CC BY
39
тронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
2. Алексеева И.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в деятельности промышленных предприятий [Текст]: дис. канд. экон. наук: 08.00.12: защищена 05.04.02: утв. 05.04.02/ Алексеева Ирина Владимировна. — Ростов н/Д, 2002. — 224 с.
3. Белова Е.Л. Построение процесса бюджетирования при формировании учетной политики организации [Текст]/Е.Л. Бело-ва//»Современный бухучет», 2009, N 3. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
4. Бондарев А.В. Прогнозные формы отчетов, подготовленные на базе системы бюджетирования/Бондарев А.В.//Вопросы финансово-кредитных отношений, учета, аудита и экономического анализа: Сборник статей аспирантов и соискателей ученой степени кандидата наук. Выпуск 5 /РГЭУ «РИНХ»/ — Ростов-на-Дону, — 2007г.
5. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Текст] /О.Н. Волкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
6. Волошин Д.А. Бюджетное управление строительными компаниями [Текст] /
Д.А. Волошин//»Аудиторские ведомости», 2008, №3. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
7. Ричард Б.Пейзер, Анна Б.Фрей «Профессиональный девелопмент недвижимости». Руководство ULI по ведению бизнеса. Второе издание. Переведено с оригинала книги, изданной ULI -the Urban Land Institute/Институт городских земель. Напечатано в Российской Федерации,2003г.
8. Фомин М. Постановка системы бюджетного управления [Текст]/ М. Фо-мин//»Финансовая газета», 2008, N 41. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
9.Фомин П.А. Бюджетирование — теория и практика производственно-финансового планирования и анализа [Текст]/П.А. Фомин // Финансы и кредит, 2003, №1, с.55-60.
10.Сенчагов В.К. «Экспертное заключение института экономики РАН на проект Федерального бюджета 2003г и прогноз социально-экономического развития России на 2003г». Банковское дело,2002г.№10, с. 2-7.
11.Шабунин А. «Бюджетирование в строительстве» [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
Каплина М.С.
ПОТЕНЦИАЛ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВКХ
В условиях перехода жилищно-коммунального хозяйства России на рельсы рыночных отношений у руководства предприятий водопроводно-канализационного хозяйства возникает необходимость использования эффективной системы распределения и контроля за материальными и финансовыми ресурсами. Применение этой системы позволит учитывать основные изменения факторов внутренней и внешней среды, оценивать влияние на деятельность организации и принимать в соответствии с этим наиболее эффективные решения, связанные с её операционной деятельностью. Для её внедрения необходима дополнительная информация, которую нужно формировать в рамках управленческого учета. В. Палий и Р. Вандер Виль подтверждают, что управленческий учет является мощным средством усовершенствова-
ния работы организации и повышения её эф-фективности[8,с.101].
Поскольку управленческий учет универсален и имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях [2,с.24-28], он применим и на предприятиях жилищно-коммунального комплекса, в том числе и на предприятиях водоснабжения и водоотведения. Текущая деятельность входит в сферу интересов управленцев, в том числе и в сферу руководителей водоканалов. Управленческий учет призван обеспечить формирование информации для контроля экономичности текущей деятельности организации в целом и в разрезе её отдельных подразделений, видов деятельности, секторов рынка.
В условиях дефицита государственных средств на реформирование водопроводно-канализационного хозяйства, недоверия со стороны частного сектора, сложной, а иногда противоречивой законодательной базы предприятиям жилищно-коммунального хозяйства, находящимся на данный момент на грани банкротства, предстоит найти новые технологии, которые могли бы обеспечить выход из отсталости и сложившегося кризиса. Таким образом, проблема высвобождения внутренних резервов финансирования для предприятий жилищно-коммунального хозяйства приобретает особую актуальность. Анализ литературных источников[3,4,6,7,8 и др.] позволил сделать вывод, что это возможно при внедрении и применении в практике функционирования предприятий таких специфических методов управленческого учета, как бюджетирование. Очевидно, что для рациональной работы предприятий водоснабжения и водоотведения жизненно важно иметь некий формальный план, в котором было бы указано, что ожидается в будущем. Решение этой проблемы видится во внедрении в рамках управленческого учета системы бюджетирования.
