CC BY
82ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
УДК 519.86
В.П. Батрашкин, ООО «Газпромнефть-Развитие» (Санкт-Петербург, РФ), Batrashkin.VP@gazprom-neft.ru Р.Р. Исмагилов, к.х.н., ООО «Газпромнефть НТЦ» (Санкт-Петербург, РФ), Ismagilov.RR@gazprom-neft.ru В.А. Ванин, ООО «Газпромнефть НТЦ», Vanin.VA@gazpromneft-ntc.ru
A.Ф. Можчиль, ООО «Газпромнефть НТЦ», Mozhchil.AF@gazpromneft-ntc.ru Н.З. Базылева, ООО «Газпромнефть НТЦ», Bazyleva.NZ@gazpromneft-ntc.ru
B.Ю. Васильев, ООО «Газпромнефть НТЦ», Vasilyev.VYu@gazpromneft-ntc.ru
Я.Г. Курихина, ПАО «Газпром нефть» (Санкт-Петербург, РФ), Kurihina.YaG@gazprom-neft.ru А.В. Петросян, ПАО «Газпром нефть», petrosyan.av@gazprom-neft.ru
В настоящее время внедрение системы операционной эффективности и бережливое производство очень актуальны для ПАО «Газпром нефть», поскольку позволяют выстроить модель поведения сотрудников, в которой непрерывные улучшения становятся неотъемлемой частью работы и жизни. В 2016 г. в ПАО «Газпром нефть» стартовала программа проектов по развитию системы непрерывных улучшений ЛИНиЯ, основная цель которой - совершенствование процессов и формирование устойчивой системы непрерывных улучшений.
В статье представлена проведенная сотрудниками ПАО «Газпром нефть» работа по анализу операционной деятельности, выработке и внедрению мероприятий по улучшению бизнес-процесса «Формирование концепции обустройства». В рамках данной работы выполнены основные этапы проекта по бережливому производству. На первом этапе проведена диагностика -верхнеуровневое описание процесса в формате диаграммы «Поставщик - вход - процесс -результат - клиент». На втором этапе выполнены дизайн и планирование: работа по оптимизации разделена на два шага с формированием промежуточной карты потока создания ценности. На этапе внедрения по результатам анализа процесса сформированы мероприятия по его оптимизации, часть которых направлена на снижение потерь, а другие - на повышение ценности концепции обустройства. После внедрения мероприятий проведен анализ их эффективности на основе соответствия результатов ожиданиям клиента. Оценка соответствия полученных результатов целевому уровню ценности выполнена по сформированным в данной работе ключевым показателям эффективности процесса.
В результате выполненных работ по бережливому производству достигнуто повышение
эффективности процесса в отношении оптимизации сроков реализации процессов,
повышения качества результатов процессов и повышения эффективности использования ресурсов.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ, ОБУСТРОЙСТВО МЕСТОРОЖДЕНИЙ, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО, СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ, ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ, ЦИКЛ ДЕМИНГА.
В последнее время в ПАО «Газпром нефть» активно об -суждаются вопросы внедрения системы операционной эффективности и бережливого производство, выстраивается модель поведения людей, в которой непрерывные улучшения способны стать неотъемлемой частью работы и жизни.
