Построение операционной модели с учетом целей интегрированного планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПОСТРОЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ С УЧЕТОМ ЦЕЛЕЙ

ИНТЕГРИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Е.С. Постникова, канд. техн. наук, доцент, Т.В. Постникова, аспирант

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

В статье приведены основные факторы, влияющие на построение операционной модели предприятия с учетом целей интегрированного планирования

Основной целью оперативного планирования на предприятии является обеспечение доступности продукции в каждом звене цепи поставки в необходимом количестве и качестве с учетом максимизации эффективности затраченного капитала (минимизации затрат). Усиление конкуренции на российском рынке требует от предприятий перевода операционного планирования на новый качественный уровень, выбрав в качестве основного ключевого показателя эффективности (КПЭ) - прибыльность с учетом максимизации эффективности управления спросом и поставками. Таким образом, возникает необходимость разработки операционной модели с учетом целей интегрированного планирования.

Несмотря на то, что операционное планирование часто является функциональной обязанностью отдела по управлению цепями поставок, который несет ответственность за эффективность планирования совместно с отделом планирования спроса, отдел по управле-

нию цепями поставок предприятия часто не обладает требуемым уровнем полномочий для принятия управленческих решений на уровне всего предприятия. Недостаточность полномочий для принятия решений часто является основным ограничением при построении интегрированного кросс-функционального планирования на предприятии.

При построении операционной модели предприятия с учетом целей интегрированного планирования необходимо рассматривать не только организационную структуру предприятия, но и те факторы, которые влияют на весь процесс (от планирования, производства до декомпозиции/утилизации использованной продукции), технологии, поддерживающие выполнение этого процесса и КПЭ, оценивающие эффективность выстроенного процесса [2]. На рис.1 представлены основные компоненты операционной модели.

Согласованная стратегия

Выполнение стратегии

Рис. 1. Основные компоненты операционной модели ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 1

Таким образом, разработка операционной модели интегрированного планирования переносит основной фокус с принятия операционных решений на принятие решений стратегических с использованием сценарного анализа и финансовых данных деятельности предприятия.

Основными факторами, влияющими на построение операционной модели, являются отраслевые и управленческие характеристики. Отраслевые характеристики формируют внешние факторы, которые воздействуют на предприятие извне. Этими факторами могут быть как ограничения, так и потенциальные возможности. Управленческие характеристики формируют внутренние факторы, которые отражают практики и процессы, выстроенные на предприятии.

Ключевыми драйверами, влияющими на разработку операционной модели интегрированного планирования, являются характеристики отрасли и производимого на предприятии продукта. Необходимо иметь четкое представление об уровне сложности выстроенных на предприятии процессов; уровне стандартизации и унификации производимой продукции; уровне волатильности спроса на готовую продукцию; о длительности цикла заказа (времени от заказа до поставки) и жизненном цикле производимой продукции [3]. В таблице 1 приведен пример того, как отраслевые характеристики влияют на разработку операционной модели интегрированного планирования.

Таблица 1

Влияние отраслевых характеристик на построение операционной модели

Отраслевые характеристики

Пример возможных значений

Влияние на построение операционной модели интегрированного планирования

Сложность производимой продукции

высокии среднии

» Уровень планирования и деталей планирования часто зависит от того, насколько сложным является производимый продукт.

» Для планирования сложных технических и дорогостоящих изделий требуется более детальный и доскональный уровень планирования на уровне спецификации.

Длительность жизненного цикла производимой продукции

короткий Средний длительный > Циклы планирования должны быть достаточно (меньше 6 (6-24 (более двух детальными для того, чтобы иметь возможность ин-

месяцев) месяца) лет) тегрироваться в управление жизненны циклом про-

дукции, учитывать время запуска новых продуктов и

Частота вывода на редко средне часто » Непредсказуемость спроса при запуске новых про-

рынок новых продуктов (<5% в год) (>20% в год) дуктов переносит акцент на маркетинг и продажи, таким образом, именно эти подразделения должны обладать большими полномочиями при принятии решений планировании.

