CC BY
22
УДК 614.2
ПОВТОРНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ С ЦЕЛЬЮ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБЛАСТИ
УЛУЧШЕНИЯ
Овечкина Т.Д.,
проректор БУ ВО «Ханты-Мансийская государственная медицинская академия», г. Ханты-Мансийск
Юлдашев О.Р.,
главный врач БУ «Нижневартовская окружная клиническая детская больница»,
г. Нижневартовск Капутская Т.Н.,
к.м.н., заместитель главного врача по организационно-методической работе БУ «Нижневартовская окружная клиническая детская больница», г. Нижневартовск;
Палей С.М.,
к.т.н., доцент, завсектором АО «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации»
В статье на примере Нижневартовской окружной клинической детской больницы изложены результаты повторного анализа системы менеджмента качества с использованием социологического исследования на различных уровнях организационной структуры - врачи, средний и младший медицинский персонал. Для выбранных репрезентативных групп представлены вопросы и положения с комментариями и выводами в виде управленческих решений по совершенствованию СМК. Показаны изменения в ответах различных репрезентативных групп после корректирующих действий на основании первого социологического исследования.
Ключевые слова: система менеджмента качества, социологическое исследование, человеческий фактор, области улучшения, корректирующие действия
Бюджетное учреждение Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Нижневартовская окружная клиническая детская больница» (далее — НОКДБ) открыто 1 января 2004 г. после реорганизации Муниципального учреждения «Городская больница «Мать и дитя».
Сегодня это ведущее медицинское учреждение Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, оказывающее специализированную, в т. ч. высокотехнологичную, медицинскую помощь детям.
В структуру больницы входят 12 клинических отделений с 435 специализированными койками круглосуточного стационара, консультативно-диагностическая поликлиника на 150 посещений, отделение неотложной травматологии (травмпункт), центр амбулаторного гемодиализа, центр муковисцидоза для детей, реанимационно-консультативный центр.
Учреждение ежегодно оказывает консультативно-диагностическую помощь 40 тысячам пациентов, еще более 13 тыс. югорских детей ежегодно получают стационарную медицинскую помощь.
«Наша стратегия — все лучшее детям Югры» — девиз, которому следует сплочен-
ный коллектив НОКДБ. В своей деятельности специалисты руководствуются целью улучшить качество оказания специализированной медицинской помощи, повысить ее доступность.
В 2007 г. было принято решение о разработке и внедрении в НОКДБ системы менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ИСО 9001. Была разработана процессная модель и необходимые для функционирования СМК документы: политика в области качества, руководство по качеству, обязательные процедуры, корректирующие и предупреждающие действия, управление документацией, управление записями, внутренние аудиты (проверки), управление несоответствующей продукцией и дополнительные процедуры — управление устройствами для мониторинга и измерений, мониторинг удовлетворенности потребителей, внутренний обмен информацией, закупки и др. Проведено обучение сотрудников по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и подготовлена группа внутренних аудиторов.
В 2009 г. НОКДБ прошла сертификацию на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 в Органе по сертификации СМК Всероссийского научно-исследовательского
института сертификации (ВНИИС-СЕРТ), а в
2010 г. НОКДБ дополнительно прошла сертификацию на соответствие требованиям ISO 9001:2008 в Органе по сертификации DAS (Великобритания). В настоящее время НОКДБ ежегодно подтверждает соответствие требованиям ГОСТ ISO 9001-2011.
Функционирование СМК проходит с осуществлением корректирующих и предупреждающих действий. Анализ несоответствий и уведомлений, выявленных в ходе внутренних и внешних проверок, показал, что наибольшее количество замечаний касается пунктов 4.2.3 и 4.2.4 ГОСТ ISO 9001. Это можно интерпретировать как нарушения, обусловленные человеческим фактором - невнимательность, недостаточная компетентность, отсутствие мотивации.
Цель настоящего анализа — повторное исследование причин, обусловливающих наличие замечаний в отношении управления документацией и записями с учетом проведенных корректирующих действий после первого социологического исследования, проведенного в
2011 г.