Так, Вахрушина М.А. под бюджетированием понимает процесс планирования, соответственно бюджет — это план[3, с.327]. Королевский институт управленческого учета Великобритании (CIMA) определяет бюджет как план, который предоставляется в денежном выражении, который подготовлен и принят на определенный период времени в будущем. В нем обычно указывается, какой доход должен быть получен и/или какие затраты должны быть сделаны в течение этого периода, а также какой капитал предполагается использовать для достижения поставленной цели[6, c.30]. Важно отметить, что бюджетирование — это один из специфических методов управленческого учета[5,с. 58].
В настоящее время подготовка бюджетов водоканалов во многих случаях связана с подачей заявок о повышении тарифов (кото -рые далеко не всегда обеспечивают окупаемость всех затрат). Подготовка бюджетов не всегда проводится ежегодно в одни и те же сроки и не обязательно служит для целей перспективного годового планирования. Подготовка годового бюджета должна рассматриваться в качестве важной составляющей цикла планирования на предприятии. В свою очередь процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Планирование,
наряду с контролем, является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Подготовка годового бюджета должна рассматриваться в качестве важной составляющей цикла планирования на предприятии.
Таким образом, для организации системы планирования и анализа на предприятиях водоснабжения и водоотведения необходимо создание системы бюджетов предприятия. В свою очередь внедрение системы бюджетирования может обеспечить решение ряда задач: совершенствование контроля расходования государственных средств; делегирование ответственности за бюджеты держателям бюджетов; предоставление достоверной и своевременной информации руководителям всех уровней; мониторинг и контроль финансовых показателей; увязка оказания услуг и продукции с финансовыми ресурсами для обеспечения экономической эффективности; улучшение показателей работы и снижение затрат за счет повышения эффективности.
На основе исследований множества литературных источников [3,6,7 и др.] можно составить схему бюджетного планирования для предприятий водопроводно-канализаци-онного хозяйства на примере ОАО «Аксай-ская ПМК РСВС» (рис.1). Сводный (генеральный) бюджет представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и включает два взаимосвязанных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов.
Третий блок — бюджеты нефинансовых показателей и специальные бюджеты, является необходимым для максимально верного составления операционных и финансовых бюджетов[6,с.101].Система операционных бюджетов для предприятий водоканали-зационного хозяйства может включать: бюджет продаж услуг, бюджет закупок сырья и материалов, бюджеты прямых затрат (материальных, затрат на оплату труда и прочих), бюджет вспомогательного производства (аварийно-ремонтных служб), бюджеты общеэксплуатационных и управленческих расходов, бюджеты затрат (себестоимости).
Самым важным и ответственным моментом здесь является составление бюджета продаж услуг. Это объясняется наличием непосредственной связи предприятия с внешней средой — потребителями услуг водоотведения и водоснабжения. Поэтому так важно к началу планового периода заключить договоры на ока-
зание водопроводно-канализационных услуг и составить реестр договоров. В этом случае при подготовке бюджета продаж достаточно перенести в него данные договоров.
Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов, традиционно включающую бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств
и прогнозный баланс. Перечисленные основные виды бюджетов позволяют управлять финансовыми результатами, финансовыми потоками и финансовой устойчивостью, то есть факторами, определяющими финансовое состояние предприятия. При этом основным документом, на основании которого предприятия должны осуществлять свою деятельность, является бюджет доходов и расходов.
