CC BY
32
УДК 005.58 DOI 10.12737/6708
Получено 26.06.2014 Одобрено 29.08.2014 Опубликовано 15.12.2014
Жернакова М.Б.
канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ ВПО «ГУУ», г. Москва
e-mail: mzhernakova@yandex.ru
Потенциал формальной власти и неформальное управление процессом преобразований
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы целесообразности использования формальной власти и возможностей неформального воздействия в практике организационных изменений. Оценивается необходимость применения формальной власти в различных ситуациях. Рассматривается необходимость и возможность использования неформальных методов воздействия на работников для обеспечения психологической поддержки работников, создания атмосферы, способствующей преобразованиям, быстрого доведения информации до адресатов, пресечения скрытого сопротивления работников проведению изменений. Проанализированы основные стратегии влияния: убеждение, наказание, сотрудничество, конкуренция.
Ключевые слова:
власть, изменения, неформальные воздействия, стратегия убеждения, стратегия наказания, сотрудничество, конкуренция.
Zhernakova M.B.
PhD of Economic Sciences, Associate Professor, FSBEI HPE "State University of Management", Moscow
e-mail: mzhernakova@yandex.ru
Official Authority Potential and Informal Management of Change
Abstract
Issues concerning whether it is reasonable and relevant to exercise formal authority and take opportunities to use informal influence in the practice of organizational changes are considered. The need to exercise official authority in various organizational situations is examined. Further the necessity and opportunities to apply informal methods of leverage towards employees in order to achieve such goals, as provide employees with healthy psychological support; to bring in the atmosphere conducive to changes implementation; to ensure prompt information delivery; to overcome covert resistance to change on part of employees. Also analyzed are the basic influence strategies, such as persuasion, punishment, cooperation and competition.
Keywords:
authority, changes, informal influence, persuasion strategy, punishment strategy, cooperation, competition.
Изменения и различного рода преобразования, протекающие в современных организациях, — это объективно необходимый, постоянно протекающий процесс, и для того, чтобы он способствовал, а не препятствовал достижению их целей, надо уметь им управлять . Недостаточно подготовленные, непродуманные меры могут привести к осложнениям во взаимоотношениях в коллективе, появлению напряженности, недовольства, в конечном счете — к экономическим потерям . Чтобы нововведения дали наивысший экономический эффект, их внедрение надо планировать, организовывать и контролировать, следовательно, рационально использовать возможности влияния
Влияние руководителя на подчиненных составляет суть управленческой деятельности . При этом основные возможности такого влияния заложены в наличии власти, поэтому можно отметить, что власть является обязательным условием реализации
управления . Без власти не может осуществляться управление деятельностью организации в целом и управление процессом преобразований в частности
В практике управления различают формальную и реальную власть . Формальной властью обладают все руководители . Однако на практике иногда можно заметить, что два руководителя, находящихся на одном уровне в управленческой иерархии, имеют разную степень влияния на людей . Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высокий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по вопросам работы своего подразделения, обладает достойными уважения человеческими качествами В то же время замечено, что подчиненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважают В результате, при одинаковом уровне формальных властных полномочий, реальной власти больше у того, кто
обладает более высоким авторитетом . Таким образом, реальная власть определяется, с одной стороны, уровнем формальных полномочий руководителя, а с другой стороны, готовностью людей подчиняться [6, с . 205].