Система непрерывных улучшений (СНУ)основана на японской концепции бережливого производства. В основе данной философии и практики заложено создание ценности для внутренних и внешних потребителей, а также постоянное выявление и устранение различных потерь в бизнес-процессах компании.Счи-
тается, что жизнь в целом - трудовая, общественная, частная -должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
При создании СНУ была постав -лена задача обеспечения среды, в которой каждый работник ощущает себя заинтересованным и обладает возможностями для улучшения операций и процессов,
Batrashkin V.P., Gazpromneft-Razvitie LLC (Saint Petersburg, Russian Federation)
Ismagilov R.R., Candidate of Sciences (Chemistry), Gazpromneft Science & Technology Centre LLC
(Saint Petersburg, Russian Federation), Ismagilov.RR@gazprom-neft.ru
Vanin V.A., Gazpromneft Science & Technology Centre LLC, Vanin.VA@gazpromneft-ntc.ru
Mozhchil A.F., Gazpromneft Science & Technology Centre LLC, Mozhchil.AF@gazpromneft-ntc.ru
Bazyleva N.S., Gazpromneft Science & Technology Centre LLC, Bazyleva.NZ@gazpromneft-ntc.ru
Vasiliev V.Yu., Gazpromneft Science & Technology Centre LLC, Vasilyev.VYu@gazpromneft-ntc.ru
Kurikhina Ya.G., Gazprom neft PJSC (Saint Petersburg, Russian Federation), Kurihina.YaG@gazprom-neft.ru
Petrosyan A.V., Gazprom neft PJSC, petrosyan.av@gazprom-neft.ru
Improving the work efficiency of the unit due to the implementation of the continuous improvement system
At present, the introduction of the operational efficiency system and lean production are very important for Gazprom neft PJSC, since they allow to build a model of people's behavior in which continuous improvements become an integral part of work and life. In 2016, Gazprom neft PJSC started a program of projects to develop the system of continuous improvements of LINiYa, the main goal of which is to improve processes and form a stable system of continuous improvements. This article considers the work carried out by the employees of Gazprom neft PJSC on the analysis of operational activities, development and introduction of actions to improve the business process "Conceptual design of field construction". The article's scope included the main stages of the LINiYa project. At the first stage, a top-level description of the process was performed in the form of the diagram "Supplier - Input - Process - Output - Client". The second stage is the design and planning: the optimization work was divided into two steps with the intermediate formation of the value stream map. At the implementation stage, based on the results of the process analysis, activities for its optimization were formed, some of which are aimed at reducing losses, while others are aimed at increasing the value of the process results. After the implementation of the activities, the analysis of their effectiveness was made based on the correspondence of the results with the expectations of the client. The assessment of the correspondence of the results to the target values level was carried out based on the process key performance indicators, formed in this work.
As a result of the work on lean manufacturing, the process efficiency was improved in terms of optimizing the timing of process implementation, improving the quality of process results and increasing the efficiency of resource use.
KEYWORDS: CONCEPTUAL DESIGN, FIELD DEVELOPMENT, FIELD CONSTRUCTION, LEAN PRODUCTION, CONTINUOUS IMPROVEMENTS SYSTEM, OPERATIONAL EFFICIENCY, VALUE STREAM MAP, DEMING CIRCLE.
за которые несет ответственность. С этой целью в ПАО «Газпром нефть» в 2016 г. стартовала программа проектов по развитию СНУ ЛИНиЯ.
Основная цель программы ЛИНиЯ - совершенствование процессов и формирование устойчивой СНУ за счет формирования системы управления, ориентированной на достижение результатов и использование принципов бережливого производства, формирования культуры непрерывных улучшений и развития требуемых навыков у сотрудников, совершенствования бизнес-процессов в целях минимизации всех видов потерь с применением инструментов бережливого производства.
ПОДХОДЫ К БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ
Практическая работа по повышению эффективности бизнес-процессов ПАО «Газпром нефть» проводится в двух парал -лельных потоках: «сверху - вниз» и «снизу - вверх».
В рамках потока «сверху - вниз» оптимизируются процессы системы управления, внедряются элементы управления эффективностью и формируется необходимая организационно-нормативная база, тогда как в рамках потока «снизу - вверх» оптимизируется деятельность подразделений организации.
Ниже представлено описание проведенной сотрудниками ПАО «Газпром нефть» работы
по анализу операционной деятельности, выработке и внедрению мероприятий по улучшению бизнес-процесса «Формирование концепции обустройства»(потока «снизу - вверх») в соответствии с утвержденным в рамках программы ЛИНиЯ единым подходом к совершенствованию процессов (рис. 1).
