CC BY
86
вопросы инновационной экономики
Том 8 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2018 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics
>
издательство
Креативная экономика
построение эффективной архитектуры предприятия как необходимое условие адаптации к цифровой экономике
Кунцман А.А.1
1 Санкт-Петербургский государственный университет, Санкт-Петербург, Россия АННОТАЦИЯ:
Статья посвящена проблемам формирования оптимальной архитектуры предприятия (АП), работающего в условиях цифровой экономики. В работе раскрывается сущность архитектуры предприятия, изучаются наиболее распространенные и передовые подходы к построению АП, проводится сравнительное исследование методик формирования АП, предлагаются рекомендации по интеграции АП и бизнес-стратегии. Автор уделяет особое внимание современным международным стандартам, на основе которых компании формируют и развивают архитектуру предприятия.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: архитектура предприятия, ИТ-сервис, The Open Group Architecture Framework, Architecture Development Method, Service Management Methods, Unified Management Service, бизнес-стратегия.
Building an effective enterprise architecture as a necessary condition for adaptation to the digital economy
Kuntsman A.A.1
1 St Petersburg University, Russia
введение
В последние десятилетия значительно выросла роль информационных технологий в организации хозяйственной деятельности предприятий. Использование наиболее передовых подходов к работе с бизнес-информацией позволяет снижать производственные издержки, повышать прибыль и достигать стабильного развития предприятия в долгосрочном периоде [3] (ВоЬтутп, СНвтпуН, КырпуапоузЫу, КырпуапоузЫу, Sinyаgov, 2015). Динамичное развитие цифровых информационных технологий привело к появлению фактически нового типа экономики - цифровой экономики.
Многие специалисты в сфере менеджмента и информационных технологий полагают, что важной современной тенденцией является изменение характера влияния ИТ на работу предприятия Функциональной автоматизации уже недостаточно. Стираются границы между деловыми
и информационными процессами, автоматизированные системы перестают функционировать изолированно и интегрируются во все стадии производства и маркетинга продукции. Информация признается самостоятельным активом. Вследствие таких изменений управленцы проявляют все больший интерес к инновационным подходам к автоматизации предприятий. В настоящее время одной из наиболее передовых концепций, используемых для интеграции информационных технологий в деятельность организации и адаптации организации к условиям цифровой экономики, является концепция архитектуры предприятия (АП). Эта концепция находится в фокусе исследований многих специалистов.
Практические исследования показывают [7] (Бо1оуеуа, 2015), что большинству современных предприятий свойственна проблема несоответствия развития архитектуры предприятия стратегиям развития бизнеса в целом. Менеджмент в процессе принятия решений опирается на экономические модели, деловые процессы и бизнес-функции, в то время как внимание ИТ-специалистов сосредоточено на технологиях.
Таким образом, в настоящее время весьма актуальными являются исследования, посвященные проблемам формирования оптимальной архитектуры предприятия и предлагающие эффективные подходы к согласованию усилий специалистов и руководителей сферы ИТ и управленцев сферы общего менеджмента.
Цель настоящей работы - исследовать специфику построения оптимальной архитектуры предприятия в условиях цифровой экономики.
ABSTRACT:_
The article is devoted to the problems of formation of the optimal enterprise architecture (EA) operating in the digital economy. The paper reveals the essence of enterprise architecture, studies the most common and advanced approaches to the construction of EA, conducts a comparative study of methods for the EA formation, offers recommendations for the integration of EA and business strategy. The author pays special attention to modern international standards on the basis of which companies form and develop enterprise architecture.
KEYWORDS: enterprise architecture, IT service, the Open Group Architecture Framework, Architecture Development Method, Service Management Methods, Unified Management service, IT strategy.
JEL Classification: M15, M11, M21 Received: 23.08.2018 / Published: 30.12.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Kuntsman A.A. (kuntsman@gmail.com)
CITATION:_
Kuntsman A.A. (2018) Postroenie effektivnoy arkhitektury predpriyatiya kak neobkhodimoe uslovie adaptatsii k tsifrovoy ekonomike [Building an effective enterprise architecture as a necessary condition for adaptation to the digital economy]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 8. (4). - 753-770. doi: 10.18334/vinec.8.4.39477
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
• определить сущность архитектуры предприятия;
• исследовать наиболее распространенные подходы к построению АП;
• провести сравнительный анализ методик формирования АП;
• предложить рекомендации по интеграции АП и бизнес-стратегии.
