CC BY
187
Инвестиционное кредитование
Удк 336.77
повышение эффективности инвестиционного кредитования предприятий реального сектора
посредством внедрения основополагающих принципов немецкой модели корпоративного управления
и. в. Дмитриев,
аспирант кафедры банковского дела E-mail: dmitrieviv@netbusiness. com Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
В статье отмечается, что высокая степень износа основных фондов, необходимость проведения комплексной модернизации промышленных предприятий, негативное влияние кризисных явлений предполагают значительное кредитное финансирование, что требует развития и повышения эффективности инвестиционного кредитования банками промышленных предприятий. Проанализированы различные аспекты инвестиционного кредитования, актуальные проблемы, приведен план мероприятий, направленных на преодоление существующих проблем, стоящих на пути развития стратегической интеграции промышленных компаний и банков. Разработана система поэтапной взаимной интеграции банка и промышленного предприятия через применение основ немецкой модели корпоративного управления, массовое применение которой может решить проблему недофинансирования реального сектора.
Ключевые слова: инвестиционное кредитование, проектное финансирование, немецкая модель корпоративного управления, интеграция.
Российский промышленный сектор находится в крайне сложной ситуации. Основными причинами этого является более чем 70 %-ный износ основных средств, а также отсутствие технологических инноваций. Кроме этого, компании сектора испытывают сложности с ограниченным спросом на продукцию по причине ее низкого качества, завышенных цен, повышенной налоговой нагрузки. При этом очевидно, что ценообразование и контроль качества лежат в плоскости надлежащего финансирования. К сожалению, лишь немногие компании обрабатывающего сегмента (сырьевой сектор является исключением по причине государственного участия и поддержки) имеют доступ к относительно доступному фондированию. Более того, важно отметить, что значительная часть средств, выдаваемая предприятиям реального сектора банками в качестве кредитов, носит краткосрочный оборотный характер, не предполагающий даже минимальной модернизации производства, и тем более реализации каких-либо
новых проектов по улучшению того же качества продукции, снижению переменных затрат за счет нового оборудования и т. д.
В свою очередь банковское кредитование предприятий реального сектора, которое является, несомненно, основным драйвером развития экономики страны в целом и каждого отдельно взятого сектора в частности, имеет также свои особенности и недостатки, сформировавшиеся в результате кризиса и изменившейся конъюнктуры рынка.
В этой связи необходимо обратить внимание на ряд сложностей, с которыми сталкиваются предприятия в своем стремлении получить необходимые средства для развития или поддержания имеющегося уровня производства.
Наиболее ярко выраженные проблемы можно сформировать по нескольким группам.
1. Ставки по заемным средствам.
Первой и наиболее очевидной проблемой является стоимость заемных ресурсов. В сложившихся рыночных условиях далеко не все производственные предприятия в состоянии обеспечить общую маржинальность бизнеса выше, чем ставка по заемным средствам. В свою очередь важно иметь в виду тот факт, что банковское ценообразование произрастает из трансфертных ставок на межбанковском рынке, рынке РЕПО, а также ставки рефинансирования Банка России. Однако последний инструмент, несмотря на его невысокую стоимость (8 %), к сожалению, доступен далеко не всем кредитным организациям из-за наличия ломбардного списка ликвидных активов, принимаемых Банком России в качестве обеспечения по кредитам в рамках рефинансирования. Сложность состоит в том, что, несмотря на расширение ломбардного списка, многие малые и средние коммерческие банки без государственного участия не имеют возможности приобретать бумаги «разрешенных» эмитентов в необходимом объеме исходя из экономической эффективности, что существенно снижает возможности по рефинансированию негосударственных банков. То есть необходимо выделить тот факт, что банковское ценообразование - это плод множества факторов, влияющих на соотношение риск/доходность банковского бизнеса.