После анализа результатов социологического исследования в 2011 г. были проведены следующие корректирующие действия:
• через приказы учреждения при личном контакте руководителей подразделений во время ежедневных утренних планерок до всех категорий персонала доводится информация о необходимости соблюдения норм этики и деонтологии, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций;
• регламентирована работа младшего медицинского персонала, что позволило исключить внеурочные работы у данной категории сотрудников;
• проведена работа по разработке и утверждению новых должностных инструкций для всех категорий персонала;
• проведена разработка и утверждение эффективных контрактов для всех категорий персонала с целью мотивации к повышению результативности и качества работы;
• проведена реструктуризация коечного фонда в зависимости от потребности медицинской помощи и нагрузки на отделение;
• проведена реорганизация инфекционного отделения: создано два подразделения, что
позволило оптимизировать процесс управления, контроль за качеством оказания медицинской помощи;
• с целью улучшения качества оказания медицинской помощи создан экспертный отдел, укомплектован штат врачей (экспертов);
• оптимизирована работа приемного отделения: разделены потоки плановых и экстренных пациентов, выделено дополнительное помещение для приема врача;
• открыта дополнительная регистратура консультативно-диагностической поликлиники для предварительной записи пациентов на консультативный прием. Улучшены условия труда для сотрудников регистратуры;
• проведен текущий ремонт в отделениях отоларингологии, офтальмологии, хирургии, травматологии и ортопедии, детской урологии-андрологии;
• проведено обустройство игровых зон во всех отделениях;
• ведется мониторинг взаимодействия с медицинскими организациями округа;
• совершенствуются подходы к изучению общественного мнения об организации и качестве медицинской помощи в учреждении;
• разработаны и реализуются антикризисные мероприятия;
• проводится оптимизация работы клинико-диагностической лаборатории, планируется внедрение штрих-кодирования, получение лабораторных исследований в режиме онлайн.
Работа проводилась с использованием методов социологического исследования. В качестве респондентов были выбраны репрезентативные группы на 3-х уровнях организационной структуры НОКДБ: 104 человека на 1-ом уровне (врачи) (в 2011 г. было 37 человек), 164 человека на 2-ом уровне (средний медицинский персонал) (в 2011 г. было 63 человека), 80 человек на 3 уровне (младший медицинский персонал) (в 2011 г. было 36 человек).
Как видим, интерес к исследованию существенно возрос. Если общее число респондентов в 2011 г. составляло 136 человек, то в 2016 г. их стало 348 человек, т.е. увеличилось в 2,5 раза. Об этом также свидетельствуют предложения по совершенствованию работ в организации со стороны участников исследования.
Если в 2011 г. таких предложений практически не было, то в настоящее время 31 участник исследования сформулировал свои предложения по совершенствованию менеджмента (врачи — 8, средний медицинский персонал — 15, младший медицинский персонал — 8).
Результаты исследования представлены в форме вопросов и положений с комментариями, а также сравнением с исследованием 2011 г. и выводами в виде управленческих решений по совершенствованию СМК.
Вопрос 1: «Важно приходить на собрание вовремя?»
Практически полностью согласны с этим положением все категории работников. В 2011 г. из младшего медицинского персонала лишь около 70% считали, что надо приходить на собрания вовремя.
Вопрос 2: «Личные встречи важны для хорошо функционирующего сотрудничества».
Из ответов следует, что наибольшее значение личные встречи имеют для врачей и среднего медицинского персонала (70%). В 2011 г. лишь врачи придавали значение личным встречам и только немногим более 50% среднего медицинского персонала были уверены в важности личных встреч. Больше стал придавать внимание личным встречам младший медицинский персонал — 60% по сравнению с 30% в 2011 г.
При таком характере ответов явно видно, что проведенные корректирующие действия показали свою эффективность. Имеет смысл еще раз более детально проанализировать способы информирования сотрудников, особенно младший медицинский персонал, о характере работ — например, через приказы, внутреннюю электронную сеть, радиосеть, совещания, планерки.
