CC BY
10Аудиторские ведомости. 2024. № 1. С. 173—176. Audit journal. 2024;(1): 173—176.
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
Научная статья УДК 378.1
https://doi.org/10.2441 2/1 727-8058-2024-1 -1 73-1 76 NIION: 201 7-0074-1 /24-024
EDN: https://elibrary.ru/DROFHB MOSURED: 77/27-021-2024-01-224
Поведение сотрудников организации в условиях гибридной формы работы
Маргарита Михайловна Симонова
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия, m7230486@yandex.ru
Аннотация. Статья посвящена актуальной проблеме внедрения гибридных форматов работы и роли менеджмента в этом пока еще новом для многих из нас типе организации бизнеса. В последние несколько лет бизнес столкнулся с новой реальностью вынужденной удаленной работы, которая подтолкнула деловое сообщество к необходимости переосмыслить целый ряд устоявшихся представлений, в частности, о роли и назначении офиса, понятии «рабочее место», роли сотрудника, поведении сотрудника при удаленной работе. В статье проведен анализ проблем в корпоративной культуре организации, в регулировании поведения работника при формирования нового формата работы.
Ключевые слова: гибридный формат, менеджер по персоналу, антиролевое поведение
Для цитирования: Симонова М.М. Поведение сотрудников организации в условиях гибридной формы работы // Аудиторские ведомости. 2024. № 1. С. 173-176. https://doi.org/10.24412/1727-8058-2024-1-173-176. EDN: https://elibrary.ru/ DROFHB.
ECONOMICS AND MANAGEMENT
Original article
Behavior of organization employees in a hybrid work environment
Margarita M. Simonova
Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia, m7230486@yandex.ru
Abstract. The article is devoted to the current problem of introducing hybrid work formats and the role of management in this type of business organization that is still new to many of us. In the last few years, businesses have been faced with a new reality of forced remote work, which has pushed the business community to the need to rethink a number of established ideas, in particular about the role and purpose of the office, the concept of "workplace," the role of the employee, and employee behavior when working remotely. The article is devoted to the analysis of problems in the corporate culture of the organization, in regulating employee behavior during the formation of a new work format.
Keywords: hybrid format, HR manager, anti-role behavior
For citation: Simonova M.M. Behavior of organizational employees in a hybrid work environment // Auditorskiye vedomosti = Audit journal. 2024;(1):173-176. (In Russ.). https://doi.org/10.24412/1727-8058-2024-1-173-176. EDN: https://elibrary.ru/DROFHB.
Цифровая эпоха принесла в мир немало неожиданных изменений, которые являются частью настоящей революции в современном образе жизни. Одно из наиболее заметных и значительных изменений в этой системе отражено в старой и традиционной модели занятости. Если до недавнего времени было ясно, что для эффективного выполнения
© Симонова М.М., 2024
работы необходимо физически прибыть на рабочее место, то сегодня это уже не актуально и не точно.
Одной из основных концепций, которая, очевидно, будет доминировать в организациях в ближайшие годы, является гибридная рабочая сила — в смысле совмещения работы из дома и офиса. Гибридная работа представляет собой комбинированную модель — работу в офисе и работу из дома, когда команда или
отдельный сотрудник действуют в вариативном формате — по потребностям рабочего места, по персонализации, по внешнему управлению. Некоторые компании давно практикуют формат частичной удаленной работы, но пандемия подтолкнула бизнес к отказу от традиционного формата и переосмыслению понятия «рабочее место» [1]. Гибридная модель обеспечивает большую степень гибкости, каждое рабочее место определяется в соответствии с бизнес-потребностями и дополнительными переменными — сколько дней работы из дома и сколько дней работы из офиса в неделю, кто из сотрудников может работать из дома и кто из сотрудников обязан физически присутствовать на рабочем месте.
Переход на гибридную модель работы — это не просто частичный перевод занятости из офиса на удаленную работу. Гибридная форма работы — это изменение базовых взглядов, ценностей и иерархической структуры компаний.