Обозначившийся во второй половине 2011 г. у ряда банков тренд по разделению продуктовых направлений для различных секторов экономики влияет на систему оценки рисков. Это, несомненно, позволяет относительно трезво оценивать
риски конкретного сектора и принимать решение о соответствующей плате за риск. Однако это также приводит к двойственному результату. С одной стороны, банк проводит «честную» ценовую политику в отношении всех предприятий одного сектора, устанавливая для них определенную единую процентную ставку, что уравнивает различные предприятия одного сектора (при прочих равных условиях, таких как финансовое состояние, залог, поручительства, и пр.) в доступе к заемным средствам банка. Банк при этом формирует портфели однородных ссуд, минимизируя риски и отчисления на обязательные резервы по ссудам согласно положению Банка России от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности. С другой стороны, это приводит к тому, что риски диверсифицируются банком через повышение ставок в другом секторе, вплоть до полного отказа от сотрудничества с определенным сектором из-за повышенных рисков. При такой политике банка возникает ситуация, когда предприятия «опального» сектора не могут получить кредит на рыночных условиях, так как большинство игроков признают данный сектор высокорисковым и отказываются его кредитовать, либо ставки устанавливаются «индивидуально» и могут оказаться существенно выше среднерыночных.
Так, существуют секторы экономики и предприятия, которые все банки хотят кредитовать, а есть те, которые за счет «перераспределения риска» кредитовать невыгодно, поэтому в этом случае стоимость ресурсов для предприятия может оказаться запредельной, т. е. не покрываемой рентабельностью бизнеса.
Примером такой «избирательности» можно назвать нежелание ряда региональных банков работать с компаниями, занимающимися капитальным строительством (строительством жилья) и, наоборот, приоритетное рассмотрение банками заявок по предприятиям, прямо или косвенно связанным с ОАО «ФСК ЕЭС», а также по предприятиям энергетики.
2. Требования к залоговому обеспечению, его ликвидности, достаточности.
Требования банков к заемщикам в части залогового обеспечения, несмотря на их финансовое состояние, к сожалению, остаются повышенными, так как основа построения банковского бизнеса в
России - не просто минимизация рисков, а максимальная перестраховка, даже если очевидно, что риск минимален, наличие ликвидного «твердого» залога будет преимуществом заемщика в процессе получения кредита. Таким образом, два равных предприятия (пусть даже одного сектора), ведущие прибыльный бизнес, но обладающие разным залоговым обеспечением, имеют разные шансы на получение кредита, и стоимость финансирования будет существенно разниться. Причем важно заметить, что перестраховка проявляется даже при финансировании исполнения контрактов (как государственных, так и между коммерческими организациями). Банк в этом случае обязательно оформляет поручительство всех учредителей, залог имущественных прав (право требования выручки по финансируемому контракту), а также требует страхования предпринимательского риска (заключаемого между банком и, чаще всего, аффилированной страховой компанией), причем страховую премию оплачивает клиент в виде комиссии, разделенной на страховую премию страховой компании (часть которой будет возвращена банку в виде агентского дохода), и комиссии за открытие и ведение ссудного счета (что сразу становится непроцентным доходом банка). Таким образом, стоимость данного продукта составит порядка 18-20 % годовых (12-14 % - это ставка по кредитному продукту, 6 % - это комиссия, включающая оплату страховой премии за минимизацию рисков банка). При подобной схеме риски банка стремятся к нулю, а издержки клиента - к бесконечности.
Применение банком подобной схемы в принципе позволяет не производить финансового анализа клиента вообще, так как все риски перемещены на страховую компанию, что делает ее ключевой фигурой в оценке рисков сделки. В таком случае скорость обработки кредитных заявок существенно возрастает, что повышает мобильность капиталов и лояльность клиентов к определенному банку. Но, поскольку риск переносится на страховую компанию, то теперь она должна проводить оценку принимаемых на себя рисков, проводя финансовый анализ клиентов по методикам, схожим с банковскими. Таким образом, скорость финансирования не увеличивается, а недовольство клиентов и их потери - возрастают.
В рамках подобной схемы банк зарабатывает свои 3-4 % % от сделки, не принимая на себя никакого риска, что не приводит к стремлению кредито-
вать рисковые сделки, а лишь повышает стоимость ресурсов для конечного пользователя.
3. Комиссии.
Закономерно отметить, что стоимость заемного финансирования для предприятий реального сектора, даже в случае совершения обеспеченной сделки, остается существенно выше, чем в странах развитого кредитного рынка. Однако даже конкурентная борьба банков за клиентов не приводит к снижению стоимости средств, сохраняются как высокие ставки, так и всевозможные комиссии, часто существенно корректирующие ставку, делая ее «эффективной». Несмотря на то, что взимание комиссий признано Роспотребнадзором незаконным, а также на наличие арбитражной практики, банки по-прежнему берут комиссии за «выдачу», «открытие и ведение ссудного счета», ссылаясь на нормы гражданского права и заключенный кредитный договор, где оговорены все условия, что делает решение подобных споров дискуссионным.