Вопрос 3: «Всегда участвую в дискуссиях на собрании».
Вопрос 4: «Всегда участвую в дискуссиях вне собраний».
Вопрос 5: «Можно прервать кого-либо, кто хочет сказать что-то важное?»
Совместное рассмотрение этих трех положений показывает, что активность по официальному высказыванию своего мнения присуща примерно 50% всех категорий работников. В 2011 г. наибольшая активность по официальному высказыванию своего мнения была харак-
терна для среднего медицинского персонала. Возросла активность в дискуссиях вне собраний. Примерно 40% всех категорий работников участвуют в таких дискуссиях. Раньше в кулуарах дискуссии практически не велись. Такое положение свидетельствует о том, что проведение совещаний стало более результативным. Возросло количество сотрудников, открыто участвующих в обсуждении на собраниях. Также увеличилось и количество сотрудников, участвующих в обсуждениях вне собраний. То есть, имеет место возросшая социальная активность всех категорий сотрудников.
Из ответов на 5 вопрос следует, что в организации люди друг друга практически не прерывают. Менее 30% сотрудников по всем категориям считают возможным прерывать выступающего. По-видимому, это связано с уважением к выступающему. Однако не исключено, что на собраниях не все готовы к дискуссии, и это является одной из причин недостаточной активности при обсуждении вопросов. Целесообразно еще более подробно проанализировать формат проводимых собраний, повестки дня, регламента в плане обеспечения свободного высказывания своего мнения для всех участников.
Вопрос 6: «Важно сотрудничать с коллегами?»
Практически все категории сотрудников считают важным сотрудничество с коллегами (около 90%). В 2011 г. среди младшего медицинского персонала лишь около 70% работников были готовы к сотрудничеству.
Вопрос 7: «Правила предприятия нельзя нарушать, даже если это в интересах дела?»
Существенно сократилось количество сотрудников, готовых нарушать установленные правила. Число таких сотрудников на всех уровнях примерно одинаково и составляет около 15%. В 2011 г. практически на всех уровнях организационной структуры были сотрудники, готовые нарушать установленные правила: врачи — 50%, средний медицинский персонал — 35%, а среди младшего медицинского персонала нарушение правил было естественным у 70% сотрудников.
Совершенно очевидно, что проведенная работа дала положительный результат. То есть сотрудники лучше уяснили установленные правила. С другой стороны, правила в организации
были лучше адаптированы к условиям работы для всех категорий сотрудников. Работу в этом направлении лучше не останавливать, а продолжить, чтобы сотрудники были носителями идеи соблюдения установленных правил. Очевидно, необходимо определить, какая степень «гибкости» допускается, чтобы нарушения не могли затрагивать базовые принципы СМК. Желательно продолжить анализ процессной модели, организационной структуры, распределения ответственности и полномочий с целью более стабильной организации работ.
Вопрос 8: «Само собой разумеется, что я жертвую отдыхом, чтобы завершить важное».
Среди всех категорий готовы к использованию своего свободного времени примерно 50% сотрудников. В 2011 г. такие показатели были характерны только для врачей и среднего медицинского персонала. Только 30% младшего медицинского персонала были готовы пожертвовать своим отдыхом для завершения важного задания.
Поскольку в лечебном учреждении всегда возможны непредвиденные работы, то проведенные корректирующие действия показали свою результативность. Целесообразно и дальше еще более четко планировать работу для исключения обдуманных сверхурочных работ и принимать во внимание готовность всех категорий сотрудников при необходимости выполнить дополнительные работы.
Вопрос 9: «Я предпочитаю работать в группе».
Существенно возросло количество среднего и младшего медицинского персонала, желающего работать в группе — около 80%, против 70% для среднего и 25% для младшего медицинского персонала в 2011 г. Напротив, среди врачей чуть более выразили желание к коллективной работе против 80% в 2011 г.
Такое отношение к коллективной работе среди разных категорий необходимо принимать во внимание для исключения конфликтных ситуаций.
