CC BY
39
Шикина Г.Е.
Посткризисное отслеживание динамики тревожных сигналов
Джей Форрестер (автор «Мировой динамики») как-то заметил, что великую организацию отличает скорость прохождения плохих новостей на самый верх управленческой пирамиды1.
Необходимость и целесообразность посткризисного анализа. Сложившееся толкование термина кризис загнало его в достаточно жёсткие временные рамки. Однако, возможно выделение трех его стадий: начальную (before), когда ещё можно предпринять действия по недопущению резкого ухудшения показателей; среднюю (during), когда заметно окрепшие кризисные тенденции сменяются явлениями разрушающего характера; и завершающую (after), когда острая фаза кризиса уже позади (в частности, переходит в хроническую) и требуется предпринимать действия по смягчению или устранению отрицательных последствий. В большинстве случаев именно со средней стадией, а точнее, с вмещающейся в неё острой фазой, и ассоциируется собственно кризис.
Современное управленческое восприятие кризиса позволяет масштабировать его посредством более детальной временной шкалы и растягивать стадии для удобства изучения и получения продуктивных выводов2. Характер управленческих задач, которые приходится решать на каждой из трёх стадий, заметно различается. Эти различия определяются тем кругом ключевых вопросов, которые требуют разрешения.
На начальной стадии (before) такой проблемой является своевременное признание кризиса и его идентификация. Её разрешение опирается на сканирование среды с целью отслеживания и вылавливания сигналов раннего предупреждения, раскрытия этих сигналов и построения одной или нескольких динамических моделей неблагоприятного развития обозначившихся угроз, выработки системы мер по сдерживанию подобного развития и даже предотвращения таких угроз. Для обозначения указанных действий наиболее подходящим является термин «активные» (proactive).
1 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающей организации. М., 2009. С. 196.
2 Бычков С.Н., Григорян А.А., Шикин Е.В., Шикина Г.Е. О некоторых проблемах антикризисного управления // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2008. № 2. С. 56-75.
На стадии «во время» (during), особенно в острой его фазе, ключевой задачей управления является активное противодействие кризису (когда такое противодействие вообще возможно).
Когда кризис переходит в заключительную стадию (after), основными задачами становятся ликвидация разрушающих последствий, восстановление или обновление разрушенного, оценка размеров понесённых потерь, проведение бескомпромиссного и тщательного расследования всего кризисного процесса, анализ этого процесса и выработка действенных управленческих рекомендаций.
Действия на стадиях during и after естественно назвать реактивными (reactive).
Обращаясь в этой статье к завершающей стадии кризиса, мы совершенно сознательно оставляем в стороне такие важные проблемы, как проведение спасательных и восстановительных работ (эти задачи решают группы спасателей, ликвидаторов и/или антикризисные команды по устранению последствий кризиса) и оценка ущерба. Особенно деликатна задача учёта потерь, слабо поддающихся или вообще не поддающихся количественному описанию. Обсуждая проблему ущерба, С. Финк3 ввёл два новых термина - hard dollars (реальная стоимость, выраженная в долларах) и soft dollars (ценность) - по аналогии с известными терминами hardware и software, принятыми для обозначения соответственно материального и программного обеспечения вычислительных систем. Первый из них, hard dollars, обозначает материальные потери, вызванные кризисом, потери, которые можно подсчитать с достаточной точностью и восполнить их тем или иным образом. Второй, soft dollars, Финк отнёс к потерям, которые невозможно описать количественно; они не поддаются оценки числом, и про такие потери от бессилия их восполнить говорят, что их лечит время.
Мы сосредоточим своё внимание на другой проблеме завершающей стадии — посткризисном расследовании, проводимом либо на излёте завершающей стадии, которая может оказаться хронически долгой, либо после её завершения. Не стянутое жёсткими временными тисками, подобное расследование даёт возможность восстановить динамику кризисной ситуации и рассмотреть её с разных сторон и под разными углами. Это определение причин и истоков кризиса, поиск и описание уязвимых мест организации, анализ предпринятых мер по противодействию кризису и их оценка, выработка рекомендаций (управленческих мероприятий), делающих
3 Fink S. Crisis Management. Planning for the Inevitable. An Authors Guild Backingprint.com Edition, 2002. P. 41.
организацию более подготовленной к возникновению возможных кризисов в будущем. В этой статье мы в большей степени ограничимся вопросами, связанными с перемещением по управленческим уровням организации сигналов раннего предупреждения как одной из важнейших характеристик эффективности управления в условиях кризиса.