В типовых кредитных договорах встречаются следующие типы комиссий: при открытии лимита овердрафта клиент обязан оплатить комиссию «за открытие лимита овердрафта», а при получении кредита или открытии кредитной линии - «комиссию за открытие и ведение ссудного счета». Данные комиссии могут быть как единоразовые, с рассрочкой или без, так и ежемесячные (уплачиваемые, например, в последний рабочий день каждого месяца). Применение банками комиссий дополнительно увеличивает стоимость ресурсов на 2-2,5 % при единоразовой комиссии и на 3-3,5 % при ежемесячной комиссии.
4. Ликвидность.
Летом 2011 г. Банк России принял решение об увеличении норматива Н1 (достаточность собственного капитала), что привело к сокращению, а у некоторых игроков и к приостановлению кредитования предприятий. В этих условиях банки были вынуждены поднимать ставки по кредитам юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям до величины их невостребованности, так как с маркетинговой позиции банк не может отказать клиенту в кредите по причине «недостаточности денежных средств». Появление подобной информации может привести к мгновенному лавинооборазному изъятию средств с депозитов, вкладов, текущих и расчетных счетов предприятий, что может повлечь за собой острый кризис ликвидности кредитной организации, вплоть до банкротства.
В настоящее время кризиса ликвидности, как это было во время кризиса, не наблюдается, однако факт некоторой нехватки ликвидности в банковской системе существует. Даже несмотря на некоторую ограниченность инструмента рефинансирования 16.11.2011, был достигнут абсолютный максимум по заимствованиям у Банка России кредитов овернайт со стороны коммерческих банков - 800 млрд руб., что стало своеобразным рекордом с 2002 г. Даже во время кризиса 2008 г., при недостатке ликвидности на рынке, объем однодневных займов был несколько ниже. Для справки: средний объем кредитов овернайт составляет в «мирное время» 500-550 млрд руб.
Более того, целесообразно обратить внимание на то, что банки пересматривают политику развития на срочную перспективу. На смену агрессивным активным операциям со стремлением наращивать кредитный портфель любыми методами (даже прибегая к перекредитовке не самых надежных заемщиков), банки делают акцент на пассивные операции (поддержание неснижаемых остатков на расчетных счетах, депозиты, вклады, перевод оборотов на расчетный счет в кредитующем банке). Все эти мероприятия направлены на покрытие разрывов ликвидности в преддверии вероятной «второй волны» кризиса. Принимаемые меры носят скорее превентивный характер, поскольку у всех еще свежи в памяти закрытые лимиты на рынке межбанковского кредитования и наиболее сложный из всех возможных кризис «доверия», который и стал для многих кредитных организаций в 2008 г. наиболее сложной проблемой.
Таким образом, сложившаяся ситуация с кредитованием предприятий реального сектора и состоянием самих этих предприятий приводит к необходимости искать способы решения основной проблемы сектора, которая заключается в недостаточном финансировании сектора и отсутствии «длинных» денег. Несомненно, некоторый объем долгосрочных кредитов предоставляется, но он составляет менее 10 % от реальной потребности предприятий в средствах на модернизацию. Таким образом, эффективность кредитования реального сектора российской экономики далека от идеальной, что требует разработки методов ее повышения.
Основываясь на анализе текущих проблем в реальном секторе, можно провести параллели между современной российской действительностью и послевоенным состоянием экономик западных
стран. Одним из возможных путей повышения эффективности кредитования банками промышленных предприятий является опыт развитых стран в части применения моделей корпоративного управления, применявшихся при восстановлении своих экономик.
Ввиду того, что российская экономика обладает исторически определенными особенностями, применение какой-либо модели корпоративного управления в чистом виде не представляется возможным. Однако, исходя из проведенного сравнительного анализа нескольких моделей, становится очевидно, что наиболее приближенной моделью, позволяющей применить себя в российских условиях, несомненно с определенными адаптациями, является немецкая модель корпоративного управления, также известная как модель Эрхарда.