Для управления процессом преобразований отмеченные отличия формальной и реальной власти являются чрезвычайно важными . Это связано с тем, что изменения практически всегда порождают сопротивление, противодействие, а иногда и конфликты В условиях нестабильной ситуации, нарушенном равновесии сил в организационной среде использование формальной власти является обязательным, но следует помнить, что не всегда силовое воздействие бывает наиболее эффективным . Приказы и принуждение не могут решить все многообразие возникающих в процессе преобразований проблем, хотя чаще всего именно они являются главной движущей силой, обеспечивающей возможность планирования и реализации преобразований . Формальная власть позволяет руководителю использовать принуждение, силовое давление для того, чтобы подтолкнуть исполнителей в направлении желательных изменений
Если рассматривать необходимость и целесообразность использования формальной власти в практике организационных изменений, можно определить различные ситуации ее применения . Одной из таких ситуаций является внезапное, неожиданное изменение состояния факторов внутренней или внешней среды организации, которое требует соответствующего реагирования . Когда внезапно меняется ситуация и руководитель осознает необходимость перемен, именно формальная власть дает возможность быстрого реагирования Однако в этом случае нет времени на длительную подготовку к преобразованиям, создание благоприятного общественного мнения, убеждение, привлечение ведущих специалистов на свою сторону В таком случае формальная власть в виде принуждения и силового давления со стороны руководителя организации является основной возможностью быстрого проведения необходимого преобразования Принуждение силой формальной власти оправдывает себя тогда, когда само существование организации подвергается угрозе и требует немедленных действий, например, в условиях кризиса
Формальная власть может и должна использоваться также и при рациональном, логически обоснованном подходе к преобразованиям, когда происходит анализ и диагностика ситуации, выявление существующих проблем, их всестороннее обсужде-
ние со специалистами, выработка последовательности действий по их решению В этом случае формальная власть необходима в момент принятия решения о внедрении нововведения Она используется также для организации работ по созданию проекта преобразований и во время его реализации Например, при реализации изменения с использованием методики «большого взрыва» старая система прекращает свое действие в короткий срок Она прекращает свою работу по приказу руководства, в одночасье становясь недействующей . При этом объявляется о введении в действие новой системы . Это авторитарное внедрение нововведения подразумевает опору исключительно на формальную власть Без жесткого использования власти руководителя невозможно «сломать» действующую систему и быстро заставить работать новую
Методика параллельного функционирования старой и новой систем также предполагает использование формальной власти, так как без принуждения со стороны руководства организации весьма затруднительно реализовать преобразование . Работники в этом случае, как правило, стремятся продолжать использовать старые привычные способы и методы работы, поддерживать привычные связи и т д Нововведения зачастую внедряются формально и используются не в полную силу, т е процесс преобразований тормозится инерцией и консерватизмом исполнителей Для полноценного внедрения изменений в практику работы организации необходим постоянный контроль со стороны носителей формальной власти — руководителей разных уровней организации и ее подразделений
Формальная власть является опорой руководителя при его борьбе с явным противодействием преобразованиям В этом случае широко используются полномочия руководителя на поощрения и наказания исполнителей, что позволяет ему влиять на ситуацию и устранять эти противодействия Таким образом, формальная власть чрезвычайно важна при проведении преобразований, но не меньшее значение для их успеха имеет власть реальная, которая определяется готовностью работников подчиняться руководящим указаниям
Ситуация проведения в организации преобразований является чрезвычайно сложной с точки зрения сохранения высокой управляемости, т е сохранения надлежащей реакции работников на воздействия со стороны руководителя К надлежащей реакции необходимо отнести в том числе отсутствие бездействия и противодействия преобразованиям со стороны исполнителей Для того чтобы достичь
высокой управляемости в условиях нестабильности и стресса, которые характерны для ситуации преобразований, на практике, кроме возможностей формальной власти, используются неформальные, а иногда и латентные — скрытые методы воздействия
Главная особенность латентного управления состоит в том, что объект управления не осознает своего управляемого положения и не оценивает управленческое воздействие на себя со стороны субъекта латентного управления [9, с . 258].
Очень часто скрытые методы воздействия ассоциируются с манипулированием сознанием
Однако как метод воздействия манипуляция может иметь разную направленность . Если в результате манипулирования достигаются только личные интересы воздействующего человека, такое воздействие является однозначно безнравственным Если же руководитель имеет целью подвести работника к принятию решения, полезного для дела, или изменить его отношение к определенной ситуации или людям, такое скрытое воздействие не имеет личного корыстного интереса и является допустимым в практике управления . Иными словами, определяющее значение имеет цель воздействия — свои личные, корыстные интересы или интересы дела Манипулирование достаточно часто используется в практике управления, и здесь очень важно не перейти тонкую грань оправданного скрытого воздействия и откровенного манипулирования людьми
Неявные, неформальные воздействия часто применяются и для создания общего благоприятного психологического климата, который руководитель должен сохранять в процессе изменений не только для комфорта отдельного работника, который может не справиться со стрессом в ходе преобразований, хотя и это по-человечески важно, а ради успеха общего дела, который в итоге отразится положительно и на жизни этого конкретного работника
Еще одним случаем, когда руководителю приходится использовать неформальные методы воздействия, является скрытое сопротивление работников нововведениям . Для пресечения скрытого сопротивления работников процессу преобразований затруднительно использовать формальную власть, так как сопротивление маскируется Например, работник внешне ведет себя как должно Он не говорит: «Я не буду этого делать», а фактически тянет время, находит формальные поводы не использовать нововведение, ведет разговоры со своими коллегами, способствующие их негативному отношению к изменению, и т. п . В таком случае неявно-
му противодействию приходится противопоставлять не официальное порицание или наказание со стороны начальника, так как для них нет оснований, а умение влиять косвенно Например, прилюдно — в присутствии других членов коллектива — давать отрицательную оценку сложившейся ситуации, ожидая, что коллектив осудит нерадивого работника и это на него подействует Или, наоборот, прилюдно отмечать положительные достижения большинства работников по внедрению нововведения, ставя тем самым сопротивляющегося работника в положение «отстающего» .