Комиссии, проводящие посткризисное расследование, и их цели. Проблема посткризисного анализа происшедших событий непроста и трудоёмка. Поэтому такие расследования проводятся специально создаваемыми комиссиями. В зависимости от масштабов кризиса и вызванного им социального, экономического, политического резонанса в обществе посткризисный анализ может проводиться:
(A) специальной комиссией, создаваемой вне организации по указанию органов власти и наделённой достаточно широкими полномочиями,
(Б) комиссией, создаваемой по решению руководства самой организации, с возможным привлечением независимых экспертов,
(B) группой заинтересованных наблюдателей.
У комиссий каждого из указанных типов может быть несколько разных целей. Есть цели специфические, есть и общие.
Общая, генеральная цель комиссий всех трёх типов - это воссоздание динамики кризиса и вскрытие источников кризиса и его причин, отслеживание принятых мер по противодействию кризису и оценка их эффективности, выработка управленческих рекомендаций.
Специфические цели более разнообразны. Например, одной из целей комиссий типа (А) является выявление тех лиц в руководстве организации, которые, обладая необходимыми полномочиями, оказались неспособными к эффективному управлению во время кризиса; иными словами, её цель - определить (или просто назначить) виновных. У комиссии типа (Б) - это выработка совокупности мероприятий, повышающих подготовленность организации к возможным будущим кризисам, и предложений по проведению действенного контроля за воплощением этих рекомендаций. Что касается комиссий типа (В), то их работа, как правило, отделена от исследуемого кризиса достаточно толстым временным слоем, а побуждать их к расследованию может либо желание набраться полезного опыта путём погружения в круг проблем, возбуждаемых изучаемой кризисной ситуацией, либо неудовлетворённость выводами комиссий типа (А) и (Б) и стремление получить картину, более близкую к действительности. В самом деле, что мешает группе
энтузиастов обратиться к резонансной кризисной ситуации прошлого и, опираясь на доступные материалы, провести серьёзное изучение обстоятельств извержения Везувия и его последствий для Помпеи и Геркуланума, причин внезапного исчезновения некоторых цивилизаций доколумбовой Америки, восстания 1825 года на Сенатской площади Петербурга, убийства президента США Кеннеди, взрыва на Чернобыльской АЭС или гибели атомной подводной лодки «Курск». На возражения о том, что многие свидетельства уже безвозвратно утеряны (что верно), можно ответить так: воссоздать полную картину реального кризиса невозможно практически никогда, а за прошедшее после кризиса время могли проявиться (и нередко действительно проявляются) новые обстоятельства, позволяющие взглянуть на кризис под иным, порой неожиданным углом зрения, могли появиться (и нередко действительно появляются) новые инструментальные возможности, позволяющие подступиться к этим давним событиям, будучи вооружёнными более совершенным средствами.
Достижение генеральной цели, одинаковой для комиссий всех трёх типов, требует как можно более полного и объективного изучения произошедших событий, анализа возможных связей между ними, не исключающего ни одной из стадий кризиса, выявления не только ошибок и промахов, но и определённых удач и даже достижений - «почти каждый кризис таит в себе не только корни неудач, но и семена успеха»4. Однако не стоит упускать из виду реалии - они таковы, что создание комиссий по расследованию случившегося зачастую происходит по воле заинтересованных лиц, которым далеко не всегда нужна объективная картина сложившихся обстоятельств; более того, на членов таких комиссий оказывается давление, нередко продиктованное соображениями самого неожиданного свойства, а навязываемые им сроки работы оказываются слишком жёсткими для того, чтобы способствовать её продуктивности. Вполне естественно, что и состав и численность комиссии во многом определяются масштабом произошедших событий. Поэтому спектр её участников нередко оказывается чрезвычайно широким - от общественных деятелей и политиков до высококлассных специалистов. Это обстоятельство в одинаковой степени и способствует и препятствует действенности работы таких комиссий. Иногда оказывается даже так, что определённая часть членов комиссии ещё
4 Огастин Н.Р. Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить // Управление в условиях кризиса. М., 2005. С. 12.
до начала расследования уже имеет готовые ответы на вопросы о том, почему всё так произошло и кого именно следует назначить виновным5.
