Повышение эффективности деятельности организации на основе процессного подхода к решению кадровых вопросов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Круглова Н.Ю., Единак А.Ю., Устюжанина Л.В.

Повышение эффективности деятельности организации на основе процессного подхода к решению кадровых вопросов

Natalia Kruglova, Anatoly Edinak, Lyudmila Ustyuzhanina

Increase the effectiveness of the organization based on the process approach

to solving staffing matters

Эффективность деятельности организации в целом складывается из эффективности управленческих решений (УР), эффективности предоставляемых услуг, способности фирмы к удовлетворению потребностей клиентов, высокого имиджа среди посетителей.

Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, профессионализм работников, организация труда и др.

Трудовые ресурсы и высококвалифицированное управление ими являются теми факторами, от которых зависит эффективность деятельности каждой организации. Если потенциал работников и профессионализм управленцев достаточно высоки, то следует ожидать нормальную результативность деятельности организации. Оценить качество трудовых ресурсов можно по результатам анализа структуры трудового коллектива организации по уровню и профилю образования, по возрасту работников, по общему стажу работы и стажу работы в данной организации.

Как показывает практика, на уровень профессионализма работника влияет несколько факторов. В значительной степени влияет уровень образования работника и, главным образом, образования по профилю его работы. Те знания, которые получает будущий специалист, заканчивая учебное заведение по профилю своей будущей профессии, не могут быть приобретены в нужном объеме в процессе работы в организации без обучения в учебном заведении по соответствующей специальности. Поэтому для того, чтобы работник выполнял свою работу качественно, на высоком профессиональном уровне, очень важно иметь базовое образование по профилю, соответствующему занимаемой должности.

Следует отметить, что проблема принятия управленческих решений занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Технологии разработки управленческих решений - это умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации.

Для наглядности предлагаемый вопрос рассмотрим на примере одного из московских клубов (коммерческой организации клубного типа, созданной для выполнения работ, оказания услуг в сфере культуры). В результате проведенного нами анализа было выявлено, что удельный вес управленческого персонала в клубе составляет 35,7% (5 человек). Удельный вес творческих работников также равен 35,7% (5 человек). Работник досугово-спортивной сферы (инструктор по скейтбордингу) в рассматриваемом клубе один, что составляет 7,1%. Анализ показывает, что удельный вес творческих работников и работников досугово-спортивной сферы сравнительно мал (42,8%), а ведь именно от них зависят, во-первых,

степень и качество удовлетворения потребностей клиентов в услугах клуба и, во-вторых, доходы данной организации.

Следует отметить, что преобладание женщин в коллективе рассматриваемого клуба является оправданным с учетом гендерных особенностей (различия в поведении и ролевых моделях женщин и мужчин). Мужская ролевая модель ориентирована на такие ценности, как: признание, автономия, самостоятельность. Женская ролевая модель выдвигает на передний план социальную компетентность, способность устанавливать, поддерживать и сохранять отношения. В организациях подобного типа наиболее оптимальным вариантом является такая структура коллектива, в которой именно женщины в основном работают с потребителями услуг.

В структуре управленческого персонала 80,0% специалистов имеют высшее образование и только 20,0% имеет неполное высшее образование. В структуре основного персонала половина работников с высшим образованием (50,0%). Неполное высшее образование имеют только 33,3% работников.

Анализ профессионального образования управленцев показывает, что только один специалист (художественный руководитель) из пяти имеет профильное образование. В структуре основного персонала два человека (33,3%) имеют профильное образование (психолог и инструктор творческого направления), а остальные четыре человека (66,7%) имеют непрофильное базовое образование. В целом уровень образования работников рассматриваемого клуба достаточно высок, но если рассматривать данную сферу деятельности, то выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне большинство работников вряд ли могут. Необходимого базового образования в рассматриваемой сфере не имеют 8 специалистов. Рассматриваемая организация является

молодой, поэтому стаж работы в ней всех работников невелик. Стаж работы два года имеют 28,6% работников. Столько же (28,6%) работают в клубе менее года. Стаж работы от 1 года до 2 лет имеют 42,8% работников.