Для крупных организаций переход на новый формат работы — сложный и многоэтапный процесс. Менеджеры по персоналу обеспокоены тем, что это окажет негативное влияние на культуру компании и не позволит внедрить ее среди всех сотрудников — тех, кто работает из дома, и тех, кто работает в офисе, — в той степени, в которой это было принято в прошлом. А для компаний с историей корпоративная культура является важнейшей основой, на которой завязано большинство процессов. Поэтому компаниям потребуется время, чтобы понять, как поддерживать корпоративные принципы при переходе в новую рабочую среду [5].
Всем понятно, что сотрудники, которые продолжают работать из дома даже после окончания коронавирусного кризиса, должны быть интегрированы в корпоративную культуру в той же степени, что и сотрудники в офисе, но большой вопрос, как это сделать.
Проблема в том, что сотрудники находятся вдали от рабочего места, а это означает, что они не являются частью физической и человеческой среды рабочего места, что, в свою очередь, может заставить их чувствовать себя оторванными, чувствовать себя не частью общего бизнеса.
Поэтому необходимо обеспечить постоянную связь между работающими из дома и офисными работниками. Очень важно убедиться, что они разделяют каждое решение, которое разделяют сотрудники офиса.
Фактически уже в процессе набора кандидатов необходимо проинформировать о том,
что должностные обязанности будут выполняться только удаленно или работа может выполняться как из дома, так и из офиса.
Одним из элементов, необходимых для успешной интеграции удаленных работников в корпоративную среду и корпоративную культуру, является специальное оборудование, в том числе специальные 1Т-технологии.
ИЯ-менеджеры должны заранее планировать, какие технологии и оборудование понадобятся сотрудникам, работающим дома, чтобы поддерживать постоянный контакт с организацией и интегрироваться в повседневную работу, как если бы они находились в офисе. Соответственно, затраты на такие проекты должны быть включены в бюджет.
Менеджерам придется создать в компании «цифровую культуру», где использование технологий улучшает взаимодействие сотрудников. Для достижения настоящего гибридного формата недостаточно просто организовать удаленную работу, важно изменить образ мышления сотрудников и создать для сотрудников такие условия труда, при которых достижение бизнес-целей возможно без физического контроля.
В конечном счете каждый сотрудник, работающий из дома, должен иметь возможность общаться со своими коллегами и руководителем так же, как сотрудники в офисе общаются друг с другом. И менеджеру нужно быть осторожным, чтобы не создать ситуацию, при которой сотрудник дома почувствует себя отрезанным и изолированным от других членов команды и от того, что происходит в офисе [2].
Важно помнить, что ответственность за успех гибридной работы (из дома и офиса) лежит на линейных менеджерах, а также на более старших менеджерах, а успех или неудача работы из дома также лежит на плечах ИЯ-менеджеров.
Именно они должны осуществлять все виды контроля, следить за тем, чтобы сотрудники хорошо общались с организацией и друг с другом, были мотивированы, имели все необходимое для правильного выполнения своих задач и хорошо вписывались в рабочую среду и корпоративную культуру компании.
Хотя очевидно, что интеграция удаленных работников в культуру компании важна, нелегко уделять внимание каждой детали в ходе повседневной работы, а также когда каждый аспект практики работы удаленных работников не отслеживается и контроль ослаблен, может возникнуть ситуация, когда сотрудни-
ки, работая из дома, отходят от принципов корпоративной культуры, сложившихся в компании в целом, и организационная культура ослабевает [3; 4].
Важно отметить, что переход к работе из дома, будь то посредством гибридной модели работы или полностью удаленно (из дома), не предотвращает возможность антиролевого поведения на рабочем месте.
Обратим внимание, что действительно бывают ситуации, когда сотрудники или руководители ведут себя оскорбительно, даже если работа выполняется из дома. Но динамика и методы реализации такого поведения различны. Поэтому менеджеры по персоналу должны адаптировать свои стратегии для выявления и борьбы с антиролевым поведением на рабочем месте в контексте работы из дома.