К сожалению, в России в настоящее время нет концептуальной основы для проведения полноценной стратегической интеграции банка и предприятия реального сектора. Единственной формой интеграции, которая пусть и незначительно, но применяется, является создание финансово-промышленных групп, включающих банк, производственную компанию, со всеми ее дочерними операционными структурами и, возможно, страховую компанию. Данная форма интеграции хороша в случае, если речь идет о крупных (возможно, крупнейших) предприятиях сектора, причем такая форма сотрудничества не является чистой формой интеграции, поскольку часто имеет общих собственников, компании и банк создавались последовательно, например крупный металлообрабатывающий холдинг учредил для своих нужд банк, с которым, естественно, и сотрудничает. Также справедливо заметить, что часто банки, входящие в такие холдинги, не способны обеспечить финансированием основное производственное предприятие, так как основной источник дохода данного банка - то же самое предприятие. В такой ситуации холдингооб-разующее предприятие начинает активно искать средства на открытом рынке, также сталкиваясь с необходимостью интеграции с другими банками.
Таким образом, интеграция банка и промышленного предприятия может быть построена на основе следующих модернизированных концепциях немецкой модели корпоративного управления:
1) законодательная база - для обеспечения правовой безопасности субъектов интеграции необходима законодательная база, разработанная на
основе европейского права. Требуется установить правовой статус партнерства, обеспечив некоторую суверенность при проведении интеграции (при проведении интеграции банка и промышленного предприятия происходит взаимное вхождение в капитал через приобретение акций или долей). Таким образом, необходимо на правовом уровне обеспечить защиту от недружественных поглощений, возможных под прикрытием стратегического партнерства;
2) разработка планов по модернизации определенных секторов экономики страны - существующее положение о развитии отдельных секторов экономики на период до 2020 г. является наиболее ярким примером расстановки приоритетов в развитии реального сектора экономики страны. Данное положение достаточно точно иллюстрирует немецкий подход, который был реализован в послевоенное время для восстановления разрушенной экономики. Планы по модернизации должны включать аналитические расчеты остаточной стоимости производственных фондов, необходимых средств на их восстановление и калькуляцию затрат на приведение секторов в соответствие с минимальными международным требованиям по энергоэффективности, экологичности и общей эффективности. Таким образом, подобные планы - это своего рода карта оценки текущей ситуации в реальном секторе с расставленными «метками», которые свидетельствуют о том, куда и каким образом необходимо применять финансовые средства;
3) повышение внутристрановой конкуренции -вопросы конкуренции, особенно в масштабах сектора, решать директивными методами, вероятно, некорректно и неэффективно (поскольку любой протекционизм национального производителя без полноценного финансирования не приносит повышения эффективности производства, а ведет лишь к производству товаров и услуг низкого качества по высоким ценам, т. е. в конечном итоге страдает рядовой потребитель). Таким образом, вопрос нарастания и развития здоровой внутристрановой конкуренции возможен при открытом доступе на рынок иностранных товаров, при свободном доступе национальных предприятий сектора к заемным ресурсам. В результате, появление конкуренции зависит только от рыночных сил.
Указанные меры должны стать своего рода основой для первых интеграционных процессов банков и промышленных предприятий. Единичные
стратегические партнерства могут существовать и в имеющихся реалиях, однако, для того чтобы данный процесс стал массовым и повлиял на ситуацию в реальном секторе, некоторые указанные административные условия должны быть созданы;
4) применение института клиентских менеджеров - основой для осуществления непосредственной процедуры стратегического партнерства в соответствии с канонами немецкой модели корпоративного управления является применение института клиентских менеджеров (необходима интеграция в управляющий орган промышленного предприятия сотрудника банка, который, обладая определенным набором знаний в области финансирования проектов со стороны банка и в то же время понимая специфику работы предприятия и реализуемого им проекта, становится связующим элементом двух структур при формировании долгосрочных партнерских отношений в рамках множества проектов). Благодаря клиентскому менеджеру банк может адекватно оценивать риски, получает возможность участия в утверждении вопросов по проекту, выполнять консультационную функцию и повышать общий финансовый результат проекта (при этом банк минимизирует риски, связанные с финансированием проекта). Более того, возможность участия клиентского менеджера в обсуждении и голосовании по «проектным» вопросам помогает обнаружить критические ситуации и принять согласованные с банком действия. Примером этого может стать принятие решения о дополнительном финансировании, реструктуризации долга, проведении IPO, о продаже части непрофильных (или неэффективных) активов предприятия в целях повышения общей маржинальности и эффективности проекта при заранее определенном уровне риска.
