CC BY
107
74 Вестник СГСЭУ. 2020. № 1 (80) ♦-♦
Olga Yuryevna Myasnikova, Ольга Юрьевна Мясникова,
postgraduate student of the department of management, аспирантка кафедры менеджмента,
Saratov socio-economic institute (branch) Саратовский социально-экономический институт (филиал)
Plekhanov Russian University of Economics РЭУ им. Г.В. Плеханова
eles_style@mail.ru
УДК 338.24
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
В настоящее время все больше российских предприятий внедряют инструменты бережливого производства с целью обеспечения долгосрочной эффективности и результативности своей деятельности. Интегрированная система менеджмента качества, основой которой служит бережливое производство, дает современным предприятиям конкурентное преимущество перед другими участниками рынка за счет повышения качества продуктов, услуг и эффективности процессов. Эффективность всех процессов предприятия определяет себестоимость выпускаемой продукции и производимых услуг. В статье проведен анализ производственной системы на основе применения бережливого производства наиболее крупных предприятий России, таких как концерн «Росатом», ПАО «Сбербанк России» и компания «СИБУР холдинг». Выделены основные этапы работы по внедрению интегрированной с бережливым производством системы менеджмента качества. Описана суть этапов внедрения и основные ошибки при трансформации инструментов бережливого производства в систему менеджмента качества применительно к предприятию. Представлен эффект от реализации мероприятий бережливого производства. Практический опыт предприятий, прошедших путь изменения своей корпоративной культуры, и личный опыт автора при внедрении инструментов интегрированной с бережливым производством системы менеджмента качества на предприятиях способствует формированию понимания преимуществ внедрения бережливого производства в практической деятельности российских предприятий.
Ключевые слова: система менеджмента качества, бережливое производство, промышленные предприятия, оптимизация, процессы, эффективность.
IMPROVING THE EFFICIENCY OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS IN RUSSIAN COMPANIES BY INTRODUCING THE CONCEPT OF LEAN MANUFACTURING
The article argues that nowadays more and more Russian companies are implementing the concept and tools of lean manufacturing into their operations in order to ensure their long-term efficiency and effectiveness. Integrated quality management system based on lean manufacturing gives modern companies a competitive advantage over other market players by improving the quality of their products and services and increasing the efficiency of business processes. Efficiency of business processes determines the value cost of products and services. The article analyzes the production systems of the largest enterprises in Russia based on the use of lean manufacturing, such as Rosatom concern, Sberbank, and SIBUR holding. The author identifies the main stages of introducing a quality management system integrated with lean manufacturing. Stages of the introduction and major errors in the integration of the tools of lean manufacturing into a quality management system to better suit the needs of the company are presented. Positive effects of implementing lean manufacturing are presented. Practical experience of companies that have changed their corporate culture, and personal track record of the author in the implementation of quality management systems integrated with lean manufacturing promotes the understanding of the benefits of lean manufacturing in the operations of Russian companies.
Keywords: quality management system, lean manufacturing, industrial enterprises, optimization, processes, efficiency.
В современных условиях предприятиям необходимо постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям экономики и повышать свою эффективность. Все чаще руководители российских предприятий инициируют внедрение системы менеджмента качества (СМК) как технологии повышения качества продукции и услуг. Наличие эффективной системы менеджмента качества является инструментом формирования долгосрочного конкурентного преимущества предприятий и способствует повышению их конкурентоспособности и рентабельности. Для создания эффективной СМК нами предлагается использовать инструментарий бережливого производства [7; 8; 9].
Согласно ГОСТу Р 57522-2017 создание интегрированной системы менеджмента качества и бережливого производства позволяет стабильно предоставлять услуги и продукты, удовлетворяющие требованиям потребителей и других стейкхол-деров, тем самым повышая эффективность бизнеса, снижать возможные риски за счет оптимального распределения ресурсов, единого подхода к управлению процессами и характеристиками потока производимой продукции и услуг [3].
Согласно ГОСТу Р ИСО 9000-2015 система менеджмента качества (СМК) включает в себя деятельность, посредством которой организация устанавливает свои цели и определяет процессы и
ресурсы, требуемые для достижения желаемых результатов, управляет взаимодействующими процессами и ресурсами, требуемыми для создания ценности и производства продукции для соответствующих заинтересованных сторон, позволяет высшему руководству оптимизировать использование ресурсов с учетом краткосрочных и долгосрочных последствий принимаемых решений, обеспечивает средства определения действий для принятия мер в отношении ожидаемых и незапланированных ситуаций при поставке продуктов и услуг [4, с. 2].
