CC BY
96УДК: 005.52:338
Шипилов Н. Ю.
к. т. н., доцент,
Севастопольский государственный университет
Егорова Е. В.
магистрант группы ЭК/м-11о, Севастопольский государственный университет
Егорова И. С.
магистрант группы ЭК/м-11о, Севастопольский государственный университет
ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Статья посвящена рассмотрению процесса формирования сбалансированной системы показателей, который включает в себя определение стратегических целей деятельности организации, построение стратегической карты, выбор показателей, определение целевых значений показателей и разработку стратегических мероприятий. Методика разработки карты сбалансированных показателей учитывает отраслевые особенности российской профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций, деятельность, которой затрагивает образовательные, нормативно-творческие и аттестационные процессы.
Ключевые слова: стратегический анализ, сбалансированная система показателей, некоммерческие организации, карты.
Постановка проблемы. Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Карта ССП позволяет осуществлять детализированный обзор деятельности компании в стратегическом ракурсе, контролировать наиболее важные показатели деятельности, которые являются целевыми для компании, определяется степень достижения показателей согласно заданной стратегии предприятия.
Использование карты ССП некоммерческими организациями является одним из самых приятных применений оригинальной концепции. Некоммерческие организации не стремятся получить огромную прибыль, они прикладываю все силы для выполнения своей миссии. Они больше, чем коммерческие предприятия, нуждаются в системе, объединяющей финансовые и нефинансовые показатели, чтобы мотивировать и оценивать результаты проделанной работы.
Анализ последних исследований и публикаций. Разработку методологии ССП и вопросы внедрения системы освятили в своих научных трудах такие ученые как: Д. Нортона, С. Крылова [5], Р. Каплана [2-4], А. Гершуна, М. Горского, Нивена Пола Р., Г. Константинова, Хьюберта К. Рамперсада и ряда других. На кафедре бухгалтерского учета, анализа и аудита Севастопольского государственного университета для магистров была разработана и преподается дисциплина "Стратегический анализ", выполняется магистрская диссертация по анализу деятельности образовательных учреждений. При составлении карты сбалансированных показателей ассоциации директоров предприятий и организаций были использованы эти разработки [7]. Внедрение сбалансированной системы показателей в российской экономике началось в последние несколько лет, хоть первоначально
использование данной системы предполагалось в условиях развитых корпоративных отношений [6].
Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. В ходе анализа деятельности некоммерческих организаций авторы столкнулись с рядом особенностей, таких как:
а) для некоммерческих организаций ключевые нефинансовые показатели имеют больший вес в анализе, чем финансовые;
б) определение стратегических целей и набора показателей для сбалансированной карты определяется отраслевой принадлежностью компании и сформулированной стратегией на основе предварительно проведенных исследований методами SWOT-анализа и конкурентного анализа;
в) исследуемая организация относится к профессиональным общественным объединениям, ведущим образовательную, нормативно-творческую, аттестационную деятельность. Классическим примером такой организации является Институт Профессиональных бухгалтеров РФ. В литературе авторам не попались материалы по анализу стратегий подобных отечественных предприятий.
Предлагаемая в статье методика является попыткой учесть указанные особенности при построении стратегических карт.
Постановка задачи. Целью исследования является разработка карты сбалансированных показателей для некоммерческой организации на примере российской профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций с учетом отраслевой специфики предприятия, степени его готовности к стратегическому анализу.
Изложение основного материала. В предложенной карте ССП набор целей и показателей деятельности проектировался исходя из обзора примеров разработанных карт для неприбыльных организаций [1-4; 7; 8]. В процессе проектирования использовались общедоступные материалы профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций. Целевые значения показателей для карты ССП определены из следующих предположений. Рост целевого финансирования объясняется увеличением числа членов, в том числе за счет расширения организации в регионы. Годовой рост в 20% для молодой развивающейся организации — вполне обоснованная цифра. Доходы от разных видов деятельности связаны с показателями последующих разделов карты. Авторы исследования исходят из предположения, что в сложившихся условиях экономики России рост клиентской базы и выполненных работ по образовательной деятельности не будет превышать 10% в год. Однако эти цифры могут быть подкорректированы, если ассоциации удастся выиграть конкурсы на значительные по финансированию гранты. Высокая цифра удельного веса работников предприятия, прошедших повышение квалификации, диктуется необходимостью профессионального роста сотрудников. К сожалению, российские предприятия в основном не готовы формировать даже значения исходных количественных показателей, необходимых для проведения стратегического анализа. В карте ССП для удобства мониторинга деятельности и проведения стратегического контроля несомненную ценность представляют абсолютные количественные показатели, спрогнозированные в стратегическом временном интервале.