В такой работе важно построить организационную культуру доверия. А общение и подотчетность являются ключом к предотвращению и сокращению антиролевого поведения в виртуальной рабочей среде.
Рассмотрим различные возможные типы оскорбительного, антиролевого поведения, которые могут возникнуть при работе из дома.
1. Словесное оскорбление коллег. Вербальное насилие может проявляться в неуважительном общении, оскорбительных выражениях или постоянной критике. Это может произойти посредством виртуальных встреч, обмена электронной почтой, ВКонтакте, Телеграмма или других цифровых коммуникационных платформ.
2. Кибербуллинг, киберзапугивание. Предполагает использование цифровых платформ для преследования, запугивания или унижения других. Это может принимать форму оскорбительных сообщений, распространения ложной информации или создания враждебной онлайн-среды.
3. Обструкционизм или изоляция. Сотрудники могут подвергаться насилию в результате исключения или изоляции, когда их намеренно исключают из каналов связи, встреч или совместных обсуждений проектов. Такое поведение может повлиять на чувство принадлежности сотрудника и его вклад в общую работу.
4. Микроменеджмент. Чрезмерный мониторинг и контроль со стороны руководителя могут быть формой злоупотреблений. Микроменеджмент может создать стрессовую рабочую среду, ограничить автономию сотрудников и способствовать возникновению у них чувства неадекватности.
5. Дискриминация и преследование. Дискриминация и притеснения могут происходить
дистанционно на основе таких факторов, как раса, пол, возраст или ряд других социально-демографических характеристик. Неуместные комментарии, шутки или действия могут создать враждебную рабочую атмосферу.
Можно предложить несколько способов, с помощью которых ИЯ-менеджеры могут оперативно выявлять и предотвращать антиролевое поведение при работе из дома.
1. Фиксированные короткие звонки. Менеджеры по персоналу должны регулярно проводить короткие беседы с сотрудниками, чтобы оценить их самочувствие и решить любые проблемы. Должна быть установлена регулярная обратная связь, следует поощрять открытое общение и убеждать сотрудников в том, что они могут сообщать о проблемах, не опасаясь возмездия или наказания.
2. Анонимные каналы сообщений. Должны быть включены анонимные каналы подачи сообщений, чтобы сотрудники могли выражать обеспокоенность или сообщать о злоупотреблениях, не раскрывая свою личность. Такие каналы могут предоставить безопасное пространство для людей, которые боятся сообщить о злоупотреблениях.
3. Опросы сотрудников. Проведение анонимных опросов может помочь менеджерам по персоналу оценить общее настроение сотрудников и выявить любые модели антиролевого поведения, злоупотреблений или неудовлетворенности. Опрос может включать вопросы, связанные с организационной культурой, коммуникацией и эффективностью управления.
4. Мониторинг цифровых коммуникаций. Соблюдая конфиденциальность, менеджеры по персоналу могут отслеживать платформы цифровых коммуникаций на предмет любых признаков ненормативной лексики, неуместных комментариев или других форм антиролевого поведения. Важно сбалансировать мониторинг с заботой о конфиденциальности сотрудников.
5. Обучение и образование. Разработать программы обучения по уважительному общению, многообразию и инклюзивности, а также предотвращению притеснений на рабочем месте. Обучение сотрудников и руководителей приемлемому (ролевому) поведению в удаленной рабочей среде может помочь предотвратить злоупотребления.
6. Поощрение поддержки коллег. Необходимо развивать культуру взаимной поддержки и доверия, при которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно, обращаясь к коллегам, если они станут свидетелями или подвергнуться насилию.
7. Обзор показателей эффективности. Аномальные закономерности в показателях производительности, такие как внезапное падение производительности или вовлеченности, могут указывать на то, что сотрудник сталкивается с проблемами насилия, политических девиаций или социального подрыва. Поэтому данные о производительности следует регулярно пересматривать и отслеживать отклонения.