Таким образом, формальная власть используется в процессе преобразований в случае необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации, для принятия решений о внедрении новшеств, планирования, организации и контроля над реализацией нововведений, пресечения активного, явного противодействия нововведениям Неформальные возможности влияния целесообразно использовать для психологической поддержки работников, создания атмосферы, способствующей преобразованиям, для быстрого доведения информации до адресатов, пресечения скрытого сопротивления работников проведению изменений
Умение влиять на подчиненных и использовать потенциал имеющейся власти в значительной степени зависит от того, знает ли руководитель закономерности поведения работников, умеет ли выбрать стиль поведения, умеет ли быть лидером и вести за собой людей, грамотно осуществлять управленческие коммуникации Управление изменениями — важный аспект деятельности руководителя При этом многие исследования показывают, что программы изменений не приводят к желаемым результатам Это объясняется ошибками в коммуникациях, совершаемых даже несмотря на то, что важность коммуникаций для управления изменениями ни у кого не вызывает сомнений [3, с . 191].
В общем виде возможности влияния могут быть сведены к следующим основным стратегиям поведения руководителя и направленности делового общения: убеждение, наказание, сотрудничество, конкуренция
Стратегия убеждения является одним из традиционных способов оказания влияния Данная стратегия состоит в том, что влияющий обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося . Обоснование может быть как логическим, опирающимся на факты, которые подтверждают правильность позиции влияющего человека, так и эмоциональным, опирающимся на ценности,
лояльность, альтруизм подчиняющегося . Иными словами, подчиняющийся человек либо осознает необходимость требующихся от него действий, либо чувствует эту необходимость [5, с . 190].
Стратегия убеждения имеет положительные последствия в виде достаточно стойкого результата Мнение подчиняющегося работника, как правило, не может быть изменено одномоментно Если оно сформировано под действием доводов человека, оказывающего влияние, то, как правило, является достаточно устойчивым . При этом работник чувствует уверенность в правильности своих действий, в результате не требуется постоянно подталкивать его к желаемым результатам Отрицательным моментом рассматриваемой стратегии является то, что для убеждения необходимо много времени и сил Кроме того, такая стратегия поведения приводит к желаемому результату только в случае, если стороны доверяют друг другу
Стратегия наказания также является традиционным способом оказания влияния Она опирается на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение Путем оказания давления можно получить быстрый результат, однако для того, чтобы он был устойчивым, необходимо постоянно поддерживать угрозу наказания В то же время нельзя не учитывать и тот факт, что страх подавляет инициативу и творческий подход к делу, порождает чувство обиды, может вызвать скрытое или явное сопротивление подчиняющегося При этом он «падает на низший уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять» [7, с . 154].
Стратегия сотрудничества является более современным подходом к оказанию влияния и активно применяется во многих успешных организациях Она состоит в том, что оказание влияния происходит в ходе налаживания взаимодействия путем обращения к интересам работников, которые могут быть удовлетворены в результате совместной деятельности При этом стороны должны быть взаимозависимы, и каждая из сторон имеет нечто, важное для другой стороны Положительным моментом использования стратегии сотрудничества для оказания влияния является то, что подчиняющиеся осознают свою выгоду В результате не требуется дополнительных обоснований и убеждения для того, чтобы они выполнили желаемые действия В то же время их действия в этом случае являются добровольными, и руководителю не требуется тратить много сил, энергии и времени для принуждения работников, опасаясь одновременно с их стороны обид, сопротивления и конфликтов
Конкурентное преимущество организации, в которой есть внутреннее сотрудничество, видится в экономии ресурсов, например, времени, которое проявляется наиболее эффективно для организаций, внедряющих инновации, а также в лучшей адаптации к изменениям внешней среды, в повышении управляемости организации [8, с . 288]. Создание атмосферы сотрудничества способствует формированию социальной среды преобразований, так как идея сотрудничества объединяет людей, создает атмосферу взаимной поддержки, в которой работники чувствуют себя более уверенными и защищенными, а также проявляют большую готовность к групповой работе, требующейся в процессе планирования и внедрения преобразований [2, с . 298].