Для того чтобы банк пошел на подобное партнерство, очевидно, что его вознаграждение должно складываться не просто из процентной ставки за пользование кредитными средствами, но и из заранее оговоренного процента от доходности проекта. При этом важен баланс интересов, поскольку предприятие в данном случае выступает своего рода агентом по применению банковского капитала через свои знания, опыт, рыночную позицию.
5) расширение предлагаемых услуг банка для компании - чем шире спектр предлагаемых услуг, тем больше возникает точек соприкосновения между компанией и банком. Таким образом, если широкий ассортимент банка привлекает клиента,
то постепенное развитие кредитования приводит к проектному финансированию, после чего совместно реализуемые зарплатные проекты, эквайринг, РКО приводят к тому, что банк постепенно становится партнером. В таком случае проведение интеграционных процессов происходит легче и быстрее, поскольку допустить к управлению предприятием (пусть и частичному) можно только банк-партнер, с которым сотрудничество строится сразу по нескольким направлениям и качество услуг которого не вызывает нареканий. В свою очередь банк также должен удостовериться в правильности выбора стратегического партнера, что можно сделать, оценив качество обслуживания долга и исполнения прочих обязательств, взятых на себя компанией в рамках тех или иных договоренностей;
6) взаимный контроль - это, возможно, один из самых важных этапов в построении системы интеграции банка и промышленного предприятия, поскольку каждая из сторон должна четко понимать, какими полномочиями и правами она наделяется по отношению к противоположной и какова доля влияния на проект каждой из сторон. Для этого необходимо выстраивание системы взаимного контроля за счет применения четко прописанных правил и полномочий, которые обозначаются в договоре стратегического партнерства. Однако широкомасштабный взаимоконтроль возможен только в теории, на практике выстраивание подобных отношений вряд ли возможно. Поэтому целесообразно выстраивать банковский контроль за предприятием только в той части, которая прямо или косвенно относится к совместно реализуемому проекту (также возможно осуществление банковского контроля за счет передачи банку доли в уставном (акционерном) капитале предприятия, однако данный вариант может быть скорее применим в том случае, если предприятие представляет собой SPV (Special Purpose Vehicle) специализированное предприятие, созданное для реализации конкретного проекта).
Что касается контроля за банком со стороны предприятия, то здесь вопрос более сложный, так как вероятность того, что доля акционерного капитала банка перейдет компании, с которой реализуется проект, ничтожно низка, поскольку основные риски, так или иначе, несет на себе банк. Поэтому такой контроль возможен лишь через возможность участия в заседаниях кредитных комитетов, прочих органов, принимающих решения, которые связаны с финансированием компании и совместно реали-
зуемыми проектами. Этот подход можно назвать «косвенным» контролем, поскольку представитель компании может оказать влияние на принимаемое решение, обосновать какие-либо стратегические управленческие решения, что обеспечит принятие взаимовыгодного решения в спорном вопросе;
7) создание общей системы оценки рисков -важную роль в процессе интеграции промышленного предприятия и банка имеет система оценки рисков совместно реализуемого инвестиционного проекта. Оценку эффективности проекта необходимо осуществлять совместными усилиями аналитиков банка, юристов, а также технических профессионалов соответствующей области со стороны компании. Подобный подход позволит избежать одностороннего подхода банка, связанного с перегибами по рискам финансового плана, и обозначить технические и общесекторальные риски, которые могут быть лучше определены и проработаны специалистами компании, нежели банка. Таким образом, подобный «комплексный» подход позволит выявить значительно большее количество рисков, а значит, и минимизировать их, сделав проект более привлекательным для обеих сторон сделки;
8) разработка определенных тарифных решений и кредитной политики для партнерских предприятий при реализации инвестиционных проектов -очевидно, что в случае построения интеграционных связей между банком и предприятием требуется разработать более гибкую тарифную сетку, поскольку предприятие уже готово платить банку процент от доходов по совместному проекту, тем самым обеспечивая существенную доходность банку от подобной интеграции. Для того чтобы сохранить лояльность определенного клиента, который, возможно, в противном случае может обратиться с предложением о сотрудничестве к другому банку-конкуренту, банку следует минимизировать плату за базовые услуги, такие как расчетно-кассовое обслуживание, инкассация и пр. В масштабе отдельно взятого банка и предприятия подобные шаги ведут к укреплению доверительных партнерских отношений, а в масштабах всего реального сектора это способствует высвобождению дополнительных средств для финансирования текущей деятельности.