Бережливое производство (БП) - система менеджмента, при которой производство становится наиболее экономичным за счет снижения всех видов потерь, отсутствия дефектов, несчастных случаев, поломок, с переходом к «системе вытягивания», системе ]ш^т-Ите, ТРМ, максимальной ориентации на сотрудников и клиентов [5; 6].
Все больше российских предприятий внедряют бережливое производство с целью повышения эффективности процессов СМК. Нами проведен анализ существующих систем повышения эффективности крупнейших предприятий России, приведен наш практический опыт по внедрению бережливого производства. Сформированы практические рекомендации и алгоритм формирования СМК на основе БП, обозначены основные ошибки при реализации проектов его внедрения на предприятиях.
Работа по внедрению бережливого производства в России началась в 2002-2003 гг. Первыми эту работу начали крупные предприятия - группы компаний «ГАЗ», «КамАЗ», «Иркут», «Русал», «Сухой», «Иркутскэнерго» и группы компаний «Росатом».
Нами были проанализированы системы повышения эффективности таких ведущих компаний России, как концерн «Росатом», ПАО «Сбербанк России» и «СИБУР холдинг», которые во внутренних стандартах этих организаций называются производственной системой.
Производственная система «Росатом» (ПСР) -это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне [12].
Принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности системы научной организации труда, производства и управления Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».
Пять основных составляющих системы ПСР:
1. Быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
2. Решать проблемы на месте их возникновения;
3. Встраивать качество в процесс, не производить брак;
4. Выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);
5. Быть примером для коллег.
ПСР выполняет ключевую роль в достижении стратегических целей компании.
Инструментами ПСР являются: 5S, быстрая переналадка, поток создания ценности, стандартизированная работа, картирование потока создания ценности, метод решения проблем «одна за одной», поток единичных изделий, визуальное управление, всеобщее обслуживание оборудования, производственный контроль.
Ежегодно подводятся итоги, которые свидетельствуют об эффективности внедренной производственной системы [10; 11].
Производственная система Сбербанка (ПСС) -это методология постоянного улучшения внутренних процессов с одновременным повышением удовлетворенности клиентов и сотрудников [13].
Основные элементы ПСС представлены на рисунке.
Элементы производственной системы Сбербанка Источник: составлено автором.
76 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2020. № 1 (80) -♦
ПСС основана на трех главных составляющих: корпоративная культура, процессы и система управления. Оптимизация процессов включает в себя разработку моделей управления ими, ориентацию на клиента, кайдзен, оптимизацию процессов инструментами бережливого производства. Система управления подразумевает использование инноваций, краудсорсинга (это привлечение к решению проблем инновационной производственной деятельности широкого круга лиц для использования их творческих способностей, знаний и опыта по типу субподрядной работы на добровольных началах с применением инфокоммуникационных технологий), функционирование лин-лабораторий, стандартизацию процессов, бенчмаркинг и работу с лучшими практиками, систему 5Б. Корпоративная культура ориентирует работников на постоянное совершенствование, вовлеченность в рабочие процессы, предполагает наличие эффективных коммуникаций и внимание к тому месту, на котором ты работаешь (гемба).
Так, в рамках реализации программы сокращения очередей в Сбербанке существенно изменили внутренние процессы:
- изменены принципы организации рабочего процесса и построения графиков работы сотрудников;
- разработаны стандарты деятельности структурных подразделений банка, региональных менеджеров, менеджеров в точках обслуживания клиентов;
- проведено масштабное обучение персонала методикам работы по сокращению очередей;
- приняты меры по постоянному контролю и эффективной обработке обращений клиентов, связанных с возникновением очередей в точках продаж банка;
- назначены эксперты, курирующие проблемные с точки зрения очередей подразделения, во всех территориальных банках;
- в число ключевых показателей эффективности персонала и менеджеров включены показатели в области сокращения очередей, влияющие на оплату их труда, на всех уровнях управления банком.
Лин-лаборатория ПСС - это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, где существует четыре направления работ:
- изменение технологических процессов;
- улучшение использования пространства - как клиентского, так и рабочего;
- повышение эффективности использования операционного времени;
- совершенствование системы мотивации сотрудников.
Дополнительной лин-лабораторией может стать офис, положительно зарекомендовавший себя своими успехами и удовлетворяющий условиям оснащенности.
Общий экономический эффект от внедрения ПСС составил более 1,5 млрд долл., принципы про-
изводственной системы Сбербанка стали неотъемлемой частью работы всех его подразделений [13].