41

Сложившуюся ситуацию следует признать негативной, поскольку из-за малого стажа работы большей части сотрудников в клубе данный коллектив нельзя признать сработавшимся. Это нарушает коммуникационные связи между членами коллектива, что является причиной нестабильности работы клуба и снижения эффективности его деятельности. Следует отметить, что удельный вес творческих работников (в том числе психолог и инструктор по скейтбордингу) со стажем работы в рассматриваемом клубе менее двух лет составляет 83,3% от численности творческих работников. Такая ситуация является очень негативной, так как высокая нестабильность творческого ядра любой досуговой организации значительно снижает качество предоставляемых этой организацией услуг. 60% управленческого персонала клуба также имеют стаж работы менее двух лет.

Анализ основных показателей деятельности клуба показал следующее:

- удельные затраты на содержание управленческого персонала увеличились, что негативно влияет на эффективность работы клуба;

- удельный вес работников управления увеличился по сравнению с предыдущим годом. Однако это увеличение не является существенным, то есть можно сделать вывод, что эффективность, измеренная по данному показателю, снизилась незначительно;

- интенсивность труда управленцев снизилась;

- с точки зрения финансовых результатов деятельности клуба, эффективность управленческой деятельности в настоящее время по сравнению с предыдущим годом снизилась;

- потери рабочего времени в клубе за последний год значительно увеличились. Коэффициент потери качества работы управленцев повысился на 5,02%;

- имеет место низкая эффективность работы с документами. Это

42

подтверждается тем, что задержки в принятии решений в течение предыдущего года были достаточно высокими, а в настоящее время увеличились еще больше. Поэтому управленческому персоналу необходимо уделять работе с документами повышенное внимание;

- динамика удельной выручки на одного работника аппарата управления за рассматриваемый период негативная. Причем, даже некоторое увеличение цен на услуги клуба не повлияли на рост данного показателя, что свидетельствует о снижении объема услуг, предоставляемых клубом.

В целом можно сделать вывод, что эффективность управленческой деятельности в клубе в настоящее время по ряду показателей снизилась, а, следовательно, используемые механизмы управления требуют усовершенствования.

Для реализации процессного подхода важно понимать, что количество процессов должно соответствовать поставленным целям по достижению их оптимальности и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности. Практически любая целенаправленная деятельность организуется на основе представления о целях деятельности и путях их достижения [1, с. 152]. Стратегия определяется миссией клуба, его целями и задачами. Поэтому постановка реальных целей и определение решаемых задач имеют важное значение (табл. 1).

Практика показывает, с одной стороны, один процесс может быть средством достижения сразу нескольких целей, а с другой стороны иногда для достижения одной цели необходимы несколько процессов. Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, фирма должна управлять всеми процессами, связанными с ее деятельностью, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это значит, что необходимо спроектировать такую систему процессов, которая была бы увязана с деревом целей организации и способствовала бы достижению главной цели - удовлетворению конкретных общественных потребностей.

Таблица 1

Структура системы «цели - задачи - подзадачи» клуба

Цель Задачи (подзадачи)

21. Социально-экономическая (повышение рентабельности предоставляемых услуг и повышение мотивации труда) Z11. Повышение уровня удовлетворения потребностей в услугах клуба (В1) Z111 - более широкая диверсификация услуг клуба с учетом потребностей (С1) Z112 - повышение качества предоставляемых услуг (С2) Z12. Повышение уровня социальной защищенности работников клуба (В2) Z121 - разработка более эффективной системы стимулирования персонала клуба (С3) Z122 - формирование оптимального соц. пакета (С4) Z13. Рост имиджа клуба (В3)

22. Экономическая Z21. Повышение финансовой устойчивости клуба Z211 - формирование рациональной структуры ассортимента предлагаемых услуг Z212 - достижение максимальной прибыли при минимальных издержках Z22. Наращивание трудового потенциала клуба