Научная новизна исследования состоит в проведении системного анализа существующих принципов, подходов методик к построению АП в условиях цифровой экономики, а также в разработке оригинальных рекомендаций по согласованию АП и стратегии развития бизнеса.
сущность архитектуры предприятия и основные подходы к ее построению
Понятие архитектуры предприятия является достаточно молодым. Его появление многие связывают с первыми работами Джона Захмана, вышедшими в конце 1980 гг., однако широкое распространение и обсуждение в научной среде концепция архитектуры предприятия получила только в последние два десятилетия.
Под архитектурой предприятия автор понимает объект управления, представляющий собой систему хозяйственных подразделений и связывающих их деловых процессов. Функционирование и развитие этой системы происходит в соответствии с поставленными стратегическими целями и тактическими задачами.
Концепция АП применима для решения задач реструктуризации предприятий, повышения качества бизнес-процессов, согласования организационной и информационной структуры и т. д. [1] (Vasilev, Kalyanov, Levochkina, Lukinova, 2010). Хотя в первых исследованиях, касающихся архитектуры предприятия, рассматривались, прежде всего, вопросы разработки и оптимизации информационных систем (ИС), проблемы функционирования ИС во взаимосвязи с управлением АП являются недостаточно изученными. Научные направления, изучающие управление жизненным циклом ИС, и направления, изучающие организационное проектирование, развиваются во многом независимо. В качестве примера можно привести бизнес-анализ, соответствующие структуры (IIBA) [8] (Zhurakovskaya, Mitra, Gupta, 0) и документы свода знаний по бизнес-анализу (Business Analysis Body of Knowledge), в которых отсутствует комплексное рассмотрение методик формирования АП и решения проблем автоматизации предприятий. При этом в сфере архитектуры предприятия также используются специфи-
ОБ АВТОРЕ:_
Кунцман Александр Арнольдович, соискатель (kuntsman0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Кунцман А.А. Построение эффективной архитектуры предприятия как необходимое условие адаптации к цифровой экономике // Вопросы инновационной экономики. - 2018. - Том 8. - № 4. - С. 753-770. doi: 10.18334/vinec.8.4.39477
ческие стандарты, к которым относится, в частности, The Open Group Architecture Framework (TOGAF) - открытый стандарт международной организации The Open Group. TOGAF разработан в 1996 году, текущая версия - TOGAF 9.1 [14]. Стандарт TOGAF регламентирует построение архитектуры предприятия на основе системного подхода [9].
Способность меняться является в настоящее время ключевым фактором обеспечения эффективного управления хозяйствующим субъектом. Для обеспечения возможностей для непрерывных изменений требуется четкое управленческое структурирование. Практический опыт управления АП является основой для «гибкого» внедрения проектов, для формирования информационной базы разработки управленческих решений, для интеграции различных идей в общую систему.
В прогрессивных компаниях управление изменениями осуществляется на базе интегрального подхода к моделированию внутренней среды и внешнего окружения. Архитектура предприятия, рассматриваемая в тесной связи с другими элементами, является одной из наиболее важных составляющих управленческой системы.
В настоящее время наиболее распространенной является функциональная организация архитектуры предприятия и, соответственно, ИТ-архитектуры, при которой создаются структурные бизнес-единицы в соответствии с функциональными направлениями (организация и планирование, внедрение и поддержка аппаратного и программного обеспечения, ИТ-услуги, контроль и т. д.).
Проектированию организации архитектуры ИТ по функциональному принципу предшествует определение основных направлений работ по ИТ (компетенций), которые будут выполняться ИТ-подразделениями. Для определения ключевых направлений работ в сфере информационных технологий мы будем использовать компонентную модель, предложенную компанией IBM.
Все работы по информационным технологиям можно разделить на три базовых функциональных направления:
• управление и планирование;
• разработка и внедрение;
• поддержка.
В рамках каждого направления работ выделяются различные уровни управления:
Стратегическое управление. Ответственность за работу на этом уровне обычно лежит на директоре по информационным технологиям и руководителях ИТ-подразделений, в некоторых случаях - на специалистах планового отдела.