Сложность каналов высокая средняя низкая » В зависимости от сложности каналов поставки и

поставки и сбыта сбыта может потребоваться разработка нескольких

готовой продукции моделей оперативного планирования. » Например, дистрибьюция продукции через розничные сети и позаказное производство требует выстраивания разных подходов и операционных моделей планирования, учитывающих разность процессов и политик для каждого канала поставки и сбыта

Скорость/ гибкость высокая средняя низкая » Более гибкая и быстрая цепь поставки требует более

цепи поставки частого операционного планирования, в отличие от негибких цепей поставки с фиксированными параметрами поставки

Широта ассортиментного ряда небольшая (<100 БКи) средняя (100-10 тыс. БКи) большая (>10 тыс. БКи) » Широта ассортимента влияет на уровень планирования (детальность планирования)

Уровень сервиса да не Нет » Уровень сервиса цепи поставки влияет на процессы

цепи поставки применимо прямой и обратной логистики, и требует планирования в рамках всей интегрированной цепи поставки

Внутренние, управленческие, характеристики - второй компонент, влияющий на построение операционной модели предприятия с учетом целей интегрированного планирования. В процессе планирования требуется четко представлять, что составляет основу конкурентоспособности предприятия: производимый продукт и его технические характеристики или экономия затрат; каким образом организована операционная деятельность и уровень централизации операций;

уровень интеграции деятельности предприятия (вертикальная интеграция, аутсорсинг непрофильных видов деятельности и т.п.). В зависимости от управленческих характеристик предприятия, операционная модель и подход к ее построению с учетом целей интегрированного планирования может отличаться. В таблице 2 приведен пример того, как управленческие характеристики влияют на разработку операционной модели интегрированного планирования.

Таблица 2

Влияние управленческих характеристик на построение операционной модели

Управленческие характеристики

Пример возможных значений

Влияние на построение операционной модели интегрированного планирования

Бизнес-стратегия

Лидерство Нишевое Лидерство • Те компании, которые ориентирова-

за счет преимущество за счет затрат ны на лидерство за счет производимой

производимой продукции и вывода новых товаров на

продукции рынок, уделяют большее внимание на

планирование, связанное с управлением жизненным циклом продукции; компании ориентированные на лидерство за счет затрат, уделяют большее внимание непосредственно точности планирования, которое является критерием эффективности планирования

Структура Централизо- Децентрализо- Автономная • Структура предприятия определяет

предприятия ванная ванная роль операционной модели. Операци-

онная модель может быть нацелена на поддержание централизованных операций или может быть ориентированной на поддержание отдельных функций, географических регионов деятельности предприятия.

• Операционная модель определяет полномочия и роли в принятии решений

Организационная Без четкого

структура предприятия

распределения

ролей и полномочий на принятие решений

Нацеленная на сотрудничество

Авторитарная

Стратегия цепи Вертикальная поставки интеграция

Смешенная Аутсорсинг • Уровень интеграции в рамках цепи

поставки, заданный стратегией управления цепями поставки, определяет уровень сотрудничества в рамках операционной модели. Наибольший уровень сотрудничества, свойственной операционной модели, ориентированной на аутсорсинг

Стратегия и тип производства

Массовое Серийное Единичное • Производственная стратегия "изго-

товление под заказ" и/или "сборка под заказ" требуют детального уровня планирования (на уровне спецификации), в то время как для массового производство характерно планирование на уровне объема/веса производимой продукции

Построение операционной модели предприятия с учетом целей интегрированного планирования требует разработки единого плана, налаженного кросс-функционального взаимодействия, точности в получаемых и анализируемых данных, разработке единого перечня ключевых показателей эффективности, а так же наличия доступных аналитических инструментов для поддержания этой операционной модели.

Сейчас в России активно развивается концепция эффективного реагирования (ECR) , которая связана с концепциями синхронизации производства и интеграции поставщиков и способствует кооперативной оптимизации цепи поставки от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего товар. Концепция эффективного реагирования ориентирована на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости, подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, повышения степени использования транспортных мощностей на 20%, снизить сроки выполнения заказов клиентов и процессные затраты до 50% .

Помимо инструментов ECR существует и разрабатывается множество других ИТ систем, способных поддержать интегрированное планирование по всей цепи поставки. Над разработкой и усовершенствованием ИТ инструментов для интегрированного планирования активно работают такие поставщики, как компании i2 Technologies, PeopleSoft и Manugistics. Например, компания Procter & Gamble использует для целей интегрированного планирования ИТ систему компании Syncra Systems. Компания Scotts Company -крупнейший производитель товаров для сада и огорода, - использует программное обеспечение компании SAP с целью интеграции свыше 50 унаследованных систем в одну,

объединяющую базовые функции, такие как распространение и производство. Компания также интегрировала в систему ERP информацию из внешних пунктов продаж с помощью системы интеграции данных предприятия. За счет упрощения операций и укрепления связей с торговыми партнерами компания сократила суммарный объем запасов на складах примерно на 30 % [2].

Внедряя ключевые разработки и методологии по поддержанию операционной модели интегрированного планирования необходимо определить и контролировать следующие параметры модели:

• владельцев процессов и роли сотрудников в рамках процессов;

• структуру управления предприятием;

• горизонт планирования и

• финансовые показатели.