Когда расследование проводится в спешке, за этим стоит не столько желание как можно быстрее разобраться в том, что именно произошло и по каким причинам, сколько легко угадываемый наказ - отыскать виновных. В подобных случаях на объективность анализа вряд ли стоит рассчитывать. Для примера достаточно вспомнить, что окончательное заключение комиссии о причинах гибели 15-го декабря 1938 года знаменитого лётчика В.П. Чкалова, сопровождаемое трагически необратимыми выводами, появилось уже через день после катастрофы, 17-го декабря 1938 года; настоящие же причины неизвестны широкой общественности до сих пор.
Таблица 1 отражает некоторые особенности работы комиссий (А), (Б) и (В).
Таблица. 1 Особенности работы комиссий, проводящих посткризисное
расследование
Тип комиссии (А) (Б) (В)
Возможность использования служебной документации Существует Существует Скорее такой возможности нет
С каких позиций проводится опрос сотрудников? Что вы сделали...? Что мы сделали.? Что они сделали.?
На чём сосредоточено главное внимание комиссии? Промахи и ошибки Промахи и ошибки, удачи и достижения Промахи и ошибки, удачи и достижения
Возможность использования материалов открытого доступа Большая Большая Большая
Обстановка во время работы Весьма напряжённая Напряжённая Обычно спокойная
5 Появление словосочетания назначение виновных обусловлено тем, что очень часто виновных найти просто невозможно. Можно сказать и по-другому - виновны все, сколь либо причастные к анализируемым событиям: в ходе изучения всех обстоятельств часто выясняется, что каждый, так или иначе вовлеченный в них, выполнял то, что делал уже много раз, и при этом ничего экстраординарного не происходило. Тем самым, и вины за собой этот каждый никакой не чувствует, а если его назначат одним из ответствующих, то это, по его мнению, да и по нашему тоже, будет совершенно несправедливо. Но общественное мнение обычно формируется под лозунгом - как же так: произошли чрезвычайные события, и никто не виноват. Следует учитывать и то, что настрой в организации и в обществе и разнообразие в описании произошедших событий средствами массовой информации определяются многими причинами, а вызванный ими резонанс заметно сказывается на работе комиссий; особенно остро это влияние ощущают члены комиссий типа (А).
комиссии
Временной промежуток работы комиссии Излёт стадии after или сразу после неё Излёт стадии after Как правило, через значительное время после завершения стадии after
Статус комиссии Официальный Официальный Неофициальный
Основные задачи комиссии Поиск (назначение) виновных; поиск уязвимых мест организации; причины возникновения кризиса Накопление опыта на своих ошибках и достижениях; поиск уязвимых мест организации; причины возникновения кризиса; подготовка должностных инструкций Накопление опыта на чужих ошибках и достижениях; причины возникновения кризиса; подготовка инструкций
Материалы, подготовленные комиссией Отчёт, частично публикуемый Отчёт для служебного пользования Отчёт
Посткризисное расследование и обратные задачи. В управлении можно выделить два класса задач - прямые и обратные. В разрешении задач каждого из этих классов получено большое количество нетривиальных и интересных результатов. Как прямую, так и обратную задачу можно описать посредством одной и той же простой формулы
A(z) = u,
где z - первоначальное состояние системы, A - преобразование (в которое нередко закладывается время), u - получаемый результат. То, какая именно - прямая или обратная - задача рассматривается, определяется тем, какие из этих трёх составляющих известны. В прямой задаче это начальное условие ^) и преобразующее правило ^), по которым требуется найти порождаемый ими результат (п). В обратной задаче известны закон преобразования (Л) и состояние (п), к которому этот закон приводит систему, а определить нужно первоначальное состояние ^).
Попробуем воспользоваться этой формулой для управленческого анализа кризисных явлений.
Предкризисный анализ можно рассматривать как разрешение прямой задачи, правда, в особой постановке. В первоначальное состояние системы ^) вкраплены сигналы раннего предупреждения, которые нужно уловить и, раскрыв, связать между собой. Вследствие того, что и раскрытие и связывание - операции неоднозначные, в последующие действия вносится естественная неопределённость. Неоднозначность z
закладывается в закон преобразования системы (Л), который описывается динамической моделью. Следует подчеркнуть, что таких моделей может быть несколько и разрешение каждой из модельных задач даёт свой результат (п). Можно сказать и по-другому: один и тот же набор тревожных сигналов может приводить к разным кризисам.