Производственная система « СИБУРа» интегрирована в бизнес-процессы компании, ориентируется на изменение корпоративной культуры, сознания и поведения каждого человека, позволяет на основе единых принципов использовать все возможные ресурсы и потенциал компании и устранять все имеющиеся потери [14].
Ключевыми элементами производственной системы являются корпоративная культура, процесс управления, техническая модель, развитие способностей персонала.
Целями производственной системы «СИБУР» являются: повышение конкурентоспособности компании через построение саморазвивающейся системы непрерывных улучшений с целью устранения всех видов потерь; развитие корпоративной культуры, позволяющей сотрудникам максимально использовать свой потенциал и способствовать развитию потенциала других сотрудников; реализация философии «Единый СИБУР», в том числе через создание системы сбора, анализа и использования лучших практик [15].
В компании сформированы принципы работы руководителя и составлен стандарт работы руководителя, который включает в себя видение, четко связанное с целями и планами компании, необходимость лидерства в изменениях, персональное развитие. Стандартом предусмотрено развитие не только самого руководителя, но и его подчиненных, подчеркнута важность формирования комфортной рабочей среды, прописана необходимость концентрации на причинах, а не на поиске виновных в отклонениях процессах. Во многом стандарт отражает основные идеи производственной системы «Тойота» - самой преуспевающей в настоящее время.
Эффект от реализации мероприятий бережливого производства в «СИБУР холдинг» составляет порядка 10% от значения EBITDA [15].
Анализ систем повышения эффективности указанных выше предприятий показывает, что успех достигается за счет применения процессного подхода к управлению, лидерства руководителей, вовлечения в процессы наибольшего количества работников, применения отдельных инструментов бережливого производства, направленности на удовлетворение требований потребителей и стейкхолдеров. Это подтверждает необходимость интеграции бережливого производства в СМК предприятий.
Многие современные предприятия интересуются концепцией бережливого производства, но не представляют себе процесс его внедрения.
Приведем основные шаги по внедрению БП и проведем анализ основных ошибок на пути внедрения системы. Рекомендуем воспользоваться услугами сторонних консультантов, но отметим, что такие услуги являются дорогостоящими и не все предприятия способны оплатить их.
Наш опыт позволяет сформировать основные этапы внедрения концепции бережливого производства в СМК предприятий:
1. Аудит и выявление лучших практик.
1.1. Аудит процессов и их эффективности. Прежде чем инициировать изменения, необходимо понять текущее состояние предприятия: проанализировать динамику экономических показателей эффективности и, если возможно, причин недостижения желаемого состояния. Требуется провести аудит процессов СМК и сформировать их желаемое состояние.
1.2. Бенчмаркинг и выявление лучших практик. Мы рекомендуем изучать существующие и успешно функционирующие СМК других предприятий с целью получения опыта и знаний об уже существующих способах и методах повышения эффективности деятельности предприятий. Это позволит значительно сократить время на поиск лучших решений. На данном этапе формируется первоначальное видение целевого состояния СМК.
2. Создание рабочих групп, систем мотивации и определение целевого состояния.
2.1. Формирование рабочей группы. Одним из важнейших этапов внедрения бережливого производства, во многом определяющим успех процесса, является создание рабочей группы. Необходимость внедрения БП должна основываться на хорошей доказательной базе, а не на прихоти руководства. Работа по проекту будет эффективной, если степень вовлеченности персонала рабочей группы высока, члены группы своим поведением демонстрируют окружающим преимущества бережливого производства, нетерпимы к потерям и проводят эффективную работу с персоналом своих подразделений и предприятия в целом. Важным является наличие вовлеченности первого руководителя организации.
2.2. Формирование системы материальной и нематериальной мотивации. Сразу после создания рабочих групп требуется разработка эффективной системы мотивации. На наш взгляд, с учетом менталитета российского работника система материальной мотивации будет являться эффективным инструментом вовлечения в процессы внедрения бережливого производства, которая затем будет подкрепляться системой нематериальной мотивации.
2.3. Проведение стартового совещания по вопросам внедрения бережливого производства. После создания рабочих групп необходимо инициировать и провести первое совещание, посвященное вопросам повышения эффективности СМК. На совещании лицо, проводившее первичный аудит, докладывает членам рабочей группы положение предприятия. Ставятся вопросы корректности его данных и уточнения истинного положения дел. После проведения совещания у всех членов рабочей группы должно быть сформировано решение о необходимости предлагаемых изменений в СМК.