ДИАГНОСТИКА
Работы по совершенствованию процессов стартовали с верхне-уровневого описания процесса «Формирование концепции обустройства» в формате диаграммы «Поставщик - вход - процесс - ре -зультат - клиент» (ПВПРК). Данная диаграмма позволила определить клиентов - потребителей резуль-
0 Организационная подготовка 1 Диагностика 2 Дизайн и планирование 3 Внедрение 4 Развитие в полном объеме
Organizational preparation Diagnostics Design and planning Introduction Full development
• Определены спонсор, • Сформирована карта процесса • Разработаны детальные планы • Реализация плана инициатив • Контроль внедрения
руководитель и состав кросс- AS-IS реализации инициатив по улучшениям мероприятий и эффектов
функциональной рабочей The AS-IS process map по улучшениям Implementation of the plan Monitoring the implementation
группы is formed Detailed plans for implementing for improvement initiatives of measures and effects
Sponsor, head and composition • Выявлены потери в процессе improvement initiatives • Результаты первых улучшений • Дальнейшее улучшение
of cross-functional working с учетом обратной связи are developed и эффекты процесса на регулярной
group are determined от потребителей процесса Results of first improvements основе
• Сформирован план работ Losses in the process are and effects Further process improvement
Work plan is formed identified taking into account on a regular basis
• Собрана информация the feedback from the process
по процессу consumers
Process information is collected • Определен потенциал
по улучшениям
Improvement potential
is identified
• Сформирован перечень
инициатив по улучшениям
List of improvement initiatives
is formed
• Сформирована карта процесса
TO-BE
The TO-BE process map
is formed
Рис. 1. Основные этапы проекта по бережливому производству Fig. 1. Main stages of the lean production project
№ No. Ожидания клиентов Customers expectations Клиенты Customers
1 2 n
ПВПРК
Supplier - Input - Process - Output - Customer
Поставщик Supplier Вход Input Требования к входу Input requirements Процесс Process Результат Output Требования к результату Output requirements Клиент Client
Рис. 2. Диаграмма ПВПРК
Fig. 2. The "Supplier - Input - Process - Output - Customer" diagram
татов процесса и их ожиданий от результатов (рис. 2).
Анализ текущего состояния (определение соответствия текущих результатов процесса ожиданиям клиента) и описание целевого состояния бизнес-процесса выполнены с применением картирования процессов - инструмента для выявления и устранения потерь. Создана карта потока создания ценности (КПСЦ) текущего состояния, на которой выявлены недоработки по созданию ценностей результата и потери. В ходе
формирования КПСЦ текущего состояния рабочая группа столкнулась с необходимостью каким-то образом оценить реальные трудозатраты при выполнении концепций обустройства различных месторождений и привести их к единым условиям. Опытным путем были определены перечень условий, от которых зависят тру-дозатраты, и подходы к пересчету объемов реальных трудозатрат на условия, принятые для КПСЦ. Да -лее все действия осуществлялись с нормализованной КПСЦ.
ДИЗАЙН И ПЛАНИРОВАНИЕ
Поскольку задачу оптимизации процесса было трудно решить в одно действие, приняли решение разделить работу по оптимизации на два шага с формированием промежуточной КПСЦ.
На первом этапе определены ключевые точки процесса, когда окончательно формируются все ожидания клиентов, и перенесены на более ранний срок за счет изменения порядка операций процесса: переноса формирования и согласования матрицы
а) а)
Н
i .
si аты tion
2 !f
* ж
! ï 1
J ï !
57
и
I ï
!
423 чел.-ч 423 man h
251 чел.-ч 251 man h
710 чел.-ч 228 чел.-ч 710 man h 228 man h
60 чел.-ч 60 man h
! .St S
II
É 1Ш
ï»
56 чел.-ч 56 man h
85 чел.-ч 85 man h
88 чел.-ч 88 man h
167 чел.-ч 167 man h
2068 чел.-ч 2068 man h
ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ Formation and assessment of additional options
ФОРМИРОВАНИЕ И СОГЛАСОВАНИЕ МАТРИЦЫ ВАРИАНТОВ Formation and coordination of the options matrix
6) b)
2
I i
n 1
1,! !Ш
t,
1!, 1 ! !
