CC BY
29
зацией продукта, что рекомендуется использо- производства организации. вать при стратегическом планировании объема
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и системный синтез. Статья в кн. Синергетика: исследования и технологии / под редакцией Г.Г. Малинецкого. - М.: ЛКИ, 2006. - с.7-34.
2. Пряхин Н.С., Пряхина А.С. Об одном методе определния русел математической модели организации // Научно - технические ведомости СПбГПУ: Инноватика, №5(87) 2009. - с.147-152.
3. Колесников А.А. Синергетические методы управления сложными системами. Теория симтем-ного синтеза. - М.: КонКнига, 2006. - 240с
4. Занг В.-Б. Синергетическая экономика. Время и перемены в нелинейной экономической теории. Пер.с англ. - М: Мир, 1991.-335с.
5. Пряхин Н.С., Пряхин О.Н., Пряхина А.С. Некоторые вопросы синтеза закона управления
сложными нелинейными динамическими системами в условиях саморазвивающейся рыночной экономики // Научно - технические ведомости СПбГПУ: Инноватика, №3(56), 2008. - с.33-36.
6. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. -Спб: Изд - во Михайлова В.А., 1999. - 380с.
7. Анищенко В.С. Знакомство с нелинейной динамикой. Изд. 3, перераб. и доп. - М.: ЛКИ, 2008-224с.
8. Арнольд В.И. Теория катастроф. Изд.4, стереотип. - М.: УРСС, 2004.
9. Хакен Г. Информация и самоорганизация. Макроскопический подход к сложным системам. Изд.2. - М.: КомКнига, 2005.
УДК 336.714
Е.А. Соловьева
ПОСТРОЕНИЕ ПРОЦЕССНОЙ ЭТАЛОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
В настоящее время в России значительное число предприятий находится на стадиях роста [1]. Кроме того, при поддержке правительства в последнее время созданы многочисленные бизнес-инкубаторы и технопарки, что позволяет судить о том, что их число будет расти.
В современных условиях, для поддержания конкурентоспособности этим предприятиям необходимо развиваться ускоренными темпами. Но быстрый рост организации, связанный с увеличением сложности системы, порождает также явные и скрытые внутренние проблемы, вызванные дезинтеграцией её отдельных частей.
Для объяснения изменений вызванных развитием организации и получения возможности управления ими в 60х годах прошлого века была предложена концепция жизненного цик-
ла организации (ЖЦО). На сегодняшний день, одной из наиболее интересных для изучения и применения на российских предприятиях является модель [2], предложенная признанном во всём мире «гуру» экономической теории доктором И.К. Адизесом9. Она обладает рядом несомненных достоинств: универсальна для любых организаций; содержит подробное описание каждой стадии и характерных для неё признаков, что позволяет точно идентифицировать стадию ЖЦО; описывает динамику изменений в организации и раскрывает причины появления внутренних конфликтов; имеет предложенную автором методологию устранения внутренних проблем, эффективность кото-
Доктор И.К. Адизес с 01.01.2006г является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
рой доказана успешной апробацией на коммерческих и некоммерческих организациях в более чем 35 странах мира; а заложенный в основу модели постулат - гипотеза PAEI (Purposeful, Administrative, Entrepreneurial, Integrative) ролей менеджмента -демонстрирует системный подход.
Данная модель ЖЦО уточняется и дорабатывается автором уже более 30 лет, но до сих пор имеет определённые недостатки. Для получения целостного видения процесса управления, данной модели не хватает указания её взаимосвязи с остальными подходами к управлению деятельностью организации. Исходя из этого и была поставлена задача построить процессную эталонную модель управления предприятием с учётом модели ЖЦО И.К. Адизеса для рассмотрения заложенных в его модель принципов и выводов, через призму процессного подхода к управлению.
Первоначально был произведен выбор методологии и инструмента моделирования. Поскольку роли P и E являются функциями организационной системы, это определило выбор в пользу входящего в семейство IDEF (Icam DEFinition или Integrated Definition) методик стандарта IDEF0 [3] (принят в США в качестве федерального стандарта), как наиболее удобного языка графического моделирования бизнес-процессов для их структурного анализа. В качестве инструмента моделирования был выбран программный продукт BpWin.
При построении модели учитывались особенности системы с управлением (для отображения управленческого цикла системы с управлением, связь субъекта и объекта управления отображалась через управляющее воздействие (УВ) и обратную связь (ОС)) специфика управления предприятием и особенности управления предприятием по модели ЖЦО И.К. Адизеса (PAEI роли менеджмента).
Поскольку роли Р (Функционирование) и Е (Развитие) имеют разное предназначение, то это должны быть разные объекты управления. Поскольку управление системой осуществляется централизовано, то субъект управления должен быть один. УВ и ОС должны быть для каждой пары взаимодействия свои. Так как модель разрабатывается для периода Роста, согласно Модели ЖЦО И.К. Адизеса роль Ру-
ководителя (Основателя) организации большую часть времени является определяющей.