Разработанная карта сбалансированных показателей ассоциации директоров предприятий и организаций приведена в таблице 1.
Таблица 1. — Система сбалансированных показателей
Состав- Цель Показатель Целевые Перспектива
ляющая значения
1 2 3 4 5
Приток целевого Процент увеличения за Увеличить
финансирования от год на 20%в год
членов организации Устойчивые доходы
Финансы Доходы от разных видов деятельности: образовательная и нормативно-правовая Процент роста доходов от проводимых мероприятий и договорной деятельности Увеличить на 10% в год
Клиенты Члены организации, Рост количества членов Увеличить Присутствие в
которые вступили с организации на 1 раб. в на 20% в год регионах с
целью делового штатном расписании развитым
общения и профессиональных (абс. выр. или %) производством
встреч
Государство Удельный вес Увеличить Укрепление
проведенный работ для на 15% в год деловой
предприятия с гос. репутации
участием или гос. учреждения в общем организации как разработчика
количестве сделок нормативных
Менеджеры крупных Количество клиентов Увеличить документов и
и средних участвующих в на 10% в год образовательных
предприятий проводимых образовательных программах по региону программ в области менеджмента
Внутрен- Совершенствование Кол-во разработанных От 2 до 5 шт. Создание
ние деятельности по нормативно-правовых в год коллективного
бизнес- созданию актов и методических автора
процессы нормативно- правовой деятельности рекомендаций «министерство — общество — ВУЗ» для повышения эффективности разработок
Повышение Кол-во коллективных Увеличить Переход от
эффективности образовательных на 10 % разовых
образовательной мероприятий в год с в год семинаров к
деятельности выдачей свидетельства слушателя системе курсов повышения квалификации
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5
Использование Рост количества Увеличить Разработка
информационных пользователей интернет- на 20% в год онлайн-курсов
технологий для сайт в год повышения
коммуникации и образовательных квалификации с участием живого
проектов консультанта и проведением тестирования
Обучение Повышение Увеличение ресурсов Увеличить Повышение
и рост эффективности выделенных на на 10% в год эффективности
деятельности в исследование и разработок в
сфере разработок и разработки нормативно-
исследований правовой и образовательной сферах
Профессиональный Удельный вес Увеличение Повышение
рост и развитие работников на 80 % от квалификации
персонала предприятия, прошедших повышение квалификации в текущем году общего числа работников сотрудников
Управляя процессом формирования доходов, достигаются высокие результаты работы предприятия. Управление подразумевает под собой анализ доходов, их планирование, и постоянный поиск возможностей увеличения. В данном случае для достижения роста доходов необходимо увеличить приток целевого финансирования от членов организации, а также добиться увеличения доходов от образовательной и нормативно-правовой деятельности организации. Хоть прибыль — это важнейший экономический показатель деятельности предприятия, она не характеризует эффективность его работы.
Развитие предприятия, в первую очередь, должно быть направлено на стабильное достижение целей собственников — рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников.
Стратегия интегрированного роста предполагает расширение организации путем добавления новых организационных структур, что в свою очередь влечет за собой увеличение членов организации, т. е. ее сотрудников.