23. Рыночная Z31. Увеличение своей доли рынка и ее закрепление Z311 - завоевание новых ниш на рынке, освоение новых видов услуг

Для проектирования системы процессов необходимо знать их классификацию и проводить сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению. При функциональном подходе организация характеризуется постоянными (статическими) структурами, такими как организационная и функциональная структуры. Реализация стратегий фирмы и достижение поставленных целей требует динамического поведения процессов. Поэтому между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях организации. Эта связь устанавливается посредством регламентных документов (Положения об отделах, службах, подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, устанавливается четкая

последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

Процессный подход к управлению в целом и принятие управленческих решений, в частности, требует соблюдения определенных принципов. К таким принципам относят: процессное управление должно основываться на управлении по целям; количество и форма процессов определяются целями; ответственность за результат выполнения процесса возлагается на владельца процесса; процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход - ресурсы, выход - продукты, работы, услуги); требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

Важно выявлять основные типы участия сотрудников в процессе и потоки. Потоки нужны для анализа отдельных аспектов бизнес-процесса. Например, для анализа загрузки сотрудников лучше использовать организационный поток, чем процесс в целом. Как правило, процессы управления организацией очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру. Процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Этот процесс лежит в основе планирования деятельности любой организации и коллектива, так как план -это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.

В деятельности рассматриваемой организации необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другими его участниками.

С целью достижения сбалансированности интересов целесообразно

построить матрицу эффективности управленческих решений (варианты

45

взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности), которую предлагается использовать в качестве основы (эталона) при оценке возможности разработки и принятия эффективного управленческого решения в различных ситуациях и, в первую очередь, при управлении персоналом (рис. 1).

Уровни неопределенности

У ^ Стабильный Корректирующий Инновационный

Сверхвысокий А4 Решений нет Б4 Неэффективные решения В4

Высокий А3 Неэффективные решения Б3 В3 Эффективные решения

Средний А2 Б2 Эфф ективные решения В2 Эффективные решения

Низкий А1 Эффективные решения Б1 Эфф ективные решения В1 Неэффективные решения —^

Характер управленческой деятельности

Рис. 1. Матрица эффективности управленческих решений

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компании [2, с.122].

Рассматриваемый нами клуб не является исключением, о чем свидетельствует тот факт, что только 15-20% принимаемых руководителями решений являются высокоэффективными.

Если в условиях определенности (стабильности) каждая стратегия ЛПР (лица, принимающие решения) однозначно приводила к вполне

определенному результату, то в условиях неопределенности каждой фиксированной стратегии ставится в соответствие множество возможных значений результатов [3, с. 126]. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные.

Объективные неопределенности не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, как правило, членов коллектива. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, снижая эффективность всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при разработке управленческого решения (РУР) довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

- низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра основных процедур РУР;

- высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при разработке управленческих решений.

Неопределенности при разработке управленческих решений возникают в основном по следующим причинам:

- отсутствие полной, достоверной информации;

- сложность обработки информации от «шумов» (дезинформации);

- недостоверная оценка характеристик информации;

- невозможность выделения из информации наиболее важной части, позволяющей анализировать текущее состояние объекта, по которому разрабатывается управленческое решение.

Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности управленческих решений. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным - необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению. На рисунке 1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности, которую следует использовать в клубе в качестве основы (эталона) при оценке возможности разработки и принятия эффективного управленческого решения в различных ситуациях и, в первую очередь, при управлении персоналом.

Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур (операций) при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы деятельности клуба и работы коллектива. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в организации для достижения высокой конкурентоспособности.

На низком уровне неопределенности основное место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководитель будет принимать

48

обоснованные решения с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В3). Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области В4 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных управленческих решений и уверенности в правильности разработки и реализации управленческих решений.

Для представления возможных решений и проверки их на формальную полноту служит дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. Принцип ветвления вариантов приведен на рисунке 2.