Вопрос 10: «При каком типе руководителя ты предпочел бы работать?»:
а) руководитель сам принимает решение;
б) руководитель принимает решение после обсуждения с сотрудниками;
в) руководитель принимает решение в соответствии с мнением сотрудников.
Вопрос 11: «Какому типу руководителя соответствует твой руководитель?»
а) руководитель сам принимает решение;
б) руководитель принимает решение после обсуждения с сотрудниками;
в) руководитель принимает решение в соответствии с мнением сотрудников.
65% врачей и 45% среднего и младшего медицинского персонала предпочитают, чтобы руководитель принимал решение после обсуждения с сотрудниками.
Фактически такому типу руководителя в настоящее время соответствует, по мнению врачей 55%, среднего медицинского персонала 40% и младшего медицинского персонала 45% руководителей.
Как и в 2011 г., характер ответов на этот вопрос показывает, что нет большого разрыва между желаемым вариантом принятия решения и фактическим. Это необходимо учитывать при принятии решений в системе менеджмента организации.
Вопрос 12: «Как часто в твоем производственном окружении выражается несогласие с начальством?»
Для большинства сотрудников на всех уровнях характерно согласие с начальством по всем вопросам. Однако, по сравнению с 2011 г., становится больше людей, готовых высказывать свое несогласие с мнением начальства — 20% среди врачей, 35% среди среднего медицинского персонала и 35% среди младшего медицинского персонала (в 2011 г. в 100% случаев младший медицинский персонал был со всем согласен). Очевидно, что сотрудники стали смелее высказывать свое мнение. Не боятся обсуждать с начальством принимаемые решения. Не уходят от дискуссии. Это надо учитывать в системе менеджмента организации.
Вопрос 13: «Обращаешься ли ты к руководителю по имени?»
Вопрос 14: «Обращаешься ли ты к другим коллегам по имени?»
При общении с коллегами часты случаи обращения по имени (врачи и средний медицинский персонал около 60% (в 2011 г. было около 50%), младший медицинский персонал — около 70% (в 2011 г. было 20%). При общении с начальством обращение по имени более характерно для врачей (около 40%), а для среднего и младшего медицинского такое обращение
характерно примерно для 30% сотрудников (в 2011 г. такое обращение было нехарактерно для всех уровней).
Вопрос 15: «Важно работать в ситуации, когда мои задания ясны, и я знаю, что меня ожидает».
Врачи и средний медицинский персонал готовы работать в условиях большей определенности (около 90%). Часть младшего медицинского персонала, желающая работать в условиях определенности, составляет примерно 80% (в 2011 г. — 70%). То есть, сократилось число сотрудников из младшего медицинского персонала, которые могут выполнять работу на свое усмотрение, независимо от поставленной задачи.
Для дальнейшего совершенствования СМК может быть нужна еще большая конкретизация должностных и рабочих инструкций на низших уровнях организационной структуры, более детальное описание заданий исполнителям.
Вопрос 16: «Допустимо не проходить иерархический процесс принятия решения, когда нужно принять решение?»
Вопрос 17: «Необходимо иметь формальные правила для управления работниками при выполнении ими своих рабочих заданий».
Врачи (около 60%, было 50%), средний медицинский персонал (около 40%, было 30%), младший медицинский персонал (около 50%, было 20%) допускают не проходить иерархический процесс принятия решения, когда нужно принять решение. То есть, количество сотрудников, допускающих не проходить иерархический процесс принятия решения, увеличилось. Надо понять причины увеличения количества сотрудников, допускающих отклонения от установленных иерархических процессов по всем уровням организационной структуры, участвующих в социологическом исследовании. А также понять, не приводят ли отклонения от установленных иерархических процессов к потере управляемости.
Статистика в отношении формальных правил для управления работниками при выполнении ими своих рабочих заданий следующая -более 50% врачей, 40% среднего медицинского персонала и около 70% младшего медицинского персонала считают, что такие правила необходимо иметь.
Видно, что младший медицинский персонал более привержен к работе по установлен-
ному иерархическому процессу принятия решения.