ii
u
t ft
■I
is-
I I
II
f
= =
Ш
I»
462 чел.-ч 462 man h
194 чел.-ч 535 чел.-ч 180 чел.-ч 54 чел.-ч 194 man h 535 man h 180 man h 54 man h
56 чел.-ч 85 чел.-ч 88 чел.-ч 56 man h 85 man h 88 man h
167 чел.-ч 1782 чел.-ч 167 man h 1782 man h
в) с)
i
si аты tion
2 H i -=
If
i i 1
1}
I ï
!
!
t S
II
(ill
p
4
5
175
4!
4
5
39
4
5
Добавленные Supplemented
Оптимизированные Optimized
9.1 Формирование критериев оценки Formation of assessment criteria
9.1 .01 Привлечение экспертов Engagement of experts
9.1 .02 Погружение экспертов в проект и отработка логики Place of experts in the project and development of logic
9. .03 QopMupoBaHue KpuTepueB i^eHM b cooTBeTCTBuu c COn Formation of assessment criteria in accordance with the standard operating procedures
9.1 .04 Согласование критериев оценки Coordination of assessment criteria
9.1 .05 Доработка критериев оценки Finalization of assessment criteria
ОПЕРАЦИИ 3-ГО УРОВНЯ 3rd level operations
9 Оценка BapuaHToB oôycTpoMcm 0$opM№Hue pe3yflbTaioB Assessment of arrangements. Registration of results
9.1 OopMupoBaHue KpuiepueB O^HKM Formation of assessment criteria
9.2 OopMupoBaHue cucieMbi o^HKM Formation of assessment system
9.3 BbinoflHeHue oцeнкм BapuaHToB oôycTpoMciBa Performance of the arrangement options assessment
9.4 PaHwupoBaHue u Bbi6op Ranking and selection
9.5 OopMupoBaHue oi^eia Report formation
9.6 3a^uia кoнцeпцмм oôycipoMCTBa Defense of the arrangement concept
Рис. 3. Карты потока создания ценности: а) текущего состояния; б) после оптимизации порядка выполнения работ; в) будущего состояния
Fig. 3. Value stream maps of: a) current status; b) after optimization of the work order; c) future state
Таблица 1. Мероприятия по снижению потерь Table 1. Measures to reduce losses
Виды потерь Types of losses Излишняя обработка Excessive processing Ожидание Waiting Излишние действия Excessive acts
Оптимизация Optimization 7 мероприятий 7 measures 2 мероприятия 2 measures 4 мероприятия 4 measures
Типовые шаблоны Sample templates Инструменты оценки ожидаемого объема работ Assessment tools for the expected work scope Конвертеры данных Data converters
Инструменты Tools Расчетные модели Calculated models Автоматизация расчетов Automation of calculations
Инструкции Instructions Сокращение переработок и простоев персонала Reduction of overwork and downtime of staff Единые форматы передачи данных
СОПы Standard operating procedures Unified formats of data transfer
Таблица 2. Мероприятия по повышению ценности концепции обустройства Table 2. Measures to increase the value of the arrangement concept
Ценности, ожидания Values, expectations Число мероприятий Number of measures Задачи Tasks
Выполнено в срок Completed on time 4 Внедрение автоматизированных таблиц и шаблонов расчетов Introduction of automated tables and calculation templates
Положительный бизнес-кейс Positive business case 2 Разработка принципов анализа проекта на ранних этапах Development of principles for project analysis in the early stages
Логически структурированный материал Logically structured material 2 Внедрение системы рецензирования Implementation of the review system
Детализация расчетов Detailed calculation 2 Совершенствование инструментов расчета Improvement of calculation tools
Разработка и применение СОП Development and use of the standard operating procedures
Обоснованные технические решения Reasonable technical solutions 2 Разработка единых подходов к формированию технических решений Development of common approaches to the formation of technical solutions
Внедрение справочников технологий Introduction of technology references
Согласованный материал Agreed material 3 Повышение эффективности взаимодействия Improvement of interaction efficiency
Применение полученного опыта и лучших практик Application of experience and best practices
Применение новых технологий Use of new technologies 2 Внедрение инновационного анализа Introduction of innovative analysis
вариантов на подготовительные этапы и исключения операций по формированию и оценке дополнительных вариантов по дозапросу и анализу дополнительных исходных данных (рис. 3а, б, здесь: СОП - стандартная операционная процедура).