Оперативное управление. Ответственность за эти работы лежит на руководителях ИТ-подразделений.
Исполнение работ. Работы выполняют рядовые сотрудники ИТ-подразделений.
Совмещение функциональных направлений работ по информационным технологиям и уровней управления позволяет сформировать матрицу элементов работ по ИТ (рис. 1).
Управление и планирование
Разработка и внедрение
Поддержка
Стратегическое управление
Планирование развития ИТ
Планирование разработки и внедрения
Планирование поддержки ИТ
Оперативное управление
Оперативное управление и контроль
Оперативное управление и
контроль разработки и внедрения
Оперативное управление и
контроль поддержки ИТ
Исполнение работ
Контроль выполнения планов
Разработка ПО. Внедрение ПО. Внедрение технических средств
Поддержка аппаратного и программного обеспечения
Рисунок 1. Элементы работ по ИТ Источник: [3]
Если архитектура организации работ по информационным технологиям на предприятии строится по функциональному принципу, то формируются структурные единицы в соответствии с рассмотренными выше функциональными направлениями. В их число могут вх одить директор но информационным трхн ологиям (начальн ик ИТ-отдела), подразделение разработок, подразделение сопровождения, подразделение к ортроля (аудита, мониторинга и т. п.). Важным в данном стучае является организационное деление по функциям разработки и эксплуатации (сопровождения) систем.
Эффективная работа ИТ-сервиса возможна лишьпри условии, что не требуется регулярное вмешательство разработчиков, что во зможно олько при соблюдении соответствующих методик создания и поддержки информационных систем при наличии всестороннее пророботанной докумеигации (для пользователей и технич ескогл персонала). Согласованная работа подразделений разработки и эксплуатации подразумевает регулярную передачу ровых гервисов между нуми, совместное тестирование, разработку и корректировку документации и т. д. В больших компаниях деятельность подразделения разработки обычно строится на основе проектного подхода (создаются проектные команды), а в поураеделании эксплуатации могут создавакьсягруппы сотредников сходной квалификации (например, группа администрирования серверного оборудования; группа, спациализирую щаяся на полтзовительском учетном ПО и т. д.).
Архитектуры предприятия, построенные по функциональному принципу, и соот-вьтствующие ИТ-архитектуры в течение несколькех десяиилетий были ааиболее рас-
пространены на предприятиях различных отраслей. Однако функциональной архитектуре свойственны определенные недостатки, которые вызваны противоречиями между функциями ИТ-подразделений и свойствами ИТ-услуг (каждому свойству услуги можно сопоставить несколько функций, а одна функция ИТ-подразделения может соответствовать множеству услуг). К наиболее распространенным проблемам можно отнести [4] (Dyatlov, Maтyanenko, Silischeva, 2008):
• проблемы распределения ответственности;
• проблемы разрешения конфликтных ситуаций;
• проблемы обратной связи.
Таким образом, организация архитектуры по функциональному принципу значительно осложняет развитие бизнеса, особенно с ростом его масштаба.
Проблемы, связанные с применением функциональной модели архитектуры, предлагается решать применяя процессный подход. Данный подход подразумевает выделение целей, результирующих параметров, необходимых ресурсов и составление плана работ - выделение стадий процесса.
Управление процессами осуществляется в несколько этапов:
• ставится цель процесса, и определяются критерии достижения этой цели (качественные или количественные);
• выделяется структурная единица, отвечающая за реализацию процесса и достижение цели;
• регламентируется процесс и его компоненты (работы);
• процесс автоматизируется (собственными силами или с помощью аутсорсинга).
Большинство компаний в западных странах несколько десятилетий работают на
основе процессного подхода и отраслевых методов менеджмента, внедряют комплексные автоматизированные системы управления. Российский бизнес только начинает массовое внедрение процессного управления.
В рамках процессного подхода автор предлагает следующие базовые рекомендации по формированию ИТ-архитектуры как составляющей общей архитектуры предприятия:
1. Централизованное управление информационными технологиями. Централизация управления позволит сконцентрировать информационные и технические ресурсы на наиболее важных направлениях.