Блок 3. Бюджеты нефинансовых показателей и специальные бюджеты
Бюджеты нефинансовых показателей
Бюджет пока-зате лей по потребителям Бюджет показателей по объему услуг Бюджет показателей по персоналу Бюджет запасов материалов
Специальные бюджеты
Налоговый Бюджет ис-
бюджет пользования
прибыли
Рис. 1. Схема бюджетного планирования на ОАО «Аксайская ПМК РСВС»*
Данный бюджет составляется исходя из данных по суммам предполагаемых поступлений и направлений расходования имеющихся поступивших денежных средств. Форма этого документа, а также состав и структура показателей разрабатывается исходя из поставленных задач на конкретном предприятии водоснабжения и водоотведения. Особенностью системы бюджетирования на исследуемом предприятии можно считать составление бюджета целевого финансирования. Целью составления такого бюджета является учет всех источников предполагаемого бюджетного финансирования, которые определяются целевым направлением такого финансирования: средства на покрытие убытков от предоставления жилищно-коммунальных услуг населению; субсидии малообеспеченным гражданам и льготы отдельным категориям граждан; средства на возмещение расходов на проведение капитального ремонта сетей; средства на реализацию целевых федеральных, региональных и муниципальных программ, принятых законодательными органами власти. Также, учитывая в настоящее время приток финансовых ресурсов с рынка капиталов (кредиты, займы, средства акционеров, инвесторов), активное обновление и модернизацию основных фондов в систему основных финансовых бюджетов необходимо включать бюджет капитальных вложений.
Бюджет денежных потоков представляет собой, в сущности, план движения денежных средств по расчетному счету и кассе. Данный документ отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств. Бюджет движения денежных средств создается на основе бюджета доходов и расходов. Это своего рода способ исполнения бюджета доходов и расходов, где освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. В качестве исходных данных для планирования потока денежных средств используется прогноз поступления денежной выручки от оказания услуг. Здесь необходимо также учитывать возможное погашение реальной к получению дебиторской задолженности. Планирование оттока денежных средств по основной деятельности зависит от прогноза объема поступившей выручки и
прогноза погашения кредиторской задолженности предприятия. При планировании выплат необходимо определить приоритеты в последовательности выплат и строго их придерживаться. В первую очередь это касается выплаты заработной платы, отчислений по налоговым платежам и выплатам во внебюджетные фонды, оплаты и предоплаты за энергоресурсы и т.д. Также необходимо учитывать периодичность и сезонность выплат.
Третий блок представляет собой совокупность вспомогательных и специальных бюджетов. Данный блок бюджетов необходим для подготовки исходной информации основных бюджетов, для точного определения их целевых показателей, нормативов финансового планирования, учета особенностей налогообложения.
Необходимо отметить, что все бюджеты составляются на основе прогноза объема оказания услуг водоснабжения и водоотведения (бюджет показателей по объему производства услуг). Количественные показатели потребителей жилищно-коммунальных услуг являются основанием для расчета данного прогноза. Это объясняется тем, что при оказании жилищно-коммунальных услуг не может быть остатков незавершенного производства и запасов готовой продукции. Услуг должно быть оказано столько, сколько это необходимо потребителям (с учетом количества потребителей и нормативов потребления). При планировании показателей количества потребителей и количества необходимых им услуг обычно никогда не возникает проблем, так как значительная часть услуг в сфере ЖКХ оказывается на основе договоров, заключенных на длительный период времени (год и более). Исходя из указанной специфики производственной деятельности предприятий водопроводно-канализационного хозяйства, бюджет показателей по объему производства услуг, составленный в натуральных единицах измерения, является первостепенным, обеспечивающим составление операционных бюджетов[7,с.104].
Для постановки системы бюджетирования на предприятиях водоснабжения и во-доотведения, в частности, и на ОАО «Аксай-ская ПМК РСВС» необходимым элементом является наличие на основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов (положений, инструкций и т.д.) и формализованных процессов управления (правил и порядка организационных процедур, регламентирующих вопросы
бюджетного управления). Речь идет о делегировании ответственности за бюджеты. По мнению Слинького Д.В., «Бюджетирование — синоним делегирования»[6,с.30]. В рамках управленческого учета на предприятии водопроводно-канализационного хозяйства делегирование представляет собой процесс, при котором бюджеты делегируются лицу, которое становится "держателем бюджета" и будет нести всю полноту ответственности за соответствующий бюджет.