На втором этапе сформирована матрица несоответствия ценностей результата ожиданиям клиентов по шагам процесса. На основании данной матрицы с использованием метода «пяти почему» определены 29 операций, требующих оптимизации для повышения ценности концепции до уровня ожиданий клиентов, и выявлены 11 операций, не создающих дополнительной ценности. Метод «пяти почему» направлен на поиск корневых причин, в свя -зи с чем все изменения в схеме процесса выполнены в операциях третьего уровня (рис. 3в).
ВНЕДРЕНИЕ
По результатам анализа процесса сформированы мероприятия по его оптимизации,часть которых направлена на снижение потерь, а другие - на повышение ценности концепции обустройства (табл. 1, 2). Выполнением мероприятий по снижению потерь планируется сократить трудозатраты стандартизованного процесса на 136 чел.-ч, а работа над повышением ценности концепции обустройства предполагает
ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА Current state of the business process
100 %
Подготовка Preparation
16 %
Фopмиpoвaниe вapиaнтoв Formation of options
64 %
Оценка Assessment
20 %
371 чeл.-ч 371 man h
1492 чeл.-ч 1492 man h
481 чeл.-ч 481 man h
• Выполнение работ по формированию и согласованию матрицы вариантов на подготовительных этапах Execution of works on formation and coordination of a matrix of variants at preparatory stages
• Отказ от операций по формированию и оценке дополнительных вариантов, по дозапросу и анализу дополнительных исполнительных документов Refusal from operations for the formation and evaluation of additional options, for the questioning and analysis of additional executive documents
ПОСЛЕ ОПТИМИЗАЦИИ ПОРЯДКА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ After optimization of the work order
А -11 %
89 %
Пoдгoтoвкa Oft П/ Preparation L U /U
Фopмиpoвaниe вapиaнтoв Formation of options
60 %
Оценка Assessment
20 %
410 чел.-ч 410 man h
• Мероприятия по снижению потерь Measures to reduce losses
• Мероприятия по повышению ценности процесса Measures to increase value to the process
ПОСЛЕ УСТРАНЕНИЯ ПОТЕРЬ И ПОВЫШЕНИЯ ЦЕННОСТИ РЕЗУЛЬТАТА After elimination of losses and increase of the result value
1243 чeл.-ч 1243 man h
406 чeл.-ч 406 man h
Пoдгoтoвкa ft Л П/ Preparation L I /U
Фopмиpoвaниe вapиaнтoв Formation of options
58 %
Оценка Assessment
21 %
А -б %
83 % 4-----
А-17 %
411 чел.-ч 411 man h
1128 чeл.-ч 1128 man h
396 чeл.-ч 396 man h
Рис. 4. Формирование концепции обустройства Fig. 4. Formation of the arrangement concept
дополнительные трудозатраты в сумме до 12 чел.-ч.
Реальные трудозатраты при формировании концепций обустройства предполагается сравнивать с запланированными показателями трудозатрат путем их приведения к условиям нормализованной оптимизированной КПСЦ.
РАЗВИТИЕ В ПОЛНОМ ОБЪЕМЕ
После внедрения мероприятий необходимо провести анализ их эффективности на основе соответствия результатов ожиданиям клиента. Для оценки соответствия полученных результатов целевому уровню ценности были сформированы ключевые показатели эффективности (КПЭ) процесса
в соответствии со следующими правилами:
- набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- каждый показатель должен быть измерим;
- стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Известно, что на качество проекта влияют три показателя: время, содержание работ и стоимость (ресурсы). В соответствии с правилами «проектного треугольника» было принято решение сформировать КПЭ для этих трех показателей.