Посткризисное расследование ближе к обратной задаче, но также в особой постановке: известен результат прошедшего кризиса (п), а его динамика (Л) постепенно достраивается в ходе самого посткризисного расследования. По u и A мы получаем возможность понять докризисное состояние системы, выделить, раскрыть и связать между собой слабые сигналы, несущие в себе предупреждения о грядущем кризисе, и определить причины кризиса и их источник ^).
Математически обратные задачи разрешимы далеко не всегда, в то время как посткризисное расследование всегда приводит к результату. Другое дело - насколько объективен и полон декларируемый в итоге результат.
Основной принцип работы членов посткризисных комиссий. Нам кажется совершенно необходимым сформулировать основной принцип, которого должна придерживаться хотя бы часть членов комиссии в своих расследованиях. Это научная честность. По мнению Феймана, следует «аккуратно описать полученные факты, независимо от того, какими вам хочется их представить»6. «Речь идёт о том, чтобы давать всю информацию <...>, а не только ту, которая подталкивает людей к тем или иным заключениям»7.
Для того чтобы полнее раскрыть задачи посткризисного расследования, будем предполагать, что расследование проводится комиссией, объединившей в себе лучшие черты комиссий (А), (Б) и (В):
- наделённость широкими полномочиями, обеспечивающими доступ ко всем материалам и к личным контактам с любым из сотрудников организации (свидетелем),
- нацеленность на выявление уязвимых точек организации и на создание дополнительных структур, делающих организацию более устойчивой к возможным кризисам,
- объективность и заинтересованность в проведении расследования,
6 Фейнман Р. Какое тебе дело до того, что думают другие? Продолжение невероятных приключений. Ижевск, 2001. С. 172.
7 Фейнман Р. Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман! М., 2008. С. 470.
- приверженность принципу научной честности.
Этапы работы посткризисных комиссий. Прежде чем переходить к описанию этапов работы комиссий, проводящих посткризисное расследование, стоит отметить следующее обстоятельство: посткризисный анализ имеет две основных составляющих - техническую и управленческую. Техническая составляющая жёстко связана с изучаемым кризисом и порой весьма специфична. Поэтому проблем, возникающих при её анализе, здесь мы затрагивать не будем. В управленческой составляющей легко усматриваются черты, присущие расследованию любых кризисных процессов независимо от их природы, Именно ей мы и уделим основное внимание. Более того, отзываясь на суждение, вынесенное в эпиграф к статье, мы ограничимся рассмотрением событий, происходивших на стадии before и части стадии during, предшествующей острой фазе кризиса.
Этап 1-й. Индивидуальная подготовка членов комиссии. Дав своё согласие на работу в комиссии, её будущий член хотя бы в самых общих чертах знакомится с кризисным делом, которое предполагается подвергнуть расследованию. Это позволит ему (ей) в случае необходимости дополнительно подготовиться и, как естественное следствие расширения своих представлений о предстоящей работе, составить предварительный список вопросов, которые он (она) считает нужным задать во время расследования.
Этап 2-й. Знакомство членов комиссии с тем, что представляет собой расследование кризиса, и со сроками, отпущенными на его проведение, а также более подробное ознакомление с тем, что же произошло. Следует отметить, что на этом, да и на некоторых из последующих этапов члены комиссии могут попасть в ловушку, «кушать то, чем их кормят, и не заглядывать за эту «еду»8.
Этап 3-й. Выработка плана работы комиссии проводится в соответствии со временем, за которое она должна провести расследование. После составления плана комиссия разбивается на рабочие группы, и каждой группе указывается направление её работы (круг вопросов, подлежащих изучению).
Этап 4-й. Сбор материала рабочими группами. Основными источниками получения материалов являются: а) работа с документами, б) работа со свидетелями (участниками).
8 Фейнман Р. Какое тебе дело до того, что думают другие? Продолжение невероятных приключений. С. 139.