2.4. Организация и проведение стратегической сессии. Важным элементом успешного внедрения
бережливого производства является формирование стратегических целей предприятия с учетом новой корпоративной культуры. Стратегия предприятия должна опираться на инструменты повышения эффективности, что обеспечит результативность деятельности предприятий в долгосрочной перспективе. На стратегической сессии рекомендуется формировать также среднесрочные и краткосрочные планы развития предприятия. При внедрении бережливого производства стоит помнить, что приоритет всегда отдается долгосрочным целям [5]. Участниками стратегической сессии являются руководители организации, а также, на наш взгляд, начальники цехов и отделов с целью вовлечения в процессы оптимизации деятельности наибольшего количества сотрудников, от которых зависит эффективность процессов СМК. На стратегической сессии рекомендуется также идентифицировать основные процессы и сформировать (или уточнить) план внедрения процессного подхода к управлению, определить входы и выходы каждого процесса и назначить ответственных. Производится окончательное определение целевого состояния СМК с элементами бережливого производства.
3. Обучение и формирование концепции новой производственной культуры
3.1. Обучение представителей рабочей группы основным инструментам и концепции бережливого производства. Важно, чтобы идеи БП одинаково трактовались всеми сотрудниками предприятия.
3.2. Формирование будущей концепции новой производственной культуры. На данном этапе разрабатывается набор постулатов, на которые будет опираться новая интегрированная СМК. Требуется максимально детально ознакомить персонал с нововведением. Необходима документация и визуализация концепции. На начальном этапе следует поддерживать желаемую модель поведения сотрудников при помощи разработанной системы мотивации. Этот этап является завершающим этапом подготовки к внедрению бережливого производства.
4. Работа с процессами СМК.
4.1. Внедрение системы 5S. Позволяет не только навести порядок на рабочих местах, но и выявить пробелы в процессах, которые необходимо ликвидировать. 5S является базовым инструментом, на который затем накладываются все остальные.
4.2. Идентификация повторяющихся процессов и определение процессов, требующих немедленного вмешательства. Данный этап рекомендуется осуществлять с использованием принципа Парето 80/20. Основные процессы СМК уже идентифицированы (или уточнены) нами на стратегической сессии. Они, как правило, являются сложными и состоят из ряда последовательных подпроцессов. На данном этапе производится формирование подпроцессов, их входов и выходов. Для управления процессами и подпроцессами требуется определить показатели их эффективности. Они должны быть
78 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2020. № 1 (80) -♦
понятными, измеримыми и иметь возможность направленного на них воздействия со стороны работника. Требуется установить целевые показатели эффективности, к которым следует стремиться.
4.3. Определение применяемого в процессе инструмента бережливого производства с целью его оптимизации. На этом этапе производится анализ известных инструментов бережливого производства и определяется инструмент, который позволит получить в оптимизируемом процессе наилучший результат.
4.4. Формирование методики расчета и управления показателями эффективности. Для возможности управления эффективностью процессов требуется утвержденная система, обеспечивающая однозначное трактование полученных в рассматриваемых процессах результатов. Методика должна быть согласована с ответственными за процесс и утверждена на уровне руководства предприятия.
4.5. Проведение экспериментов и определение наилучшего состояния процесса с оптимальными показателями эффективности, равными целевым значениям. На данном этапе процессы СМК рассматриваются как потоки создания ценности для потребителей, производится картирование потоков, выявление, устранение потерь и стандартизация наилучшего состояния процесса. Стандарт является отправной точкой в процессе непрерывных улучшений.
5. Визуализация и мониторинг эффективности.
5.1. Визуализация. Необходимость визуализации обоснована тем, что наибольшее количество работников лучше усваивают именно визуальную информацию. Стандартных методов визуализации не существует и под каждый процесс предприятия сами разрабатывают типы визуализации, наиболее подходящие именно им.
5.2. Мониторинг выполнения показателей эффективности. На данном этапе определяют периодичность отслеживания показателей эффективности и результативности, оптимизируемых при помощи инструментов бережливого производства, процессов СМК. Устанавливают способы фиксации данных.
6. Повышение эффективности процессов и трансляция опыта на другие процессы СМК.
6.1. Разработка мероприятий по доведению процесса (подпроцесса) до целевого состояния и планы улучшения качества процессов СМК. Данный этап обеспечивает систему непрерывного совершенствования, что является важным аспектом эффективности функционирования СМК на базе инструментов бережливого производства. На данном этапе требуется подумать об элементах кайдзен.
6.2. Формирование методик внедрения инструментов с целью их дальнейшего возможного тиражирования. Данные методики, как стандарты, также являются базой непрерывных улучшений.
6.3. Анализ менее повторяющихся процессов (подпроцессов) и повторение пунктов 4.3 - 6.2 настоящей последовательности.