2. Применение традиционных технологий управления бизнесом в ИТ-менеджменте. Необходимо наиболее активно развивать управленческие навыки ИТ-специалистов как в сфере менеджмента информационных технологий (управление архитектурой, процессами и т. п.), так и в сфере общего менеджмента (стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами). Технические навыки могут при этом снижаться, что компенсируется за счет привлечения по аутсорсингу специалистов, обладающих соответствующими компетенциями.
3. Выделение стратегических направлений работ в сфере ИТ. Проектированию ИТ-архитектуры должно предшествовать выделение базовых стратегических направлений работ и привязка их к соответствующим ИТ-подразделениям и сотрудникам.
Среди базовых направлений можно выделить: а) планирование; б) внедрение; в) поддержку и контроль.
Архитектура предприятия дает возможность сформировать совокупность организационных моделей (планы действий, модель «как есть», модель «как будет» и т. д.). У каждой модели имеются свои интересанты, каждая из них концентрирует в себе задачи для различных управленческих блоков [10]. Кроме того, в рамках АП собираются воедино данные в виде перечней, таблиц, математических моделей и т. д. с использованием соответствующих инструментов управления АП (EAM, Enterprise Architecture Management Tools). Специфика такого инструментария заключается в наличии единого репозитория, в котором хранится целостная и непротиворечивая информация.
Стандарт TOGAF выделяет следующие четыре составляющие архитектуры предприятия: 1) архитектура бизнеса; 2) архитектура данных; 3) архитектура приложений; 4) технологическая архитектура.
Постоянный мониторинг и анализ АП в статике и динамике по всем перечисленным составляющим дает возможность повышать эффективность применения информационных технологий в рамках реализации стратегии развития предприятия, оптимизировать работу ИТ соответствующим образом.
Методики построения и развития архитектуры предприятия
В стандарте TOGAF применяется итеративная методика описания стадий трансформации архитектуры под влиянием внутренних и внешних факторов (рис. 2). Эта методика называется «метод развития архитектуры» (ADM, Architecture Development Method).
Перед тем как начать применение итеративной методики, специалисты формулируют базовые принципы разработки АП. На стадии «Видение АП» разрабатывается и утверждается концепция архитектуры, планируются основные мероприятия по трансформации существующей АП в целевую, в соответствии с разработанным видением. С помощью SWOT-анализа определяются различия между моделями «как есть» и «как должно быть». Далее, на стадии «Возможности и решения» определяются пути сближения моделей. На стадии «Планирование перехода» разрабатывается детальный план перехода к новой модели. На стадии «Управление реализацией» осуществляется контроль соответствия результатов реализации проекта планам по трансформации существующей АП. Решение сходной задачи происходит на стадии «Управление изменениями в АП»: согласовываются и контролируются изменения, вносимые в АП.
На всех перечисленных стадиях производится постоянное управление требованиями, дающее возможность учитывать интересы всех интересантов. По окончании трансформации архитектуры предполагается, что данный итеративный процесс возобновляется на другом уровне представлений - для дальнейшего повышения эффективности работы предприятия.
Рисунок 2. Фазы перехода от текущей архитектуры к целевой (стандарт TOGAF)
Источник: [14]
Заслуживающей внимания инновацией является применение сервисной модели ИТ-поддержки предприятия, основанной на библиотеке ITIL (IT Infrastructure Library) [16]. В деловой оборот введена концепция информационного сервиса (услути) и связанная с ней концепция уровня сервисов, соглашения по уровню сервисов и, в итоге, концепция сервис-ориентированной архитектуры. Соответствующие стандарты уже разработаны [5], что дает возможность применения унифиоироеанных управленчео ских процедур по отношению к сервисам во всех структурных единицах предприятия. В атандартах п°описаны более 80 пракгик: отработанных на п°актике направлений эффективноговнедрения сервис-ориентированного подхода в области управ ления информационными технологиями. Тем не менее на практике предприятиям редко удаетсяэффективно перейти от традиционного управления ИТ к сервис-ориентированной методике [13].