©

Рис. 2. Дерево решений (вариантов)

Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение, которое необходимо, конечно же, рассматривать в зависимости от всей ветви (от А до каждого конкретного элемента). Прописные буквы обозначают иерархический уровень (степень детализации), а цифры - текущие номера в пределах каждого уровня.

Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает проверку его полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей на дереве. При построении дерева решений в каждом случае, когда принимается решение (узле), следует проверить, все ли варианты учтены.

Может оказаться полезным обозначение уровней соответствующими более обобщенными понятиями, например:

- уровень А - цель решения;

- уровень В - стратегия решений;

- уровень С - классы (группы) методов;

- уровень Д - методы принятия решений;

- уровень Е - варианты решений.

При таком подходе единичные решения на каждом уровне, в зависимости от решаемой проблемы, можно изучать, исследовать и обобщать

с помощью математических, естественно-научных, организационных или иных методов, элементов и структур.

Следующий шаг - оценка дерева решений. Это необходимо, чтобы найти лучший вариант решения. Дерево решений состоит из элементов (узлов) и ветвей (линий). Семейство дерева решений охватывает какой-нибудь известный элемент и непосредственно с ним связанные другие элементы. На рисунке 3 приведено дерево решений, которые необходимы для достижения социально-экономической цели рассматриваемого клуба (21.).

В,

С,

А 1С

0,43

В2

0,35

С2

0,65

Сз

0,29

Вз

0,28

0,47

С4

0,53

Рис. 3. Дерево решений (варианты)

Семействами этого дерева решений будут:

1) а, в,, В2, Вз, (ъ,, ъ„, ъ,2, Вд;

2) ВЪ С1, С2, (Ъ1Ъ Ъ111^ Ъ112);

3) В2, С3, С4 ^^121, Ъ122).

Для получения оценки варианта решения надо руководствоваться какими-либо критериями. Без критериев эффект данного метода существенно уменьшается. Здесь можно учитывать не один, а несколько критериев, причем различного характера. Лучше всего сначала, не выбирая, записать все критерии, а затем упорядочить этот список, приписывая каждый критерий соответствующему семейству. Для оценки важности для клуба варианта решения следует предложить список критериев, который включает следующие показатели:

- денежные затраты на осуществление деятельности;

- надежность (в достижении поставленной цели);

- требуемое время для достижения цели;

- ожидаемый эффект;

- качество услуги;

- степень удовлетворенности потребителя услуги.

Не всегда оправданно применять все критерии для всех семейств дерева решений. Обычно используют не более трех критериев одновременно, выбирая их в соответствии с особенностями данного семейства. Проведем оценку трех вариантов решений, необходимых для достижения поставленной цели в рассматриваемой организации (таблицы 2, 3, 4).

Таблица 2

Оценки для дерева решений (1-е семейство)

Критерий Кв В1 В2 В3 I

Денежные затраты 0,5 0,4 0,3 0,3 1

Надежность 0,3 0,3 0,4 0,3 1

Требуемое время 0,2 0,7 0,1 0,2 1

I 1,0 0,43 0,29 0,28 -

В первом столбце таблицы выписаны выбранные критерии, во втором, обозначенном буквой Кв, - весовые коэффициенты, учитывающие важность того или иного варианта. Сумма чисел этого столбца равна единице. Последующие столбцы содержат оценки для элементов семейства. В клетках таблицы записывается значение оценок (точно так же, как число очков), причем сумма по горизонтали должна равняться единице. Положительные значения оцениваются высоко, отрицательные - низко.