В связи с тем, что остаются сотрудники, считающие возможным работать без формальных правил управления при выполнении рабочих заданий, не исключено, что могут иметь место проблемы при выполнении процессов, требующих валидации. Целесообразно вновь более подробно проанализировать процессы СМК, требующие валидации, чтобы весь персонал понимал, как они должны осуществляться и каким образом будут приниматься решения.
Вопрос 18: «Важно, чтобы мои начальники «оставляли дверь открытой» (были открыты для контактов с подчиненными)».
В 2011 г. врачи и средний медицинский персонал были готовы к общению с руководством (хотят, чтобы начальство «оставляло дверь открытой»), а младший медицинский персонал в основном не имел желания к общению.
В настоящее время более 80% всех сотрудников хотят, чтобы начальники «оставляли дверь открытой», то есть, большинство сотрудников готовы к общению с руководством.
Вопрос 19: «Я не боюсь непосредственного столкновения с начальниками в случае моего недовольства».
В 2011 г. лишь около 50% врачей и среднего медицинского персонала не боялись столкновения с начальством в случае недовольства, а среди младшего медицинского персонала таких людей, которые не боятся столкновения с начальством в случае их недовольства, еще меньше — всего лишь около 10%.
В настоящее время более 75% всех сотрудников не боятся непосредственного столкновения с начальством. То есть проведенная работа в организации привела к тому, что количество сотрудников, которые не боятся столкновений с начальством, существенно возросло, и, соответственно, это должно положительно сказаться на результатах деятельности организации.
Вопрос 20: «Важно, чтобы мои начальники были хорошо одеты».
В 2011 г. необходимость для начальников быть хорошо одетыми была важна для врачей (60%) и среднего медицинского персонала (около 70%), но этому придавал мало значения младший медицинский персонал (30%). В на-
стоящее время примерно 50% всех категорий работников считает важным, чтобы начальники были хорошо одетыми. Учитывая, что в плане менеджмента одежда начальников продолжает оказывать влияние на их восприятие подчиненными, имеет смысл разработать положение о форме одежды сотрудников (дресс-код).
Вопрос 21: «Как ты предпочитаешь, чтобы было достигнуто соглашение?»
а) только в устной форме;
б) чаще всего в устной форме;
в) чаще всего в письменной форме;
г) только в письменной форме.
Как и в 2011 г., для большей части сотрудников по всем уровням организационной структуры желательно получать соглашение в письменной форме. Целесообразно в процедурах управления документацией и записями отразить желание сотрудников относительно письменной формализации принимаемых соглашений (а, может быть, зафиксировать форму соглашений при принятии решений). Если этого не сделать, то может иметь место риск того, что сотрудники будут настаивать на непонимании принятых соглашений или несогласии с ними, то есть, возможно возникновение конфликта интересов.
Вопрос 22: «Важно прийти к согласию во время встречи?»
Вопрос 23: «Устные договоренности, данные на встрече, должны соблюдаться?»
В 2011 г. практически все врачи и средний медицинский персонал (90% и 100% соответственно считали, что важно прийти к согласию во время встречи и затем выполнять устные договоренности. Для младшего медицинского персонала отсутствие согласия при встрече и последующее соблюдение устных договоренностей было не важно. Для младшего медицинского персонала были приемлемы только договоренности, зафиксированные в письменном виде.
В настоящее время более 90% всех сотрудников считает, что важно прийти к согласию во время встречи. Примерно столько же сотрудников считает, что устные договоренности, данные на встрече должны соблюдаться. То есть, имеет место увеличение доверия к устным договоренностям. Вместе с тем, касаемо 21 вопроса, очевидно, имеет смысл разграничить вопросы, по которым необходимо
принимать письменные соглашения, от тех, по которым достаточно ограничиться устными договоренностями.
Вопрос 24: «На моем предприятии высшие инстанции принимают новые идеи лишь в том случае, если они одобряются всеми заинтересованными сторонами».
Вопрос 25: «На моем предприятии предложения по улучшению активно поощряются».