При переходе на новую операционную модель выделение и назначение конкретных людей на роли владельцев новых процессов является ключевым. С учетом кросс-функционального характера модели интегрированного планирования, достаточность уровня полномочий для принятия решений в рамках этой интегрированной структуры -обязательный параметр, который необходимо учитывать. Необходимо так же определить функциональные роли и распределить задачи и ответственность в рамках новых процессов.

Интегрированная операционная модель обязательно должна учитывать организацию деятельности предприятия: географическое распределение операционной и коммерческой деятельности предприятия, уровень централизации, вертикальной и/или горизонтальной интеграции операций, применение аутсорсинга [1].

Различие между моделями стандартного планирования и интегрированного планирования приведены на рис. 2. Модель показывает интеграцию деятельности планирования и сценарного анализа в единый процесс принятия управленческих решений.

<и «

И

£

О

ч ч

<и

¿г

Аналитика по управлению спросом

Сценарный анализ в разрезе продуктов/ географических регионов/каналов сбыта

Планирование спроса Сценарии по промо-акциям, изменению ценовой политики

Аналитика по управлению цепями поставок

Ограничения по затратам Ограничение по уровню запасов Ограничение пропускной способности цепи поставки

Бизнес-планирование

План продаж План по прибыли и уровню маржинальности Стратегия распределения продукции по регионам

Маркетинговое планирование

Планирование в разрезе брендов/каналов сбыта и ценовая стратегия Планирование промо-акций

Планирование по категории

Управление ассортиментом

Управление жизненным циклом продукции План продаж по продукту

Планирование спроса

Прогнозирование спроса на основе статистики Прогнозирование спроса с использованием исторических данных

Операционное планирование

Управление заказами Управление распределением продукции

Планирование поставок

Планирование пополнений запасов Управление временем поставки

Управление производственными запасами готовой продукции

Планирование дистрибуции

Управление запасами Управление ограничениями

Управление затратами

ПРОВЕДЕНИЕ

Интегрированное планирование на основе сценарного анализа

Сценарии по управлению прибыльностью

Сценарии по ценообразованию Сценарии по управлению ассортиментными матрицами и каналами сбыта Сценарии по управлению производственными ограничениями

Сценарии по управлению уровнем запасов готовой продукции и их стоимостью Выявление возможностей реагирования на возникающий спрос

Выявление причин несоответствия плану

Подготовка сценариев и анализ результатов

Разработка набора корректирующих мероприятий к внедрению

Проведение внедрения корректирующ их мероприятий

Отслеживание выполнения и выявление причин

несоответствий

Обсуждение

текущих

результатов

Достижение соглашения по планам

Интегрированное планирование

\ <*\

ВЫПОЛНЕНИЕ

Изменение плана

Проведение коммуникаций по новому плану

Выполнение плана

Отслеживание ключевых показателей эффективности

Стандартный подход к планированию

Предложенный подход к интегрированному планированию

Рис. 2. Модель интегрированного планирования

Внедрение операционной модели предприятия с учетом целей интегрированного планирования не является для предприятия легкой задачей, так как требует большой вовлеченности всех подразделений в построение нового процесса, времени и инвестиций в поддерживающие новую операционную модель ИТ инструменты. Однако построение интегрированной системы операционного планирования позволяет предприятию добиться таких преимуществ, как:

- интеграции планирования между закупаемыми объемами материалов и комплектующих и финансовыми показателями, увеличение прибыльности;

- своевременного реагирования на спрос потребителей за счет наличия запасов и оптимально выстроенных стратегий дис-трибьюции;

- предоставления информации для правильного запуска новых ценовых политик и стратегий по продвижению продукции на рынке, запуску промоакций, с учетом ограничений по запасам продукции и пропускной способности дистрибьюторской сети;

- использования сценарного моделирования для оценки операционных и финансовых перспектив деятельности предприятия;

- эффективности в управлении жизненным циклом продукции и оценке финансо-

вых результатов в следствии принятия тех или иных управленческих решений;

- снижения операционного и финансового риска.

Литература

1. Бром, А. Е. Разработка динамической модели системы интегрированной логистической поддержки наукоемкой продукции на стадии эксплуатации [Текст] / А. Е. Бром, З. С. Терентьева // Вестник машиностроения. - 2005. - № 12. - С. 51-60.

2. Бауэрсокс, Дональд Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок [Текст] / Дональд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс; пер. с англ. Н. Н. Барышниковой. - 2-е изд. -М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2005. - 640 с.

3. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы) [Текст]: учебник для транспортных вузов / Под общ. ред. Л. Б. Миротина. - М.: Изд-во Экзамен, 2003. - 448 с.

® +7(495)448 67 68, +7 915 111 78 70

E-mail: tv.postnikova@gmail.com

Ключевые слова: операционная модель, интегрированное планирование