтной спецификации, необходимая для анализа причин отказов. Сгруппированные материальные активы дополняются данными по основным средствам с учетом действующей бухгалтерской структуры основных средств и вводятся в базу данных ЕАМ-системы. Таким образом, для построения эффективной справочной системы в первую очередь необходимо осуществить сбор и структурирование данных по активам.
В дальнейшем это позволит предприятию усовершенствовать систему управления основными фондами, планировать и координировать работы, выполняемые разными подразделениями на объектах. Однако при формулировании целей проекта внедрение и сбор данных для справочной системы - это лишь начальная стадия, необходимая для создания условий эффективной эксплуатации ЕАМ-системы. Помимо задач, решаемых на начальной стадии, требуется разработать рациональный механизм обслуживания и ремонта имеющегося парка автотранспорта и оборудования, подготовить документацию для планирования и учета выполненных работ, контроля складских запасов, сформировать административный ресурс с распределением прав и ответственности между подразделениями, заказчиками и исполнителями. Решение всех вышеперечисленных задач является необходимым условием внедрения системы
управления основными средствами предприятия. Как любой проект, успех внедрения ЕАМ-системы зависит от опыта, способностей и полномочий менеджера проекта и тех ресурсов, которые окажутся в его распоряжении [2]. Главные результаты, достижение которых предполагается после внедрения ЕАМ-системы, состоят в снижении затрат на автоперевозки за счет сокращения складских запасов и запчастей, экономии расхода горюче-смазочных материалов при эксплуатации АТС, в своевременной замене старых самосвалов на новые и оптимизации закупок новых самосвалов. Увеличение межремонтного периода тесно связано с достижением вышеуказанных результатов. Действительно, внедрение метода планово-предупредительного ТОиР и ремонта по фактическому состоянию, своевременная (превентивная) замена изнашиваемых частей (подшипников и т.д.) приводит к уменьшению количества аварийных ремонтов (в 4 - 8 раз) и, соответственно, затрат на кап-ремонты электрических машин и двигателей. Поскольку аварийный ремонт в 10 раз дороже, чем плановый (стоимость капремонта электрических машин и двигателей сопоставима со стоимостью новой машины), то некоторое увеличение затрат на плановое ТОиР, тем не менее, дает результирующее снижение издержек на содержание и эксплуатацию оборудования. При этом то обстоятельство, что число капре-монтов уменьшается, приводит к увеличению межремонтного периода. Межремонтный период также возрастает из-за уменьшения простоев в ожидании ремонта. Указанные выше эффекты приводят к снижению эксплуатационных затрат собственно самосвалов: уменьшается расход топлива машины и вспомогательной техники (эвакуатора) на пробег в ремонтный участок на аварийный ремонт, уменьшается удельный расход топлива при использовании двигателей, не побывавших в капитальном ремонте (более высокий КПД). Наконец, замена старых самосвалов на новые основывается на анализе информа-
ции, содержащейся в системе, в частности, информации о соотношении затрат на эксплуатацию старого парка и затрат на закупку новых БелАЗов. ЕАМ-системы достаточно легки во внедрении и не вызывают таких сложностей, как, например, внедрение МШР-планирования на производстве. Неудачные проекты фактически отсутствуют. Это во многом объясняется тем, что даже внедренная в минимальном объеме система уже дает значительный эффект [7]. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления затратами дополняют существующую систему управления затратами, расширяют ее возможности (см. таблицу).
Все предлагаемые инструменты управления затратами не затрагивают основополагающие принципы ведения учета затрат. Во время кризиса использование инструментов, которые коренным образом меняли бы существующую систему управления предприятием (например, переход от фактического учета к директ-костингу), не является обоснованным. Глубокие изменения подвергают и без того неустойчивую систему дополнительному риску. Набор дополнительных инструментов позволяет:
-принципиально повысить степень независимости, объективности и оперативности информации;
- сформировать необходимую информационно-аналитическую базу для принятия качественных управленческих решений в отношении затрат и обновления основных фондов;
-повысить качество анализа показателей уровня затрат;
- своевременно выявлять диспропорции, отклонения от плановых показателей, причины их появления и принимать меры по их устранению и предотвращению, т.е. повысить контролируемость затрат;
-создать необходимую основу для дальнейшего совершенствования инструментов управления цехом.