Организация осуществляет свою деятельность в условиях разнообразных взаимосвязей и взаимодействий, в окружении, имеющем различные интересы — социальные, экономические, правовые, политические. Одной из важнейших функций организации является — регулирование взаимодействий, влияющих на организацию изнутри и извне, обуславливающие успешность ее деятельности. Гибкость взаимодействия и обратная связь — процесс, способствующий достижению целей организации. Важные задачи, решаемые в ходе данной деятельности, — формирование позитивного имиджа предприятия, достижение доверительных отношений с партнерами и потребителями и основное — создание высокой репутации, которая бы работала на компанию и приносила конкретные результаты. Хорошая репутация компании помогает ей:
- привлечь новых потребителей;
- придать дополнительную психологическую ценность своим программам;
- увеличить эффективность продаж и рекламы, обеспечить поддержку дистрибьюторов, рекламных агентств и деловых партнеров;
- привлечь в компанию более квалифицированных сотрудников и увеличить удовлетворенность работой уже имеющегося персонала.
Задача установления и развития партнерских отношений организации со студентами приобретает особое значение. Взаимовыгодное сотрудничество в области подготовки высококвалифицированных кадров, укрепления материально-технического обеспечения учебного процесса, проведения совместных исследований и совместная публикация научных разработок.
Необходимо организовать обучение не только для новичков, но и для опытных людей со стажем, которым также важно планировать периодическую переподготовку и обучение по формированию новых навыков.
В качестве одного из перспективных направлений развития непрерывного образования было выбрано проведение онлайн-курсов. Онлайн-курс — это интернет-курс с интерактивным участием и открытым доступом, она из наиболее эффективных форм реализации дистанционных образовательных технологий.
Использование современных образовательных технологий при построении курсов делает процесс обучения ориентированным на получение навыков. Обучающийся реально становится активным субъектом образовательного процесса.
Технологии разработки в образовательной и нормативно-правовой сфере не относится к экономическим задачам, однако весьма тесно связаны с экономической и социальной политикой предприятия. От технологии в значительной степени зависит уровень издержек и объем реализованных программ, их качество и в дальнейшем цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли и его престиж. Также многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии разработок — возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива.
Стремление и необходимость находить наилучшие решения организационных задач и самые эффективные способы достижения поставленных целей создают активную рабочую атмосферу, ставят перед работниками данной организации задачи постоянного профессионального роста и совершенствования. Высококвалифицированные кадры обеспечивают организации возможность развития, роста и достижения самых высоких целей в масштабах конкретной программы предприятия. Забота предприятия о профессиональном развитии персонала, оплата обучения сотрудников, увеличение количества образовательных программ, льготы в этой сфере выступают элементом социальной политики и служат укреплению стабильности кадрового состава предприятия, снижению текучести кадров и повышению производительности труда.
Выводы. Таким образом, наравне с сохранением финансовой составляющей в качестве основного параметра управленческого и бизнес-процесса, ССП одновременно придает большое значение обобщенному интегрированному комплексу критериев, связывающих долгосрочный финансовый успех с такими показателями, как клиентская база, внутренние процессы, персонал и систематическая работа профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций в целом. В результате всех действий получилась стратегическая карта, показывающая цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии профессиональной ассоциации директоров предприятий и организаций. Разработанная стратегическая карта позволяет определить основные бизнес-процессы в организации, выявить резервы для повышения их эффективности, а, следовательно, увеличить оперативность и результативность принятия среднесрочных и долгосрочных (стратегических) управленческих решений.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / НогуаШ&РаЛпеге; пер. с нем. — 2-е изд. — М., 2006. — 478 с.
2. Каплан, Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М., 2005. — 416 с.
3. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д.П. Нортон. — М., 2005. — 314 с.
4. Каплан, Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М., 2005. — 486 с.
5. Крылов, С. И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций / С. И. Крылов // Международный бухгалтерский учет. — 2011. — № 31. — С. 16-22.
6. Парамонова, Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями / Л. Парамонова, Э. Низанова // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №1. — С. 167-172.
7. Суслина, И. В. Использование карты сбалансированных показателей для формирования и контроля достижения стратегических целей образовательной организации // Институциональные и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем: сборник статей Международной научно-практической конференции (13 января 2017 г., г. Казань). — В 2 ч. — Ч. 2. — Уфа : АЭТЕРНА, 2016. — С. 139-145.
8. Фридаг, Х. Р. Сбалансированная система показателей: пер. с нем. / Х. Р. Фридаг, В. Шмидт. — М., 2006. — С. 158.