Как и в 2011 г., большинство считает, что новые идеи принимаются и без одобрения всеми заинтересованными сторонами. В настоящее время около 30% врачей и 50% среднего и младшего медицинского персонала считают, что предложения по улучшению активно поощряются. То есть, продолжает существовать ситуация, когда имеется большое поле деятельности для стимулирования сотрудников.
Для совершенствования СМК целесообразно соблюдать процедуру, охватывающую сбор предложений по улучшению, их анализ, внедрение и поощрение.
Вопрос 26: «В менее важных вопросах собственная инициатива, противоречащая приказу начальства, допустима».
В 2011 г. с продвижением по иерархической лестнице сотрудники считали возможным нарушать приказы начальства, считая, что они лучше представляют, что надо делать. Если среди младшего медицинского персонала только 5% сотрудников допускали нарушение приказов начальства в менее важных вопросах, то среди врачей и среднего медицинского персонала практически каждый третий сотрудник считал возможным выступать с инициативой, противоречащей приказам начальства. На всех уровнях многие сотрудники придерживались мнения, что они лучше понимают, что надо делать, чем их руководители.
В настоящее время примерно 30% сотрудников на всех уровнях иерархии считают, что в менее важных вопросах собственная инициатива, противоречащая приказу начальства, допустима. Видимо, необходимо еще более детально проанализировать имеющееся распределение ответственности и полномочий, должностные инструкции, правильность отдаваемых приказов и распоряжений и понять, можно ли в принципе нарушать приказы начальства.
Вопрос 27: «Важно иметь письменный реферат о результатах встречи?»
В 2011 г. младший медицинский персонал не придавал большого значения письменному реферату о результатах встречи, а 60% врачей и среднего медицинского персонала придавали значение письменному реферату о результатах встречи.
В настоящее время во всех группах ситуация стала примерно одинаковой — от 30 до 40% сотрудников считают, что важно иметь письменный реферат о результатах встречи. Аналогично заключению по вопросу 21, целесообразно в процедурах управления документацией и записями отразить желание сотрудников относительно письменной формализации принимаемых соглашений (а, может быть, и зафиксировать форму соглашений при принятии решений). Если этого не сделать, то может иметь место риск, что сотрудники будут настаивать на непонимании принятых соглашений или несогласии с ними, то есть, возможно возникновение конфликта интересов.
Вопрос 28: «Важно иметь хорошие отношения в социальном плане со своими коллегами по работе?»
Вопрос 29: «Важно отделять работу и личную жизнь?»
В 2011 г. в основном врачи считали необходимым иметь хорошие отношения в социальном плане со своими коллегами по работе, среди среднего медицинского персонала так считали только 60%, а среди младшего медицинского персонала еще меньше — около 40%. В настоящее время на всех уровнях иерархии от 85% до 95% сотрудников считают важным иметь хорошие отношения в социальном плане со своими коллегами по работе.
В 2011 г. врачи и средний медицинский персонал считали, что надо отделять работу и личную жизнь, а среди младшего медицинского персонала так считали только около 40% сотрудников. В настоящее время на всех уровнях иерархии примерно 85% сотрудников считают, что надо отделять работу и личную жизнь.
Сопоставление результатов ответов на эти вопросы показывает, что улучшился социальный климат в организации.
Вопрос 30: «Требуется много времени, чтобы установить нормальные отношения с коллегами».
В 2011 г. быстрее всех устанавливал нормальные отношения с коллегами младший
медицинский персонал. Средний медицинский персонал медленнее других устанавливал нормальные отношения с коллегами.
В настоящее время на всех уровнях иерархии для 35-45% сотрудников требуется много времени, чтобы установить нормальные отношения с коллегами.
Не исключено, что внедрение программы адаптации при поступлении нового сотрудника может помочь ускорить установление нормальных отношений с коллегами. Может быть, имеет смысл в ряде случаев назначать наставника для нового сотрудника.
Вопрос 31: «Я уделяю время моим коллегам в свободное время».
В 2011 г. больше всего свободное время уделяли коллегам врачи и средний медицинский персонал.