Как указывает в своей статье М. Я. Парфенова [6], использование системного подхода, базирующегося на совместном использовании инструментария классических методик, помогает получить эффективные алгоритмы разработки управленческих решений в стохастических условиях. То есть управление ИТ как системой возможно при объединении традиционных методических подходов в общую методологию, описывающую основные цели и пути их достижения, а не конечные результаты в виде внедренных практик. Рассмотренные предпосылки дали возможность разработать методики управления сервисами (Service Management Methods - SMM) [12].
Методика SMM включает:
• метод мышления: способ мышления, на котором базируется метод (в частности: люди, услуги, технологии, распределение ответственности);
• метод моделирования: из чего состоит метод (в частности, процедуры и рабочие инструкции, управленческие структуры, диаграммы связей);
• метод работы: общая характеристика функционирования предприятия;
• метод управления: управленческие и контрольные механизмы (планирование продаж, управление персоналом, построение отчетности);
• метод поддержки: вспомогательный инструментарий (обучение персонала, инструменты управления бизнес-процессами, стандарты управления сервисами).
Сущность рассматриваемой методики не противоречит классическому определению метода: совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели. Рассмотренный выше перечень уточняет направления целенаправленной работы и соответствующие действия.
Методика управления сервисами изначально была реализована на практике в виде коммерческого продукта, получившего название «интегрированный метод управления сервисами» (ISM, Integrated Service Management). Этот продукт через некоторое время после его разработки и коммерциализации был утвержден в качестве государственного стандарта Нидерландов [11]. Порядок взаимосвязей процессов по методу ISM отражен на рисунке 3.
Детализация задач в рамках рассмотренного выше перечня, судя по всему, относится производителем к коммерческой тайне. Техническая поддержка системы ISM осуществляется только на территории Нидерландов.
Позднее метод ISM был модифицирован и трансформирован в метод FSM (Functional Service Management) [16]. Десятилетний опыт использования ISM и FSM послужил основой для разработки унифицированного метода управления сервисами (Unified Management Service, USM). Этот метод, предложенный в 2016 году, обобщил сервис-ориентированный подход на базе проверенных на практике моделей SMM [15].
Методика SMM используется для создания инструментария постоянного повышения эффективности деловых процессов, информационных процессов и процессов работы с клиентами. Данную методику отличает от традиционных методик формиро-
Рисунок. 3. (Структура процессо в метода КМ Источник: [11]
Рисунок 4. Структура модели процесса ШМ Источник: [15]
вание комплексной системы управления и управленческой культуры вместо описания совокупности рабоо, которые могуд быть выполнены. Методика БММ не требует трудоемкой! адаптации при арименении в компанияо различного размера или различной отраслевой принадлежности, использующих различные технологии производства
продукции или услуг. Эта методика основана на процессном подходе. Именно через оптимизацию бизнес-процессов повышается уровень зрелости системы управления компанией.
Процесс в методике SMM представляется как алгоритмическая последовательность работ, выполняемых в рамках поставленной задачи. Описание совокупности трех составляющих: персонал, работа (процесс), технологии - используется для описания конкретной рабочей ситуации - практики. Процессы сопоставляются только с одной из рассматриваемых составляющих - с работой. Поэтому необходимо стандартизировать процессы, что позволит достигать поставленных целей. Персонал и технологии могут значительно поменяться, а зафиксированной цели можно достичь через неизменный процесс. Исходя из этого в SMM обосновывается универсальный характер процессов. В разных компаниях процессы реализуются персоналом в соответствии со сложившимися традициями и технологиями, с требуемой детализацией, однако процессы остаются неизменными по своей структуре. Данное утверждение графически проиллюстрировано на рисунках 4 и 5. На рисунке 4 приведена схема, отражающая общую структуру модели процесса USM. Схема на рисунке 5 иллюстрирует модель процесса USM управления сервисами информационных технологий.
При использовании методики SMM проекты, как правило, разрабатываются на основе принципов Scrum (один из подходов гибкой разработки ПО, который базируется на эмпирическом методе и предназначен для разработки продуктов высокой ценности в запутанной среде). По завершении предварительных процедур согласования с заказчиком, планирования и внедрения выбранных технических средств начинается процесс обучения. Продолжительность вводного курса составляет около двух дней. Методика внедряется примерно 2-3 месяца. Заказчику предоставляется инструментарий, с помощью которого компания может самостоятельно наладить систему управления исходя из текущих потребностей, используя циклическую модель совершенствования цикла Деминга.