Еще одной стратегией влияния можно считать создание в коллективе конкурентных отношений. В этом случае работники осознают свою выгоду и действуют в целях ее получения При этом задачей руководителя является создание системы, которая регулировала бы поведение работников, направляла их действия на достижение поставленных организацией целей В последние годы оказание влияния через создание отношений конкуренции становится в практике управления все более популярным Однако нельзя не заметить, что конкуренция представляет собой явление более сложное и противоречивое, чем сотрудничество и партнерство Конкурентные отношения означают, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам, и такое противопоставление может иметь как положительные, так и отрицательные последствия
Конкуренция в отношениях между работниками, с одной стороны, является положительным фактором, который побуждает как отдельных людей, так и организации в целом к развитию, активности, инициативности, стремлению сделать больше и лучше, чем другие С другой стороны, конкуренция мешает, а в некоторых случаях и не позволяет реализовать сотрудничество В частности, конкурентные отношения не предполагают, что соревнующиеся стороны поделятся друг с другом своим опытом, находками в области наилучших способов решения рабочих задач, информацией Напротив, все это конкурирующие стороны будут держать в секрете, чтобы и дальше иметь конкурентные преимущества В результате может получиться так, что конкретный работник извлечет для себя пользу, а организация в целом потеряет
Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать положительные черты конкуренции При высокопрофессиональном руководстве она может сыграть положительную роль в развитии организации Например, таким образом можно обеспечить активный приток новых идей, рост трудового энтузиазма, азарта в достижении поставленной цели В некоторых сферах деятельности на конкурентной основе целесообразно строить систему мотивации
Отметим, что главным принципом использования власти и возможностей неформального влияния в процессе управления преобразованиями является нацеленность на ожидаемый результат — успешно проведенное изменение Для достижения этой цели возможно использование всех источников власти, имеющихся у руководителя, — и тех, которые основываются на должностном положении руководителя, и тех, которые основываются на свойствах его личности
Литература
1. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В. Проведение системных организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №3.
2. Жернакова М.Б. Формирование социальной среды преобразований // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2009. Т. 1. № 25. С. 294-301.
3. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. — М.: «Вершина», 2006.
4. Козлов В.В. Корпоративная культура. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009.
5. Коротков Э.М. Преобразующий менеджмент: потребность современного развития организаций // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2009. Т. 1. № 25. С. 185-205.
6. Практический менеджмент / Под общ. ред. Э.М. Ко-роткова. — М.: ИНФРА-М, 2010.
7. Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. — М.: Изд-во «ООО Альпина Бизнес Букс», 2007. — С. 154.
8. Румянцева И.А. Сотрудничество в процессе преобразований // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2009. Т. 1. № 25. С. 288-294.
9. Савченко А.В. Коммуникационные преобразования как механизм латентного управления // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2009. Т. 1. № 25. С. 258-268.
References
1. Emel'yanov E.N., Pakhomov Yu.V. Conduct systemic organizational change. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [Management in Russia and abroad]. 2006, I. 3 (in Russian)
2. Zhernakova M.B. Formation of the social environment transformations. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj uni-versitet upravleniya) [University Bulletin (State University of Management)]. 2009, V. 1, I. 25, pp. 294-301. (in Russian)
3. Kverk B. Sozdavayasvyazi. Vnutrikorporativnyekommunika-cii v biznes-strategii [Creating a connection. Internal communications in business strategy]. Moscow, Vershina Publ., 2006.
4. Kozlov V.V. Korporativnaya kul'tura [Corporate Culture]. Moscow, Al'fa-Press Publ., 2009.
5. Korotkov E.M. The conversion management: the need for modern development organizations. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravleniya) [University Bulletin (State University of Management)]. 2009, V.1, I. 25, pp. 185-205. (in Russian)
6. Prakticheskij menedzhment [Practical management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2010.
7. Prigozhin A.I. Dezorganizaciya: prichiny, vidy, preodolenie [Disruption: causes, types, overcoming]. Moscow, ATpina Biznes Buks Publ., 2007. P. 154.
8. Rumyanceva I.A. Cooperation in change. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravleniya) [University Bulletin (State University of Management)]. 2009, V. 1, I. 25, pp. 288-294. (in Russian)
9. Savchenko A.V. Communication as a mechanism for converting latent management. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravleniya) [University Bulletin (State University of Management)]. 2009, V. 1, I. 25, pp. 258-268. (in Russian)