В настоящее время количество сотрудников, которые уделяет время своим коллегам в свободное время, примерно одинаково на всех уровнях иерархии и составляет от 50% до 60%.
Такое положение целесообразно учитывать при управлении организацией.
Вопрос 32: «Важно иметь хорошие отношения со своими непосредственными начальниками?»
В 2011 г. для врачей и среднего медицинского персонала было важно иметь хорошие отношения со своими непосредственными начальниками, а среди младшего медицинского персонала так считали только 25%.
В настоящее время ситуация изменилась и около 80% сотрудников на всех уровнях иерархии считают, что важно иметь хорошие отношения со своими непосредственными начальниками. При этом (см. вопрос 19) в настоящее время более 75% всех сотрудников не боятся непосредственного столкновения с начальством. То есть, сотрудники считают, что хорошие отношения с начальством совсем не означают согласие с начальством по всем вопросам. Это надо принимать во внимание при управлении организацией.
Вопрос 33: «Как долго ты думаешь работать на своем предприятии?»
а) 2 года или больше;
б) от 2 до 5 лет;
в) более 5 лет;
г) до пенсии
Как и в 2011 г. большая часть врачей, среднего и младшего медицинского персонала
планирует работать в организации до пенсии и даже после пенсии. То есть, для многих сотрудников речь идет о пожизненном найме на работу в организации. Это необходимо учитывать при планировании работ в организации.
Вопрос 34: «Важно, чтобы я получал признательность за мою работу».
В 2011 г. для врачей и среднего медицинского персонала было важно получать признательность за свою работу, а среди младшего медицинского персонала так считал только каждый второй.
В настоящее время примерно 80% сотрудников на всех уровнях иерархии считают важным получать признательность за свою работу. Желание большого числа сотрудников получать признательность за свою работу необходимо учитывать при использовании мер морального поощрения (естественно, наряду с мерами материального поощрения).
Вопрос 35: «Моя зарплата примерно соответствует выполняемой работе».
В 2011 г. примерно 40% среднего медицинского персонала считало, что зарплата приблизительно соответствует выполняемой работе, среди врачей таких было 24%, а среди младшего медицинского персонала — около 10%.
В настоящее время ситуация изменилась. Около 40% врачей и среднего медицинского персонала и 25% младшего медицинского персонала считают, что их зарплата примерно соответствует выполняемой работе. Это надо учитывать при управлении организацией.
Вопрос 36: «Важно иметь свободу наложить свой отпечаток на свою работу».
В 2011 г. наибольшее желание наложить отпечаток на свою работу имели врачи — 75%, средний медицинский персонал около 60%. Только около 10% младшего медицинского персонала хотели наложить отпечаток на свою работу.
В настоящее время число желающих наложить свой отпечаток на работу изменилось: врачи — примерно 65%, средний медицинский персонал — примерно 50%, младший медицинский персонал — примерно 60%. Как видно, значительно увеличилось число сотрудников из младшего медицинского персонала, желающих наложить свой отпечаток на работу. Это необходимо учитывать при организации работы.
Вопрос 37: «На моем предприятии существуют возможности для роста».
Только 50% врачей и среднего медицинского персонала видели возможности для своего роста в НОКДБ, а весь младший медицинский персонал не видел возможности для роста.
В настоящее время ситуация изменилась. От 40% до 50% сотрудников по всем уровням иерархии видят возможности для своего роста. Проведенные мероприятия привели к тому, что и младший медицинский персонал увидел возможности для роста.
Вопрос 38: «Как высоко ты ценишь сохранение собственной культуры на предприятии»
а) очень высоко;
б) высоко;
в) безразлично;
г) низко;
д) очень низко.
В настоящее время, как и 2011 г., все категории сотрудников высоко ценят сохранение собственной культуры на предприятии.
Вопрос 39: «Я считаю, что СМК помогает функционированию предприятия».
Вопрос 40: «Я считаю, что проведение внутренних аудитов по СМК позволяет своевременно получить достоверную информацию».
Вопрос 41: «Я считаю, что в СМК достаточно полно прописаны необходимые процессы».