Таблица 3

Оценки для дерева решений (2-е семейство)

Критерий Кв С1 С2 I

Денежные затраты 0,4 0,3 0,7 1

Эффект 0,5 0,4 0,6 1

Качество услуги 0,1 0,3 0,7 1

I 1,0 0,35 0,65 -

Таблица 4 Оценки для дерева решений (3-е семейство)

Критерий Кв С3 С4 I

Денежные затраты 0,3 0,7 0,3 1

Эффект 0,4 0,5 0,5 1

Степень удовлетворенности потребителя услуги 0,3 0,2 0,8 1

I 1,0 0,47 0,53 -

После того как для всех семейств оценочные таблицы заполнены, числа, образовавшиеся в строке суммы, надо выписать возле соответствующего кружка на графическом изображении дерева решений. Остается перемножить оценки, стоящие возле элементов дерева и относящиеся к каждой ветви.

Ветвь 1 (А, Вь С1): 0,43 х 0,35 = 0,151;

Ветвь 2 (А, В1, С2): 0,43 х 065 = 0,28;

Ветвь 3 (А, В2, С3): 0,29 х 0,47 = 0,137;

Ветвь 4 (А, В2, С4): 0,29 х 0,53 = 0,154;

Ветвь 5 (А, В3): 0,28.

По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов решений. Наибольшая величина произведения получена по ветвям 2 и 5 (0,28). Из этого следует сделать вывод, что для рассматриваемой организации повышение качества предоставляемых услуг (С2) и рост имиджа клуба (В3) имеют одинаково важное значение. Именно эти задачи следует решать в первую очередь. На втором месте по важности решения находятся задачи формирования оптимального соц. пакета (С4), на третьем месте - более полная диверсификация услуг клуба с учетом потребностей (С1). И, наконец, в

53

последнюю очередь следует решать вопрос о разработке более эффективной системы стимулирования персонала клуба (С3).

Повышение имиджа клуба и качества предоставляемых услуг требует подбора высококвалифицированных профессионалов в досуговой сфере. Это является наиболее важным кадровым решением в рассматриваемой организации. Следует отметить, что диверсификацию услуг клуба с учетом потребностей невозможно осуществить без профессионалов. Поэтому в ближайшей перспективе руководству клуба необходимо пересмотреть кадровую политику с целью значительного повышения кадрового потенциала.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: КНОРУС,

2016.

2. Ольшанская Е.В. Управление в профессиональной деятельности специалиста социокультурной среды: учеб. пособие для студентов вузов. -М.: МГУКИ, 2009.

3. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом: учебник. - М.:, Юрайт, 2014.

Эффективность деятельности любой организации зависит от совершенства механизма управления этой организацией. Процессный подход к разработке и реализации кадровых управленческих решений позволяет значительно повысить эффективность управления кадрами. Мы постоянно сталкиваемся с процессами принятия решений, понимаемыми как выбор одной из нескольких альтернатив. Большинство решений мы принимаем, не

задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает трудности в принятии решения. В таких случаях он сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с обстановкой, в которой совершается выбор.

Ключевые слова: эффективность, управленческие решения, потенциал работников, процесс управления, система процессов, дерево целей организации, матрица эффективности.

Natalia Kruglova - doctor of Economics, Professor. Workplace - Moscow State University of Culture and Arts, professor of the department "Economy of Culture and jurisprudence".

Anatoly Edinak - candidate of Economics, head of the department "Economy of culture and jurisprudence ". anatolyedinak@yandex.ru Lyudmila Ustyuzhanina - candidate of sociological sciences. Workplace -Moscow State University of Culture and Arts, head of the department "Economy of Culture and jurisprudence". e-mail: lvs_05@mail.ru

Increase the effectiveness of the organization based on the process approach to solving staffing matters

Efficiency activity of any organization depends from perfection of the management mechanism of this organization. Process approach to the development and implementation of staff management decisions allow to considerably increase the efficiency of staffing management.

We are constantly confronted with decision-making processes, understood as the choice of one of several alternatives. Most of decisions we make without hesitation, because of an automatic behavior, developed by practice. But there are also possible situations, when person have difficulties in making decision. In such

cases, he faces either a new object of choice or with new environment in which the choice is made.

Keywords: efficiency, management decisions, potential of employees, management process, system of processes, goals tree of organization, efficiency matrix.