При разработке КПЭ возникли сложности с методикой их изме -рения, поскольку для объективной оценки необходимо учесть все факторы, влияющие на значения КПЭ. Вместе с тем их учет влечет за собой необходимость мониторинга и администрирования, представляющую собой еще одну сложность, связанную со стоимостью измерения показателей (из-за привлечения дополнительных трудозатрат). Таким образом, соблюдение сроков выполнения работ было принято оценивать как отношение фактической длительности к запланированной.
Сформировать показатель соответствия результатов работ ожиданиям клиента оказалось
Рис. 5. Работы по бережливому производству в соответствии с циклом PDCA Fig. 5. Works on lean production in accordance with the PDCA cycle
1 ✓
4
• Уточнение ценностей процесса Refinement of the process values
• Анализ достижения ценностей Analysis of the values achievement
• Выявление потерь в процессе Detection of process losses
nf
Мониторинг и анализ эффективности мероприятий Monitoring and analysis of the measures effectiveness
СТАНДАРТ Standard
2 ✓
Формирование мероприятий по повышению ценности процесса Formation of measures to increase the value of the process
БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ Future state
3 ✓
Реализация инициатив по улучшениям
Implementation of improvement initiatives
ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ Current state
сложнее, так как большинство предложений основывалось на субъективной оценке экспертов. Наиболее объективная оценка проекта приводится в отчете независимой экспертизы, поэтому именно она была положена в основу КПЭ по содержанию работ.
Расчет трудозатрат - наиболее длительный этап анализа эффективности проекта. Для расчета плановых показателей необходимо анализировать трудозатраты ранее выполненных проектов, а определение фактических данных возможно только при наличии их постоянного мониторинга. На данный момент в подразделении разрабатывается «Модель расчета трудозатрат», учитывающая исходные данные проекта и его трудоемкость. Также сотрудниками ведется учет
рабочего времени в Системе ресурсного планирования. Наличие этих инструментов позволило сформировать КПЭ в отношении плановых и фактических трудозатрат.
На первом этапе совершенствования процессов в подразделении принято решение вести мониторинг КПЭ в пилотном режиме. Это позволит не только оценивать качество выполняемых работ, но и совершенствовать инструменты измерения показателей.
ВЫВОДЫ
В результате работ по бережливому производству ожидается следующее повышение эффективности процесса «Формирование концепции обустройства» (рис. 4):
- оптимизация сроков реализации процессов;
- повышение качества результатов процессов;
- повышение эффективности использования ресурсов.
Работы по бережливому производству выполняются в соответствии с циклом PDCA (Plan - Do -Check - Act) - одним из методов совершенствования деятельности. Он представляет логическую последовательность четырех шагов, направленных на постоянное улучшение: планирвоание, выполнение, проверка, действие (рис. 5).
Работы по совершенствованию бизнес-процессов будут продолжаться по отработанной методике на протяжении длительного времени, поскольку в их основе заложена концепция постоянного совершенствования. ■
ЛИТЕРАТУРА
1. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. М.: Альпина Паблишер, 2015. 170 с.
2. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2008. 128 с.
3. Семенычев Ф.А. Стоимость * ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20. Lean-технологии и принцип Парето от гуру менеджмента и бизнес-администрирования. Animedia Company, 2013. 220 с.
REFERENCES
1. Rother M., Shook J. Learning to See Value-Stream Mapping to Create Value. Moscow, Alpina Pablisher, 2015, 170 p. (In Russian)
2. Vader M. Mini-Guide to Introduce Lean Manufacturing Techniques. Moscow: Alpina Pablisher, 2008, 128 p. (In Russian)
3. Semenychev F.A. Cost * Value. Modern Methods for Mapping Value Streams Using the 80/20 Rule. Lean-Technology and the Pareto Principle from the Guru of Management and Business Administration. Animedia Company, 2013, 220 p. (In Russian)