Опытная эксплуатация, предусматривающая периодическое обучение и тренинги персонала на рабочих местах, продолжается примерно 7-10 месяцев. Разработчики методики считают это значительным преимуществом: компания инвестирует средства в свой персонал, а не расходует их на оплату дорогостоящего труда консультантов. Смысл дополнительного обучения состоит в том, чтобы сотрудники организации изучили новые возможности и могли использовать их на практике [15].
В настоящее время растут потребности предприятий в повышении эффективности методик и инструментов управления, основанных на использовании информационных технологий. Требуются комплексные гибкие средства управления, легко адаптируемые к различным моделям ведения бизнеса. Для удовлетворения таких потребностей разработаны подходы, ориентированные на унификацию процессов управления, быстрое внедрение и эффективное использование доступных стандартных решений.
Архитектура предприятия должна описывать те ИТ-системы, которые необходимы для реализации бизнес-стратегии. В ИТ-стратегии следует обосновывать порядок
Рисунок 5. Процесс управления ИТ-сервисами в модели USM Источник: [15]
использования этих систем и соответствующих технологий в компании. В итоге формируется понимание того, какой вклад вносит каждое прикладное решение в общий процесс управления.
ИТ-стратегия детально регламентирует процедуры использования информационных технологий в компании. При этом ИТ-архитектура выступает в качестве интегрирующей структуры, отражсющей, с одной стороны, текущиеи будущие потрабности предприятия, а с другой стороны, обеспечивающей воплощение в жизнь мероприятий, зафиксированных в ИТ-стратегии.
Отметим, что связи на приведеннуй выше схеме двусторонние. Биз нес может получать новые выгоды от применения информационных технологий, в связи с чем необходимо также формализовать процессы, чтобы находить новые потенциальные преимущества.
Важную роль в трансформационных процессах на предприятиях играют методики проектного менеджмента и методики управления изменениями. Подготовка технологической базы для изменений - необходимое, но недостаточное условие эффективной трансформации АП.
По мнению Жураковской и др., изложенному в статье «Enterprise Transformation Architecture» [18] (Zhurakovskaya, Mitra, Gupta, 0), трансформацию целесообразно проводить, используя четыре модели зрелости:
• зрелость деловых процессов;
• зрелость проектного менеджмента;
• зрелость программного управления;
• зрелость технологий управления персоналом.
Авторы подчеркивают, что стать по-настоящему гибким предприятие может только тогда, когда оно одновременно развивается по всем четырем моделям.
Проекты трансформации, согласно методологии архитектурного бизнес-инжиниринга АБИ, включают следующое элементы: моделирование, пркектное и программное управление, управление изменениями (рис. 7).
Стрелки на рисунке 7 иллюстрируют взаимосвязи всех элементов процесса трансформации на предприятии.
Оценивая преимущества, которые получает бизнес от использования информационных систем, согласно схеме «Выгоды от вложенных средств» (Уа1ие-£ог-Мопеу), следует понимать, что дополнительные выгоды и ценносто формируются в рамках системы «Бизнес - Архитектура ИТ» и, в первую очередь, в сфере приложений. При этом для формирования и развития ИТ-архитектуры при реализации ИТ-стратегии нео бходимы значительные финансовые вложения.
Рисунок 6. Свять бизнес-ктратегиб, архитектуры и ИТ-стратегии Источник: [18]
Рисунок 7. Методология АБИ: основные элементы проекта трансформации Источник: [2] (Gтigoтev, Aтzumanyan, Kudтyavtsev, Pтokopenya, 2014)
Если компания ориентирована на извлечение дополнительных выгод, (Added-Уа1ие) и руководители сферы информационных технологий адекватно оценивают выгоды, получаемые от внедрения ИТ-систем, то, как правило, достаточно реалистично определяется объем необходимых инвестиций. При таком подходе растет вероятность того, что проекты по внедрению информационных систем будут всесторонне поддержаны высшим руководством. В случае если проект замыкается исключительно на сфере ИТ, уровень его успешности и качество поддержки в большинстве случаев не соответствуют поставленным целям.