В идеале управленческие и финансовые обязанности должны выстраиваться таким образом, чтобы держатель бюджета был подотчетен за финансовые последствия своих управленческих решений. Схема, приведенная на рис. 2, иллюстрирует возможное делегирование ответственности на предприятии водоснабжения и водоотведения. Делегирование ответственности за бюджеты имеет ряд преимуществ, включая следующие: руководители, занимающиеся непосредственным
оказанием услуг или тем или иным видом производственной деятельности, понимают требования, связанные с данным видом услуг/производственной деятельности, и поэтому могут эффективно расходовать финансовые ресурсы на пользу потребителям и конечным пользователям. При этом держатели бюджетов будут иметь мощный стимул к максимально эффективному расходованию средств, если в их руках будут находиться рычаги реального контроля финансовых ресурсов, и у них будет возможность получить выгоду от эффективного использования бюджета. Также мониторинг и контроль бюджетов могут потребовать больших усилий, так как в результате делегирования ответственности в бюджетном процессе будет участвовать большее число людей. Кроме того, решения можно принимать более оперативно, если держатель бюджета, отвечающий за оказание услуг, также сможет выдавать разрешения на использование ресурсов.
Рис. 2. Делегирование ответственности в ОАО «Аксайская ПМК РСВС»*
Контроль бюджета позволяет держателю бюджета использовать возможности и избегать проблем. Держатель бюджета может быть привлечен к ответственности за свои решения и действия. Влияние управленческих решений на финансовые ресурсы можно реально измерить и оценить.
Наряду с этим существует ряд недостатков, которые необходимо учитывать при реализации стратегии делегирования ответственности: делегирование часто требует от человека, который становится держателем бюджета, выполнения дополнительных обязанностей, в том числе связанных с мониторингом бюджета и контролем его исполнения. Эти обязанности могут выходить за рамки должностных инструкций этого человека и нередко относятся к областям, в которых не проводилось предварительное обучение. Делегирование означает, что руководители, становящиеся держателями бюджета, должны учитывать финансовые последствия своих решений. Это может привести к конфликту интересов при принятии "профессионально правильного" решения, которое не обязательно является "финансово жизнеспособным". Существующая финансовая система не сможет обеспечить поддержку стратегии делегирования.
Большинство этих недостатков можно преодолеть за счет принятия следующих мер в процессе делегирования: обеспечить четкое понимание работниками смысла и процесса делегирования, а также их будущих обязанностей, касающихся бюджета, еще до того, как им будут делегированы соответствующие полномочия; обеспечить разработку четких инструкций, касающихся делегирования. Для этого необходимо указать, где начинаются и где заканчиваются полномочия держателя бюджета. Кроме того, обеспечить установление четких производственных целей, приоритетов и правил и распределение ответственности за бюджеты, назначив одного держателя бюджета для каждого бюджета. Необходимо обеспечить получение держателями бюджета необходимой поддержки со стороны руководителей высшего звена директоров и финансовых специалистов, такая поддержка позволит им эффективно и продуктивно выполнять свои обязанности на пользу водоканалу. Обеспечить установление и включение в существующие, модернизируемые или новые компьютерные системы функциональных требований к финансовым системам, которые будут поддерживать процесс делегирования.
Держатель бюджета должен отвечать за все аспекты бюджета. Это включает установление, мониторинг бюджета и бюджетный контроль. Для эффективного выполнения этой задачи держатель бюджета должен:
- участвовать в установлении бюджета (хотя в первый год делегирования это не всегда возможно);
- обладать определенной степенью автономии для принятия финансовых решений;
- брать на себя ответственность, если что-то идет не по плану;
- получать помощь в принятии решений через эффективную финансовую и управленческую информационную систему.