Работа с документами. Возможности комиссий разных типов не одинаковы. Например, членам комиссий (А) и (Б) обеспечен доступ к документации, носящей служебный характер, в том числе и к отчётам тех, кто исследовал состояние организации задолго до кризиса. По нашему мнению, знакомство с подобными материалами весьма полезно. Дело в том, что любая сторонняя комиссия, проверяющая организацию в спокойные времена, не являющиеся для организации ни взрывными, ни кризисными, всегда обнаруживает большое количество самых разнообразных, часто совсем незначительных недостатков, мелких упущений, малых отклонений и нарушений предписанных регламентов и т.п. Детальное знакомство с отчётами этих комиссий, рассмотрение содержащихся в них материалов под определённым, антикризисным, углом нередко вызывает у членов комиссии, проводящих посткризисное расследование, ощущение того, что в докризисные времена изучаемая организация только чудом избежала чрезвычайной ситуации.
Комиссиями, проводящими антикризисный аудит в докризисный период, обнаруженным упущениям и нарушениям должного значения, как правило, не придаётся. Это объясняется тем, что члены комиссии зачастую работают автономно, а каждое из обнаруженных нарушений, рассматриваемое отдельно, изолированно от остальных, как правило, способно повлиять на эффективность работы всей организации в весьма малой степени; отсюда делается вывод, что вероятность серьёзных последствий невелика. Более того, иногда складывается впечатление, что разнородные отклонения, словно повинуясь закону больших чисел, как-то уравновешивают, гасят друг друга. Поэтому выводы по результатам работы подобных проверяющих комиссий часто носят лишь рекомендательный характер, необязательный для исправления замеченных недостатков. Только после произошедшего кризиса, особенно если он отягощён тяжёлыми, а порой и трагическими последствиями, начинает появляться понимание того, что любая комиссия, в своё время обнаружившая те или иные, пусть даже мелкие несоответствия и недостатки, непременно должна была создать по результатам проверки возможно более целостную и достоверную картину. Это поможет оценить и возможности возникновения в будущем кризиса, обусловленного выявленными промахами, и вероятность того, что, несмотря на замеченные упущения, кризис не случится, а также указать, возникновение каких обстоятельств в дополнение к уже имеющимся проблемам способно создать кризисную ситуацию, и оценить
вероятность появления роковых последствий9. Изучение этих документов, подготовленных в относительно спокойный для организации период, важно ещё и потому, что в сложной системе, прошедшей острую стадию кризиса, вследствие взаимосвязи и взаимозависимости всех её элементов, подавляющее число управляемых ключевых узлов оказывается в разбалансированном состоянии, вследствие чего бывает трудно разобраться в том, отклонения в работе каких именно узлов прежде всего ответственны за наступление кризисной ситуации, и понять динамику её развития.
Следует отметить, что комиссии типа (В) имеют доступ далеко не ко всем служебным документам. Но такие документы не единственный источник сведений: очень много полезных для анализа материалов находится в открытом доступе, правда, получить его можно лишь путём тщательного просеивания и скрупулёзного сопоставления выявленных фактов. История сохранила успешные результаты подобной работы: к примеру, незадолго до начала Второй мировой войны один трудолюбивый и въедливый журналист смог представить весьма близкое к действительному описание состояния вооружённых соединений разного калибра в одной из европейских стран, опираясь на материалы только местных газет. Другой, более близкий к нам по времени пример — история публикации романа В.О. Богомолова «Момент истины (В августе сорок четвёртого.)»10. Это впечатляющие достижения одиночек, когда тайное стало явным без взлома, а лишь в результате кропотливой работы. Использование современных технических и информационных возможностей упрощает подобную задачу во много раз.
Работа со свидетелями. Очень полезно наладить неформальные, доверительные контакты с сотрудниками, являющимися свидетелями изучаемых обстоятельств. Следует иметь в виду, что довольно часто свидетель (участник) событий не хочет рассказывать всё члену комиссии. Поэтому ответы можно получить, только предварительно создав во время беседы соответствующую обстановку и аккуратно формулируя правильные вопросы.
Для восстановления хронологии событий и развёртывания по возможности полной и объективной картины чрезвычайно важно провести опросы лиц, причастных к этим событиям. Следует опросить каждого, кто принимал хотя бы и малое участие в изучаемой ситуации. Мнения о произошедшем будут разными, хотя бы потому, что
9 Григорян АА., Шикин Е.В., Шикина Г.Е. О некоторых проблемах оценки вероятности возникновения кризиса в сложных системах // Г осударственное управление в XXI веке: традиции и инновации. 7-я ежегодная международная конференция (27-29 мая 2009 г.). Ч. 1. М., 2009, С. 512-518.