заключение
Исследование показало, что моделирование и оптимизация архитектуры предприятия - важная составляющая системной работы по трансформации организации, в том числе цифровой трансформации. Моделируя, разрабатывая и внедряя оптимальную АП, предприятие может повысить стратегическую и операционную эффективность, достичь значительного снижения управленческих рисков, оптимизировать коммуникационные процессы и наладить взаимодействие всех заинтересованных сторон.
Архитектура предприятия имеет большую значимость для предприятия, а разработка ее требует привлечения очень незначительных ресурсов. В настоящее время динамичное развитие компании требует создания архитектуры с использованием системного и процессного подходов. Компании работают в соответствии с бизнес-планами, в которых прописаны все основные направления развития. Информационным технологиям в бизнес-планах следует уделять особое внимание. Следует разрабатывать комплексные технологические стратегии, тщательно регламентировать бизнес-процессы, касающиеся сферы ИТ, и согласовывать их с общей стратегией бизнеса.
В целом формирование рациональной АП и соответствующей ИТ-архитектуры даст возможность предприятию адаптироваться к динамично меняющимся условиям
цифровой экономики. Однако необходимо понимать, что эффективное структурирование работы с информацией само по себе не обеспечит непосредственных выгод, а лишь даст предпосылки для их получения. Выгоды появятся в результате оптимизации бизнес-процессов и изменения подходов к выполнению различных работ.
К приоритетным задачам на ближайшие годы можно отнести создание прогрессивных систем программирования бизнес-процессов и разработку автоматизированных информационных систем нового поколения, выполняющих наиболее ответственную работу за человека. Архитектура предприятия и архитектура информационной системы должны позволять решать эти задачи и являться платформой для формирования цифрового предприятия.
ИСТОЧНИКИ:
1. Васильев Р.Б., Калянов Г.Н., Левочкина Г.А., Лукинова О.В. Стратегическое управле-
ние информационными системами. - М.: Интернет-университет информационных технологий, 2010.
2. Григорьев Л.Ю., Арзуманян М.Ю., Кудрявцев Д.В., Прокопеня К.А. Подходы к реализации проектов преобразований организаций в методологии архитектурного бизнес-инжиниринга (АБИ) компании БИГ в сравнении с ADM TOGAF // Инжиниринг предприятий и управление знаниями (ИП&УЗ-2014): В сб.: XVII Научно-практическая конференция. - М., 2014.
3. Добрынин А.П., Черных К.Ю., Куприяновский В.П., Куприяновский П.В., Синягов С.А.
Цифровая экономика - различные пути к эффективному применению технологий (BIM, PLM, CAD, IOT, Smart City, BIG DATA и другие) // ArcReview, 201S. - № 2(73).
4. Дятлов С.А., Марьяненко В.П., Силищева Т.А. Информационно-сетевая экономика:
структура, динамика, регулирование. - СПб.: Астерион, 200S.
5. ИСО/МЭК 20000-1-2013 2014. Информационная технология. Управление услугами.
Ч. 1. Требования к системе управления услугами. - М.: Стандартинформ, 2014.
6. Парфенова М.Я. Методологические аспекты интегративного подхода к управлению
на основе конвергенции механизмов классических подходов // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки,2013. - № 4.
7. Соловьева Ю.Н. Направления развития маркетинговой компетентности в условиях
цифровой экономики // Маркетинг, 201S. - № 2. S. Сообщество по бизнес-анализу. [Электронный ресурс]. URL: http://iiba.ru (дата обращения: 20.04.201S).
9. Стандарт ISO/IEC/IEEE 42010. (2011). Системная и программная инженерия. Описание архитектуры
10. Federal Enterprise Architecture (FEA). [Электронный ресурс]. URL: https://www. whitehouse.gov/omb/e-gov/fea (дата обращения: 17.04.201S).
11. Hoving W., Van Bon J. (2012). The ISM Method. Version 3. Past, Present and Future of IT Service Management. - TSO
12. Service Management Methods. [Электронный ресурс]. URL: http://www.inform-it.org/ service-management- methods/?lang=en (дата обращения: 27.04.2018).
13. SOA Архитектурные особенности и практические аспекты. TAdviser. [Электронный ресурс]. URL: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:SOA_Архитектурные_ особенности_и_практические_аспекты (дата обращения: 15.04.2018).