В идеале при делегировании бюджета финансовые и управленческие функции должны быть взаимоувязаны. Это означает, что лицо, отвечающее за принятие управленческих решений в отношении того или иного вида услуг или деятельности, также отвечает и за бюджет. Участие держателя бюджета в установлении бюджета имеет очень большое значение для процесса управления, поскольку держатель бюджета должен иметь абсолютно ясное представление об ожидаемых результатах своей работы. Например, стандарты количества и качества (результаты) услуг водоснабжения, которые должны быть определены в процессе принятия бюджета, будут включать следующие показатели:
Финансовые функции держателя бюджета могут включать: контроль того, что платежи осуществляются только за полученные товары и услуги; визирование счетов на оплату; обеспечение присвоения правильного кода затрат платежам в финансовой системе. Кроме того, сюда могут входить проверка правильности фактических операций по каждой строке бюджета и организация исправления ошибок; мониторинг фактических расходов/доходов в сравнении с предусмотренным бюджетом. А также формирование ежемесячной/ежеквартальной отчетности о результатах работы и подготовка пересмотренных прогнозов на финансовый год.
Для выполнения своих финансовых обязанностей держатель бюджета в идеале должен принимать определенное участие в разработке формата представления финансовой информации. Важным элементом успешного делегирования бюджетного контроля является эффективный процесс подотчетности. У держателя бюджета не будет стимула брать на себя финансовые обязанности, если не будет предусмотрен механизм подотчетно-
Объемы производства воды (тыс. куб. м в год)
♦этот показатель определяется для водоканала в целом и для отдельных производственных участков на основании прогнозов, сделанных в водохозяйственном балансена финансовый год. Это будет особенно важно для определения бюджетов переменных статей затрат-например, на э л ектр о э н ер г и ю и р еа г енты..
Стандарты качества воды
'Держатель бюджета должен знать стандарты качества воды, которые должны быть достигнуты, для определения бюджетов затратна очистку на основании установленных стандартов объема и качества
Неучтенные потери воды (тыс куб м в год)
>Эта цифра будет определена в рамках подготовки прогнозов в составе водохозяйственного баланса, и любой целевой показатель снижения потерь воды из-за утечек может оказать влияние на уровень затратна техническое обслуживание и мониторинг сетей.
Рис. 3. Стандарты качества и количества услуг водоснабжения, которые должны быть определены
в процессе принятия бюджета
сти. Действенная подотчетность может быть достигнута несколькими способами, например: в рамках системы линейных руководителей; в рамках системы оценки эффективности (результатов) труда; при помощи соглашения об оказании услуг; в рамках системы оплаты труда и премирования работников; в рамках организационных структур исполнительных руководителей водоканала или совета директоров.
Подготовка годового бюджета позволит детально прорабатывать бюджеты и формировать консолидированный бюджет для Отчета о прибылях и убытках (финансовых результатах), Отчета о движении денежных средств и бухгалтерского баланса. Однако, наряду с подготовкой годового бюджета, важно определить график бюджета. Он включает оценку динамики доходов и расходов в течение финансового года, например — с учетом сезонных колебаний, с изменением объемов оказанных услуг, с учетом увеличения цен и заработной платы. Бюджетный график имеет важнейшее значение для эффективного мониторинга бюджета. Можно составить график бюджета расходов, равномерно распределив расходы между 12 месяцами. Он позволит осуществлять мониторинг затрат в отдельные месяцы или кумулятивных затрат с начала года. Вышеизложенные принципы также применимы к доходам и капитальным проектам, а также к анализу показателей производства в натуральных единицах, объемам производства воды и прогнозам численности персонала.
Бюджетный контроль относится к управлению денежными средствами, выде-
ленными данному бюджету, а также обеспечению надлежащего расходования средств с точки зрения качества и объемов работ, кото -рые должны быть обеспечены с использованием этих финансовых ресурсов. Существует четыре объекта бюджетной отчетности, по которым часто представляются данные в отчетах для бюджетного контроля, составляемых для держателей бюджетов: фактические показатели за прошлый год; отклонения фактических показателей текущего месяца от предусмотренных бюджетом; отклонения фактических показателей за период с начала года от кумулятивных бюджетных цифр; бюджет за весь год и результаты последнего прогноза.