Суть модели Эрхарда состоит в том, чтобы обеспечить взаимный корпоративный контроль за промышленным предприятием и банком (через применение института клиентских менеджеров), разработав общую систему координат, в рамках которой
будет строиться интеграционный союз. Компания и банк должны разработать общую систему оценки взаимных рисков, выстроить технологию контроля за реализуемым проектом, а также обеспечить взаимовыгодные условия его реализации.
Исходя из основных положений немецкой модели в части интеграции банка и промышленного предприятия, возможным вариантом создания стратегического интеграционного союза может стать следующая структура его формирования.
1. Обращение предприятия в банк.
На данном этапе все действия обеих сторон совершенно стандартны. Происходит обращение в банк, например для открытия расчетного счета, осуществления зарплатного проекта и пр.
2. Заключение ряда договоров на основные услуги банка (РКО, депозитарий, краткосрочное кредитование на пополнение оборотных средств и пр.).
На втором этапе, когда минимальные сведения о сторонах сделки получены, оговорены условия сотрудничества (для начала в рамках стандартного пакета услуг), стороны заключают свои первые совместные контракты. С этого момента начинается анализ качества исполнения взаимных обязательств, нарабатывается опыт взаимодействия, устанавливаются связи между соответствующими подразделениями сторон и определенными сотрудниками.
3. Определенный период стабильности сотрудничества (отсутствие взаимных претензий к качеству услуг, исполнению своих обязательств).
Этап, предполагающий некоторую подготовительную фазу, в рамках которой можно выделить тех клиентов (банки), с которыми возможно заключение партнерского соглашения и реализация проекта не будет сопряжена с внутренним интеграционным риском.
4. Заключение партнерского соглашения.
Четвертый этап - один из наиболее важных с
юридической точки зрения, поскольку необходимо произвести разграничение сфер влияния и уровня допуска банка к управлению компанией.
5. Назначение клиентского менеджера.
После того как соглашение о создании интеграционного союза подписано, т. е. получено принципиальное согласие сторон на совместную разработку и реализацию проекта, происходит назначение клиентского менеджера, ответственного за интеграционные процессы и результат интеграции -реализованный инвестиционный проект.
6. Совместная разработка бизнес-плана, ТЭО, оценка рисков.
На этом этапе ставятся задачи проекта, разрабатываются способы достижения целей (при разработке бизнес-плана совместного проекта рекомендуется, чтобы участие в нем принимали как аналитики банка (кредитные специалисты, маркетологи, риск-менеджеры, оценщики и пр.), так и специалисты со стороны промышленного предприятия (технологи, логисты, прочие профильные специалисты). В этом случае возможен высокоточный анализ перспектив проекта, достаточно точный прогноз его рентабельности и доходности.
7. Детальная проработка рисков, структурирование сделки.
На седьмом этапе интеграционного процесса по результатам подготовленного бизнес-плана, технико-экономического обоснования производятся детальное выявление и оценка как прямых, так и косвенных рисков, связанных как с реализацией проекта, так и с участием обеих сторон в его реализации.
8. Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и проекта.
Несмотря на то, что к восьмому этапу банк и предприятие обладают уже достаточными сведениями о взаимной хозяйственной деятельности, для избежания рисков, связанных с динамикой показателей финансово-хозяйственной деятельности, целесообразно еще раз произвести детальный анализ деятельности предприятия и всех потоков по планируемому проекту.
9. Оценка залогового обеспечения (залог доли в уставном капитале предприятия, позволяющего принимать участие в управлении обществом).