14. The Open Group Architecture Framework. [Электронный ресурс]. URL: http://pubs. opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch (дата обращения: 21.04.2018).
15. Universeel Service Management. [Электронный ресурс]. URL: http://www.inform-it. org/usm (дата обращения: 21.04.2018).
16. Van Bon J. (2011). ITIL® - A Pocket Guide 2011 Edition. Van Haren Publishing
17. Van Bon J., Hoving W. (2013). De FSM-methode: procesmatig managen van functioneel beheer. Inform-IT
18. Zhurakovskaya L., Mitra A., Gupta A. The Enterprise Transformation Architecture (ETA). BPTrends. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bptrends.com/the-enterprise-transformation-architecture-eta (дата обращения: 22.03.2015).
REFERENCES:
ISO/MEK 20000-1-2013 2014. Informatsionnaya tekhnologiya. Upravlenie uslugami. Ch. 1. Trebovaniya k sisteme upravleniya uslugami [ISO / IEC 20000-1-2013 2014. Information technology. Service management. Part 1. Service management system requirements] (2014). M.: Standartinform. (in Russian).
Dobrynin A.P., Chernyh K.Yu., Kupriyanovskiy V.P., Kupriyanovskiy P.V., Sinyagov S.A. (2015). Tsifrovaya ekonomika - razlichnye puti k effektivnomu primeneniyu tekhnologiy (BIM, PLM, CAD, IOT, Smart City, BIG DATA i drugie) [Digital economy-various ways to effective application of technologies (BIM, PLM, CAD, IOT, Smart City, BIG DATA and others)]. ArcReview. (2(73)). (in Russian).
Dyatlov S.A., Maryanenko V.P., Silischeva T.A. (2008). Informatsionno-setevaya ekonomika: struktura, dinamika, regulirovanie [Information network economy: structure, dynamics, regulation] SPb.: Asterion. (in Russian).
Federal Enterprise Architecture (FEA). Retrieved April 17, 2018, from https://www. whitehouse.gov/omb/e-gov/fea
Grigorev L.Yu., Arzumanyan M.Yu., Kudryavtsev D.V., Prokopenya K.A. (2014). Podkhody k realizatsii proektov preobrazovaniy organizatsiy v metodologii arkhitekturnogo biznes-inzhiniringa (ABI) kompanii BIG v sravnenii s ADM TOGAF [Approaches to the implementation of projects of transformations of organizations in the methodology of architectural business-engineering (ISA) of company BIG in comparison with the TOGAF ADM] Enterprise engineering and knowledge management. - 2014. (in Russian).
Parfenova M.Ya. (2013). Metodologicheskie aspekty integrativnogo podkhoda k upravleniyu na osnove konvergentsii mekhanizmov klassicheskikh podkhodov [Methodological aspects of an integrative approach to management based on convergence of mechanisms of classical approaches]. Humanities, socioeconomic and social sciences. (4). (in Russian). SOA Архитектурные особенности и практические acneKTbiTAdviser. (in Russian). Retrieved April 15, 2018, from http://www.tadviser.ru/index.php/Стaтья:SOA_ Архитектурные_особенности_и_практические_аспекты Service Management Methods. Retrieved April 27, 2018, from http://www.inform-it.
org/service-management- methods/?lang=en Soloveva Yu.N. (2015). Napravleniya razvitiya marketingovoy kompetentnosti v usloviyakh tsifrovoy ekonomiki [Directions of development of marketing competence in the digital economy]. Marketing. (2). (in Russian). The Open Group Architecture Framework. Retrieved April 21, 2018, from http://pubs.
opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch Universeel Service Management. Retrieved April 21, 2018, from http://www.inform-it. org/usm
Vasilev R.B., Kalyanov G.N., Levochkina G.A., Lukinova O.V. (2010). Strategicheskoe upravlenie informatsionnymi sistemami [Strategic management of information systems] M.: Internet-universitet informatsionnyh tekhnologiy. (in Russian). Zhurakovskaya L., Mitra A., Gupta A. The Enterprise Transformation Architecture (ETA)BPTrends. Retrieved March 22, 2015, from http://www.bptrends.com/the-enterprise-transformation-architecture-eta