Можно разработать иерархическую систему формирования отчетности. Например, директор мог бы получать сводный отчет с показателями каждого из подотчетных ему держателей бюджетов и сводными данными по управлению в целом. Подобный набор сводных отчетов может быть составлен для бюджетного контроля для руководителей всех уровней.
Таким образом, применение системы бюджетирования на предприятиях водопро-водно-канализационного хозяйства будет способствовать делегированию, повышению ответственности руководителей всех уровней, организации подготовки соответствующей бюджетной отчетности держателями бюджетов, которая будет являться основой для составления внутренней управленческой отчетности.
Библиографический список
1. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер с англ. / Под ред.
Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 952с.
2. Бухгалтерский учет / И.Н. Богатая, Н.Н. Хахонова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 858с. (С.24-28)
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М.А. Вахрушина. — 7-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. — 570с.
4. Друри К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс: учеб. для студентов вузов / К. Друри. — 5-е изд., пере-раб и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 735 с. (с.21)
5. О.В. Ковалева. Методологические основы системы управленческого учета // Финансовые исследования, с.55-60.
6. Слиньков Д.Г. Управленческий учет: постановка и применение. — СПб.: Питер, 2010.- 304с.
7. Сосненко Л.С., Глущенко М.Е. Методические проблемы бюджетирования на предприятиях ЖКХ. Управленческий учет, — 2008 -№12 — с. 99 — 107
8. Управленческий учет/под ред. В.Ф. Палия и Р.В. Вила. — М.: Инфра-М, 1997 — с.447.
Кузнецова Л.Н.
ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ БЕНЧМАРКИНГА В БУХГАЛТЕРСКОМ УЧЕТЕ
Глобализация экономики заставляет менеджмент компаний уделять значительное внимание конкурентоспособности не только выпускаемой продукции, но и конкуренте -способности самой организации. Для этого необходимо постоянно улучшать процессы, структуру, технологии и другие составляющие деятельности. Неотъемлемой частью всех улучшений должно стать повышение эффективности бухгалтерского учета, совершенствование его методик, технологий и процедур. Улучшения не должны быть случайными, их необходимо планировать и организовывать с целью достижения уровней лидеров наиболее эффективным и экономичным способом. Этой цели служит бенчмаркинг.
Бенчмаркинг происходит от английского слова «benchmark», которое в широком смысле означает что-либо, способное быть эталоном (стандартом, ориентиром) при сравнении с аналогичными предметами, действиями и т.п. «Benchmarking» чаще определяют как деятельность, процесс, методологию по совершенствованию, достижение установленного ориентира. В России устоявшегося определения бенчмаркинга не существует. Словарь (5) определяет бенчмаркинг как метод контроля, особую управленческую процедуру внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их мето-
дам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.
С позиции практического применения в бухгалтерском учете бенчмаркинг можно определить как систематическую и непрерывную оценку процессов, практик и методологии учета компании, сравнение их с процессами, практиками и методологиями компаний-лидеров в целях получения информации и принятия решений, для усовершенствования собственной деятельности, включающей различные сегменты финансового и управленческого учета. Бенчмаркинг используется во многих сферах деятельности и активно применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Однако методология бенчмар-кинга в бухгалтерском учете не сформирована. Особенность бенчмаркинга в бухгалтерском учете состоит в том, что участниками процесса бенчмаркинга могут быть как ком -пании-конкуренты, так и компании, не являющиеся таковыми, что создает большие возможности для проведения сравнения. Возможность сравнения и улучшения процессов бухгалтерского учета в компаниях, относящихся к разным отраслям, основывается на специфике бухгалтерского учета: учетные процессы в компаниях, относящихся к разным отраслям, различаются незначительно или не различаются вовсе, что делает выбор партнеров по бенчмаркингу практически неограниченным.
Развитие российских компаний происходило на частично отгороженном внутреннем рынке, удар конкурентов сдерживался