Как показывает наш опыт работы, компании, внедряющие бережливое производство, часто сталкиваются с рядом сложностей и допускают следующие ошибки:
- отсутствие направленности на стратегию развития предприятия. Любая СМК должна быть ориентирована в будущее, что позволяет определить миссию, видение и планы развития предприятия для его устойчивого положения на рынке;
- отсутствие стандартизации оптимизируемых процессов. Стандартизация является базой непрерывных улучшений и способом фиксации наилучших результатов работы системы. Кроме того, стандарт - визуальный способ фиксации информации, обязательной к исполнению работниками рассматриваемых процессов;
- недостаточное внимание к персоналу. Особенно на начальных этапах внедрения бережливого производства внимание к персоналу должно быть максимальным. Персонал следует рассматривать как носителей эффективных идей по улучшениям. Все идеи, направленные на повышение эффективности процессов, следует поощрять. Варианты поощрений должны быть определены системой материальной и нематериальной мотивации. Рекомендуется составлять и утверждать «Положение о мотивации» для каждого предприятия и прорабатывать его со всем персоналом организации с целью его максимального вовлечения в вопросы становления и развития СМК на базе инструментов бережливого производства. Также требуется переход от поиска виноватых к поиску первопричин, вызвавших неоптимальную работу и ошибки в процессах и подпроцессах;
- отсутствие или недостаточное внимание руководства предприятия и членов рабочей группы к инструменту наведения порядка 5Б. Данная система является инструментом выявления проблем в процессе и основой непрерывных улучшений;
- недостаточная открытость руководства предприятия и отсутствие демонстрирования поведения согласно новой корпоративной культуре. Очень важно, чтобы первые руководители своим примером показывали необходимость проводимых изменений и приверженность ним [5].
Перечисленные выше ошибки являются фатальными, делающими невозможным полноценное внедрение бережливого производства. Другие ошибки часто являются процессными, которые возможно исправить в ходе внедрения БП. К ним относятся, например: неправильно определенные с первого раза показатели эффективности, ошибки в расчетах и методиках определения эффективности процессов и др.
Рассмотренный нами алгоритм внедрения бережливого производства позволяет создать интегрированную с бережливым производством СМК. Алгоритм является универсальным и может применяться на всех предприятиях. Внедрение и полноценное использование российскими предприятиями указанных выше принципов бережливого произ-
водства позволяет существенно повысить эффективность системы менеджмента качества.
1. Вумек Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. М.: Альпина Паблишер, 2011.
2. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. М. :Стандартинформ, 2015.
3. ГОСТ Р 57522-2017 Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства. URL: http://docs.cntd.ru/ document/12001 46133 (дата обращения: 19.01.2020).
4. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2018.
5. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишер, 2011.
6. Лайкер Дж. Практика Дао Toyota: руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Дж. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Мясникова О.Ю. Пути повышения качества услуг и эффективности предприятий теплоснабжения // Экономическая безопасность и качество. 2019. № 1 (34). С. 9-14.
8. Мясникова О.Ю. Повышение операционной эффективности филиала «Саратовский» ПАО «Т Плюс» / О.Ю. Мясникова, Л.Ф. Попова, А.В. Жук // Проблемы совершенство-
вания топливно-энергетического комплекса: материалы XIV Междунар. науч.-техн. конф. Саратов, 2018. С. 120-125.
9. Мясникова О.Ю. Возможности применения концепции бережливого производства на отечественных предприятиях / О. Ю. Мясникова, Л. Ф. Попова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 95-100.
10. По итогам развития Производственной системы Росатома за 2018 год. URL: http://www.atomic-energy.ru/news/ 2019/03/18/93313 (дата обращения: 19.01.2020).
11. Подведены итоги развертывания Производственной системы Росатома в 2017 году. URL: https://www.rosatom. ru/journalist/news/podvedeny-itogi-razvertyvaniya-proizvodst-vennoy-sistemy-rosato ma-v-2017-godu/ (дата обращения: 19.01.2020).
12. Производственная система Росатома. URL: http:// www.ps-rosatom.ru (дата обращения: 19.01.2020).
13. Производственная система Сбербанка России. URL: http://www.amchamrussia.ru/_images/upload/Sberbank_ AmCham_Lean_231013.pdf (дата обращения 19.01.2020).
14. ПСС: как это работает (производственная система Сибура). URL: http://www.up-pro.ru/library/production_manage ment/systems/ps-sibura.html (дата обращения: 19.01.2020).
15. Сибур. Мотивация и смыслообразование. Опыт ООО «Томскнефтехим». URL: http://lean-tech.slcenter.udsu. ru/files/1327450430.pdf (дата обращения: 19.01.2020).