8. Немедленная реакция на жалобу. Любая жалоба или сообщение о жестоком обращении должны рассматриваться немедленно. Необходимо провести тщательное расследование, привлечь соответствующие стороны и принять соответствующие корректирующие действия. Быстрый и справедливый ответ демонстрирует стремление организации создать безопасную и уважительную рабочую среду.
Каждая организация сталкивается с разными проблемами при обеспечении успеха гибридной модели работы. Поскольку существует несколько устоявшихся моделей гибридных рабочих мест, которым можно следовать, каждая компания должна спроектировать и разработать модель, уникальную для ее нужд, и найти способы управления поведением сотрудников в рамках этой модели. И подход, возможно, должен быть комплексным, поскольку тестируются различные технологии, а необходимо найти наиболее подходящую для уникальной ситуации и корпоративной культуры организации.
Важно, чтобы в гибридной рабочей среде менеджеры могли обеспечить удаленным работникам, работникам гибридной формы одинаковые возможности и одинаковое управление, включая оценки, основанные на рабочем продукте, а не на рабочем процессе. Важно убедиться, что удаленные члены команды не чувствуют себя изолированными, невидимыми или незащищенными, что они подчиняются тем же ожиданиям и ответственности, что и их коллеги в офисе.
Задача менеджмента состоит уже не только в достижении бизнес-целей и высокой производительности, а прежде всего — в сохранении талантов и создании глубокой связи между людьми в организации, в создании атмосферы доверия и взаимопомощи.
Список источников
1. Афанасьева Е.С Исследование динамики адаптации дистанционных и гибридных форматов работы офисов на основе опроса руководителей российских компаний // Актуальные исследования. 2023. № 13 (143). С. 57-60.
2. Гайсина А.В., Мингалеева Л.Р. Гибридный график работы //Управление развитием персонала. 2022. № 2. С. 122-129.
3. Вайндорф-Сысоева М.Е., Тихоновецкая И.П., Вьюн Н.Д. Технология организации коллективной работы в условиях гибридного обучения или «цифровой форсайт» // Школа будущего. 2021. № 5. С. 194-211.
4. Григорьян И.В. Гибридная и удаленная работа: как сохранить эффективность проектных команд // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2022. Т. 11, № 5. С. 61-65.
5. Гаршина Н.Г, Якуба В.А. Корпоративная культура при удаленном и гибридном форматах работы офиса // Мотивация и оплата труда. 2023. № 4. С. 320-328.
References
1. Afanasyeva E.S. Study of the dynamics of adaptation of remote and hybrid formats of office work based on a survey of managers of Russian companies // Current research. 2023. No. 13 (143). pp. 57-60.
2. Gaisina A.V., Mingaleeva L.R. Hybrid work schedule // Personnel development management. 2022. No. 2. P. 122-129.
3. Weindorf-Sysoeva M.E, Tikhonovetskaya I.P, Vyun N.D. Technology for organizing collective work in conditions of hybrid learning or "digital foresight" // School of the Future. 2021. No. 5. pp. 194-211.
4. Grigoryan I. V. Hybrid and remote work: how to maintain the effectiveness of project teams // Personnel and intellectual resources management in Russia. 2022. T. 11, No. 5. P. 61-65.
5. Garshina N.G., Yakuba V.A. Corporate culture in remote and hybrid office work formats // Motivation and remuneration. 2023. No. 4. P. 320-328.
Информация об авторе
М.М. Симонова — доцент кафедры психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, кандидат экономических наук.
Information about the author M.M. Simonova — Associate Professor of the Department of Psychology and Human Capital Development at the Financial University under the Government of the Russian Federation, Candidate of Economic Sciences.
Статья поступила в редакцию 20.01.2024; одобрена после рецензирования 20.02.2024; принята к публикации 20.03.2024.
The article was submitted 20.01.2024; approved after reviewing 20.02.2024; accepted for publication 20.03.2024.