На каких бы доверительных отношениях не строилась интеграция, инвестиционная сделка предполагает существенное финансирование, которое осуществляется банком, поэтому банк справедливо может требовать оформления залога. Размер, состав и структура залога могут существенно разниться от применяемой политики и заинтересованности в клиенте, однако в любом случае средства и способы экстренного возврата инвестированных средств должны в подобных сделках присутствовать. В случае если условия партнерства предполагают участие банка в уставном (акционерном) капитале компании, требуется оформление соответствующего договора залога. Также залог доли в капитале может быть применен,
если коэффициент залогового покрытия ничтожно мал для предоставляемого объема финансирования реализуемого инвестиционного проекта.
11. Принятие решения на кредитном комитете (на защиту сделки приглашаются представители клиента и клиентский менеджер).
Если все предыдущие десять этапов преодолены, то вопрос о финансировании инвестиционного проекта в рамках интеграции банка и предприятия рассматривается на заседании кредитного комитета (возможно, что решения подобного характера следует принимать на собрании совета директоров банка) с обязательным присутствием связующего звена (клиентского менеджера), а также руководства предприятия - инициатора проекта. Подобный состав членов совместного исполнительного органа позволит рассмотреть все возникающие вопросы и принять необходимые оперативные решения.
12. Выдача средств и отслеживание их целевого использования.
На этом этапе осуществляется зачисление средств на расчетный счет предприятия и обязательный контроль за целевым использованием кредитных средств. В рамках подобного консорциума возможно осуществление необходимых платежей траншами со счетов банка, минуя расчетный счет предприятия, что в значительной мере позволит избежать нецелевого использования средств (например на финансирование текущих операционных расходов).
13. Оказание консультационных услуг в процессе реализации проекта.
Несомненно, что в процессе совместной реализации инвестиционного проекта банк обязан предоставлять консультационную поддержку своим партнерам, возможно, даже на бесплатной основе, в качестве пакетной услуги. Банки, обладающие высококвалифицированным и специально подготовленным персоналом, способны оказывать консультационные услуги весьма высокого уровня, в случае необходимости банки могут прибегнуть к услугам консалтинговых фирм. Таким образом, подобная поддержка существенно ограничивает юридические и прочие риски, возникающие в связи с финансированием проекта.
14. Постоянный мониторинг конкурентной среды в целях наиболее эффективной реализации финансируемого проекта.
Данный этап также предполагает совместную работу банка и предприятия в своей обозначенной сфере, поскольку каждый из участников союза видит свои «специфические» моменты, связанные с изменением конъюнктуры и изменением текущего курса.
Таким образом, представленные пункты представляют собой методологический план построения интеграционного союза предприятия и банка в рамках реализации инвестиционных проектов. В случае если подобная форма сотрудничества банка и компании обретет популярность, то большинство текущих проблем реального сектора, вызванных нехваткой финансирования, в том числе со стороны банков в виде инвестиционных кредитов, может быть успешно решено. Очевидно, что немецкий опыт построения моделей корпоративного управления через его применение в условиях российской действительности способен привести к повышению эффективности кредитования банками предприятий реального сектора.
Список литературы
1. Великая Е. Г. Кратко о теории и методологии стратегического управления деятельностью промышленного предприятия // Аудит и финансовый анализ. 2009. № 4. С. 35-39.
2. Гаветти Дж., Ривкин Я. Как на самом деле думают стратеги. Сила и слабость аналогий // HBR. 2005. № 6-7. С. 38-42.
3. Горн А. П., Петрова А. А. «Любовь» и бизнес: оценочные критерии взаимодействия коммерческого банка и промышленного предприятия // Российское предпринимательство. 2002. № 11 С. 44-52.
4. Деревянко Ю. В., Герасименко А. В. Взаимодействие банков и промышленности в системе корпоративного управления: опыт Германии // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. 2008. № 3 (14). С. 70-76.
5. Ильясов С. М., Бацына С. Ю., Цапиева О. К. Взаимодействие банковского сектора и реальной экономики региона // Деньги и кредит. 2003. № 7. С.93-102.
6. Каплан Р. С. Стратегическое единство. М. : Вильямс. 2006. С. 16-57.
7. Лукашов А. В. Сравнительные корпоративные финансы и корпоративное управление // Управление финансами. 2005. № 2 (8) . С. 67-75.