Исходя из вышесказанного, была разработана процессная эталонная модель управления предприятием с учётом модели ЖЦО И.К. Ади-зеса
Контекстная диаграмма А-0:
Взаимодействуя с внешней средой через («Входы» и «Выходы») организация получает доступ к необходимым для её функционирования и развития ресурсам. Однако на ранних стадиях развития организации их может быть не достаточно и поступление недостающих ресурсов обеспечивается Основателем организации («ИЯ Основатель). Внешняя помощь (инвесторы или государство) на данной схеме не отображены.
Внешняя среда предъявляет определенные требования макро- и микросреды («Требования внешние») которым должна соответствовать организация. Кроме того, организация получает необходимую информацию об окружающей среде в виде ОС («ОС внешняя») и через получение специальных знаний («Знания (закономерности, методы, подходы, инструменты)») в качестве руководства к возможному изменению. Внешние консультанты («ИЯ Внешние консультанты») не входят в организацию, но, при необходимости, привлекаются извне для получения специальных знаний.
Диаграмма А0 показывает организацию как систему с управлением.
На ней изображены разные аспекты деятельности организации: функционирование («Текущая деятельность») - символизирует функцию Р методологии Адизеса; развитие («Изменение и улучшение деятельности») -символизирует функцию Е методологии Адизеса; получение знаний («Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков») - по мнению автора может, в какой-то мере, символизировать функцию I методологии Адизеса; и дополнительный объект, (несколько нарушающий традиционный синтаксис нотаций ГОБРО) - база данных «Единая ИС организации» - может, символизировать функцию А методологии Адизеса, в той мере, в которой деятельность организации
регламентирована соответствующими правилами и стандартами, содержащимися в «Единая ИС организации».
Каждому из указанных элементов можно сопоставить специальный метод управления: Управление процессами, Управление ресурсами, Управление проектами и Управление знаниями (Knowledge Management), что служит подтверждением корректности полученной модели.
«Текущая деятельность» позволяет находить все необходимые ресурсы («Внутренние резервы») на «Изменение и улучшение деятельности» и «Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков» за счёт работы по преобразованию входов в выходы.
«Требования внешние» и «ОС внешняя» идут и на «Управление» и на «Текущая деятельность», но имеют разные источники и сферу действия: для «Текущая деятельность» это непосредственное взаимодействие при покупке или продаже продукции или услуг (клиенты и поставщики), а для «Управление» - взаимодействие организации с макросредой (партнеры по бизнесу, акционеры и ключевые клиенты, общество и государство). Возможна ситуация, когда слабая «ОС текущая деятельность» не в полной мере информирует Руководителя организации «HR Основатель» о ситуации на местах (требованиях и ОС от клиентов) - тогда управление перестаёт учитывать интересы этих сторон и возникает конфликт интересов (вид РА конфликта) снижающий Р функцию организации.
Субъект («Управление») через УВ («Упр воздействие топ») воздействует на такие объекты как функционирование («Текущая деятельность»), развитие («Изменение и улучшение деятельности») и получение знаний («Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков»). Приоритеты, однако, могут расставляться в зависимости от ситуации (несогласованность в управлении этими объектами может спровоцировать РЕ и Р1 конфликты по внутренним ресурсам и
АЕ, Е1, РА, А1 конфликты по приоритетам интересов).
ОС от каждого объекта управления поступает в «Единая ИС организации» (если она есть), а затем к субъекту «Управление». В случае, если единой информационной системы нет, ОС от объектов поступает к лицу, принимающему решение (ЛПР) в виде несвязанной разнородной информации от каждого объекта управления. Поступление разнородной, не своевременной или не полной информации провоцирует все виды внутренних конфликтов.
Дополнительное УВ в виде внутренних стандартов и правил «Стандарты предприятия» помогает Руководителю осуществлять управление организацией. С одной стороны, оно необходимо чтобы снизить нагрузку на Руководителя организации, а с другой - источник возможного противоречия. При сильном ослаблении УВ от руководителя «Упр воздействие топ» и усилении УВ «Стандарты предприятия», организация начинает замыкаться сама на себе (вид АЕ и Е1 конфликтов), что говорит о начале её Старения.
Персонал предприятия появляется из внешней среды. Их найм осуществляется отделом кадров в «Текущая деятельность», а адаптация и обучение в «Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков» с помощью «ИЯ Носитель знаний» и «Стандарты предприятия». После обучения персонал «ИЯ Сотрудники» осуществляет все виды деятельности организации: «ИЯ Управленцы среднего звена и исполнители» осуществляет «Текущая деятельность», «ИЯ Команда проекта» - «Изменение и улучшение деятельности», а «ИЯ Носитель знаний» - «Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков». При переходе к профессиональному управлению появляется «ИЯ Топ менеджмент» для «Управление». При необходимости, обучение проводится «ИЯ Внешние консультанты». Информирование сотрудников о новых знаниях может осуществляться через «Единая ИС организации» и через «Деятельность по приобретению, трансляции и аттестации знаний, умений и навыков».