Таблица
Разработанная система управления затратами
Инструмент Функции управления затратами
планирование учет анализ контроль оптимизация
Учет по местам возникновения затрат + + +
Учет фактических затрат + + + ±
Централизация +
Дополнительные инструменты управления затратами
1. Методика нулевого потребления:
- анализ затратообразующих факторов + +
- бюджетирование «от нуля» + + +
- активное использование принципов производственного консалтинга +
2. ЕАМ-система (мониторинг затрат, зависящих от пробега АТС) + + + +
Список литературы
1. Антушевич, Ю. Методика нулевого потребления / Ю. Антушевич // Сталь.11и. - 2008. - № 5. - С. 9 - 11.
2. Гордеев, П. ЕАМ-системы: решение принято! С чего начать?/ П. Гордеев // PC Week/RE. - 2006. - № 44. - URL: [http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=73702
3. ГОСТ 20306-90. «Автотранспортные средства. Топливная экономичность. Методы испытаний»: утв. постановлением Госстандарта СССР от 20.12.1990 № 3205.
4. Пляка, В. П. Производственный консалтинг в КП / В.П. Пляка, A.B. Михайлов, В.В. Федюшин // Материалы межзаводской школы по обмену опытом специалистов сталеплавильного производства ОАО ММК, ОАО HJIMK,
ОАО «Северсталь». - М„ 2003. - Вып. 3. - С. 58 - 63.
5. Скоромник, В. Управление затратами / В. Скоромник // Сайт Департамента управленческого консалтинга Центра Бизнес-консалтинга и аудита. - URL: http://www.newe conomic.com/ smn/crpsmn.html
6. Соколов, А.Ю. Подготовительная работа к мероприятиям по сокращению затрат / А.Ю. Соколов // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 21. - С. 43 — 46.
7. Шехватов, Д. Управление основными фондами: как автоматизировать ремонты и техническое обслуживание / Д. Шехватов // СЮ. - 2003. - № 2. Сайт Ассоциации механиков «Ассом» Донецкого государственного университета. - URL: http://assom.donntu.edu.ua/company/index.html
УДК 330.502
А. В. Маклахов
ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ - ОДНО ИЗ КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 г.
В статье рассматривается положение дел и вопросы перспективного развития льняного комплекса, пилотный проект; анализируется порядок финансирования данного стратегического направления для отрасли; предлагаются меры государственной поддержки, которые позволяют выполнить роль «запускающего механизма» конкурентного развития льняной отрасли России.
Экономика, стратегия, инвестиции, анализ, модернизация, предприятие, пилотный проект, государственная поддержка.
The paper deals with the situation and perspectives of the flax industry development within the pilot project. Funding arrangements of the flax industry as a strategic direction are analyzed. The measures of government support measures are suggested that can trigger the competitive development of Russian flax industry.
Economy, strategy, investment, analysis, modernization, enterprise, pilot project, government support.
Проблемы в льняной отрасли носят общероссийский системный характер и затрагивают как сельское хозяйство, первичную переработку льна, так и текстильное производство. Активная часть основных фондов предприятий физически и морально устарела, при этом техническое перевооружение из-за недостатка инвестиций осуществляется крайне медленно. Предприятия утрачивают свои конкурентные возможности, не обеспечивают широту выпускаемого ассортимента, оперативность внедрения уже имеющихся научно-технических решений по новым технологиям. Отраслевая наука недостаточно активно работает над созданием продукции с применением нанотехнологий.
Тем не менее, в легкой и текстильной промышленности России заложен огромный, пока не реализованный потенциал роста. В связи с этим особую актуальность приобретает задача сохранения и ускоренного развития данной отрасли промышленности.
В настоящее время основным документом, призванным изменить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию в отрасли, является «Стратегия развития легкой промышленности России на период до 2020 г.» [3] и план мероприятий по ее реализации.
В «Стратегию...» включены 5 пилотных проектов, в том числе и пилотный проект Вологодской области «Развитие льняного комплекса Вологодской области путем межотраслевой и межтерриториальной кооперации» [1].
Именно путем реализации подобных проектов предприятия, имеющие программу действий, собственные средства, надежных инвесторов и поддержку со стороны региональных властей, могут выполнить свою роль именно как пилотных. За счет достигаемого в ходе реализации пилотных проектов кардинального повышения эффективности и превращения в эффективный бизнес текстильной отрасли, в том числе льняной в Вологодской области, станет возможным их дальнейшее тиражирование как в других регионах РФ, так и в других подотраслях агропромышленного комплекса и промышленного производства.
Решение проблемы конкурентоспособности текстильной продукции выходит за рамки данного производства, что обусловлено высокой зависимостью от качества сырья и состава оборудования. Применяемое оборудование и технологии имеют невысокую эффективность, потенциал которой на каж-