Вопрос 42: «Я считаю, что на предприятии эффективно проходит обучение по СМК».
Вопрос 43: «Я считаю, что распределение ответственности и полномочий сделано правильно».
В 2011 г. около 50% врачей и среднего медицинского персонала считало, что СМК помогает функционированию организации, а медицинский персонал не видел пользы. В настоящее время ситуация изменилась примерно от 50 до 70% на всех уровнях считают, что СМК помогает функционированию предприятия.
В 2011 г. младший медицинский персонал считал, что проведение внутренних аудитов не позволяет своевременно получить достоверную информацию, и что в СМК недостаточно полно прописаны необходимые процессы. В настоящее время примерно 60% сотрудников на всех уровнях иерархии считают, что проведение внутренних аудитов по СМК позволяет своевременно получить достоверную информацию.
В настоящее время 45% врачей, 55% среднего и 60% младшего медицинского персонала
считают, что в СМК достаточно полно прописаны необходимые процессы.
В 2011 г. 50% врачей и среднего медицинского персонала считало, что обучение по СМК проходит эффективно, а младший медицинский персонал считал, что обучение по СМК не проходит эффективно. В настоящее время около 45% врачей, 60% среднего и 65% младшего медицинского персонала считают, что обучение по СМК проходит эффективно.
В 2011 г. 50% врачей и среднего медицинского персонала считало, что распределение ответственности и полномочий сделано правильно, а практически весь младший медицинский персонал считал, что распределение ответственности и полномочий сделано неправильно. В настоящее время от 50% до 60% сотрудников по всем уровням иерархии считают, что распределение ответственности и полномочий сделано правильно.
То есть за прошедший период улучшилась результативность СМК, сотрудники с большим доверием стали относиться к функционированию СМК.
Выводы
Данные, полученные в ходе проведенного повторного социологического исследования, свидетельствуют о том, что медицинские работники на всех уровнях стали лучше понимать необходимость функционирования СМК в НОКДБ. В то же время результаты опроса свидетельствуют о необходимости принятия ряда управленческих решений, которые, безусловно, повлияют на все звенья обеспечения, управления и совершенствования качества оказываемых медицинских услуг.
По результатам повторного социологического исследования в НОКДБ были приняты следующие решения:
1. При проведении внутренних аудитов в состав экспертных групп привлекают средний и младший медицинский персонал (по согласованию).
2. Во всех подразделениях НОКДБ внедрены методы мотивации трудовой деятельности, в т.ч.:
- материальные — выделение денежного фонда на подразделения за качественные показате-
ли работы, в распределении фонда принимают участие все категории работников, начиная от санитарки и до заведующего структурным подразделением. Проведение стимулирующих выплат способствует высокой заинтересованности персонала в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе;
- моральные — публичные выражения признания тем людям, независимо от занимаемой должности, чьи усилия и полученные результаты работы превосходят средние показатели.
3. Внедрен механизм ротации среднего и младшего медицинского персонала по различным подразделениям, что привело к расширению кругозора и повышению квалификации сотрудников.
4. Регулярно практикуется приглашение на совещания младшего медицинского персонала, что позволяет достигать компромиссов, приобретается культура общения. (Для младшего медицинского персонала пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей управления.)
5. Разработана система оплаты труда всех категорий персонала в зависимости от результатов деятельности.
6. Внедрена практика проведения психологических тренингов для всех категорий персонала, занимающихся уходом за тяжелобольными пациентами.
7. Проведена аттестация рабочих мест, по результатам которой для сотрудников созданы оптимальные условия труда.
8. Ежедневно в отделениях проводится обстоятельное информирование персонала о необходимости изменений, потребности в переменах, в обновлении условий деятельности. Например, проведение образовательных семинаров для санитарок при вводе в эксплуатацию нового оборудования, при этом медсестры, санитарки выступают не как исполнители, а как участники лечебного процесса.
9. Внедрена практика принудительного делегирования части полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффективность.
© Овечкина Т.Д., Юлдашев О.Р., Капутская Т.Н.,
Палей С.М., 2017