Рис.1. Процессная эталонная модель управления предприятием с учетом модели ЖЦО И.К. Адизеса
Рис.2. Процессная эталонная модель управления предприятием с учетом модели ЖЦО И.К. Адизеса
АЗ
Изменение и улучшение деятельности
Рис.3. Процессная эталонная модель управления предприятием с учетом модели ЖЦО И.К. Адизеса
Диаграмма А3. «Изменение и улучшение деятельности ».
«Изменение и улучшение деятельности» представлено в виде четырёх операций: «Управление проектами по улучшению деятельности»; «Деятельность по изменению и улучшению БП» (изменение Р функции или Е функции в зависимости от места бизнес-процессов); «Деятельность по изменению организационной структуры и регламентирующей документации» (изменение А или Е функции в зависимости от содержания документации); и «Деятельность по изменению и улучшению механизмов» (изменение Р, Е, А или I функции в зависимости от назначения оборудования).
УВ «Упр воздействие топ» и «Стандарты предприятия» устанавливают требования для «Управление проектами по улучшению деятельности», осуществляемое «ИЯ Руководитель проекта». ОС от всех операций поступает к «ИЯ Руководитель проекта». Итоги всей работы суммируются в «ОС изменение и улучшение», являющееся самостоятельным выходом «Изменение и улучшение деятельности».
Исполнение всех операций производит «ИЯ Команда проекта», сформированная из «ИЯ
сотрудники». Это говорит о том, что должен соблюдаться определённый баланс, так как на какую-то часть рабочего времени персонал исключаются из «Текущая деятельность» для работы над проектом «Изменение и улучшение деятельности» (вид РЕ, АЕ и Е1 конфликтов), хотя их физическое перемещение для командной работы при современных средствах связи не обязательно.
Для работы «ИЯ Команда проекта» используют «Оборудование», которое было ранее произведено и/или установлено в «Деятельность по изменению и улучшению механизмов». Оборудование может иметь специализированное назначение для «Изменение и улучшение деятельности» или общее назначение. В последнем случае «Оборудование» на какое-то время исключается из «Текущая деятельность», хотя его перемещение для этого не обязательно. Это тоже требует соблюдения баланса, поскольку может вызвать конфликт интересов «Изменение и улучшение деятельности» и «Текущая деятельность» (вид РЕ, АЕ и Е1 конфликтов).
Таким образом, полученная процессная эталонная модель управления предприятием учитывает разные аспекты управления организа-
цией, позволяя получить целостную картину её внутренних процессов. Модель можно будет использовать для определения наличия внутренних конфликтов на предприятии и при встраивании управления ЖЦО в управление
процессно - ориентированного предприятия. Кроме того, её можно будет использовать при создании методики мониторинга развития организаций (что может быть актуально для бизнес-инкубаторов и технопарков).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. 2-е издание. Учебное пособие. - М.: «Издательство Высшей школы менеджмента», 2008 - 480 с.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации - СПб.: Питер, 2008 - 384 с.
3. http://www.idef.com
УДК 681.3.06
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА АНАЛИТИЧЕСКИХ СЕТЕЙ В ОЦЕНКЕ ТЕХНОЛОГИЙ
Н.Г. Бобылев
Определение Оценки Технологий Оценка технологий (ОТ) (Technology assessment) - это научная концепция которая начала развиваться в 1950х годах. ОТ призвана рассматривать и оценивать вновь появляющиеся технологии, в том числе инновационные, с точки зрения их будущего влияния на общество в самом широком смысле, включая экономику и окружающую среду.
Развитие технологий и развитие общества можно представить как ко-эволюцию (Mulder, 2010), в этом случае ОТ является инструментом с помощью которого общество отбирает и поощряет развитие новых технологий. Pérez, 2001, рассматривает технологии как инструмент социально-экономического развития общества, развивая идеи Н. Д. Кондратьева о том, что волнам экономического роста предшествуют глубокие изменения в технике. Задачи ОТ заключаются в уменьшении коллективных, общественных издержек, связанных с разработкой и внедрением новых технологий (Rodemeyer et al, 2005).
История развития Оценки Технологий Философию взаимоотношений инноваций и общества в 1950х годах можно описать так -
«наука предлагает, общество внедряет» (Mulder, 2010); «даже если технологии имеют определенный негативный эффект, этот эффект будет минимизирован со временем при накоплении практического опыта по использованию технологии, так что общество в целом в итоге выиграет» (Schot and Rip, 1997); «оппозиция развитию технологии - это оппозиция инновациям и прогрессу» (Rammert, 2002). Начало развития ОТ было связано с необходимостью принятия решений о политической и экономической поддержке научных исследований и внедрения новых технологий, выбора наиболее перспективных технологий с различных точек зрения (в основном военной и коммерческой (Grin and Graaf, 1996). Таким образом, прогнозирование технологий, связанное с эффективностью инвестиций, процветало, однако, системного анализа влияния новых технологий на общество еще не было. Политической реакцией на накопленные научные разработки в области ОТ явилась работа комиссии по ОТ при конгрессе США (Office of Technology Assessment) (1972 - 1995), закрытие которой до сих пор критикуется, напр.: Sclove, 2010. В настоящее время государственные структуры - прототипы