10 Богомолов В.О. Сочинения в двух томах. Т.!. М., 2008. С. 647-658.
опрашиваемые занимают в организации разное положение и обладают разным интеллектуальным потенциалом, а, значит, и видят разное. Нередко их мнения различаются довольно значительно, что усложняет задачу создания общей картины.
Обозначим некоторые из возможных вопросов, ответы на которые послужат выявлению первопричин сложившейся ситуации и динамики преобразования этих причин в то событие, которое произошло11.
Вопрос 1-й: при той осведомлённости, которая была тогда, можно ли было избежать кризиса и, если да, то как? Пояснение спрашивающему: ответы на первую и вторую части вопроса могут различаться; следует учитывать, что опрашиваемые занимали в организации разное положение и произошедшие события затронули их в разной степени, кроме того сами события могли заметно повлиять на их психическое и эмоциональное состояние.
Важно выяснить, с чего всё началось: кризис никогда не начинается вдруг, хотя и говорят, что «граната холодна за мгновение до взрыва». Самые первые, как правило, очень слабые, сигналы появляются задолго до возникновения острой стадии и, воспринимаемые как шумы, часто замечаются далеко не сразу. Собственно, первый замеченный сигнал раннего предупреждения о возможном чрезвычайном развитии событий (тревожный сигнал) и нужно считать началом кризиса, точнее, его первой стадии (before).
Ввиду той особой роли, которую играют сигналы раннего предупреждения, им следует посвятить несколько специальных вопросов.
Вопрос 2-й: каковыми были первые сигналы раннего предупреждения о надвигающемся кризисе? При получении ответа важно учитывать, что важен и характер каждого из замеченных сигналов, и время его обнаружения, и личность отвечающего (место в организации, которое отвечающий занимает), и его тогдашняя реакция на каждый замеченный сигнал.
Вопрос 3-й: можно ли было распознать эти предупреждающие сигналы ранее? Если ответ будет утвердительным, то стоит выяснить, как именно, по мнению опрашиваемого, это можно было сделать.
Вопрос 4-й: какие сигналы раннего предупреждения были упущены, какие были замечены и проигнорированы, какие были замечены и приняты во внимание? Следует учитывать: как правило, самые первые из сигналов почти всегда оказываются
11Интересно сравнить сформулированные вопросы с работой Luecke R. Crisis Management. Master the Skills to Prevent Disasters. Boston, 2004. Pp. 114-116.
упущенными вследствие обычного отсутствия побудительных мотивов для вылавливания их из шумов; с замеченными и проигнорированными сигналами положение сложней - дело в том, что очень часто первыми замечают такие сигналы сотрудники, занимающие в управленческой структуре организации не самое высокое положение, и единственное решение, которое они могут принять, это передать замеченный сигнал на другой управленческий уровень, превращая его тем самым в слабый управленческий сигнал, который, в свою очередь, может быть незамечен или проигнорирован; под сигналами, уже принятыми во внимание, имеются в виду сигналы, добравшиеся до уровня, на котором принимаются решения, и именно их осмысление предшествует осознанию того, что ситуация является кризисной.
Следующая серия вопросов посвящена периоду, примыкающему к развёртыванию стадии during.
Вопрос 5-й: в какой момент стало понятно, что организация столкнулась с кризисом? Пояснение: мнения опрашиваемых о точном времени могут различаться, но особенно важно выяснить, когда такое понимание пришло к лицу, принимающему решения, потому что именно с этого момента понимание должно сопровождаться действиями.
Вопрос 6-й: была ли организация подготовлена к подобному развитию событий? Пояснение: если ответ положителен, то важно выяснить до какой степени, а именно, перечислить, что конкретно было сделано; в частности, был ли в этот период создан антикризисный штаб (если ответ отрицательный, необходимо выяснить, в какой момент он был создан).
Вопрос 7-й: был ли у организации чёткий план действий или руководство полагалось на импровизацию? Пояснение: каждый кризис имеет свои, свойственные только ему, черты, проявляющиеся по мере его развития; однако наличие заранее продуманной и подготовленной системы мер, которая может оказаться несовершенной, лучше, чем её отсутствие.
Вопрос 8-й: что было сделано правильно (верно)? Что могло бы быть сделано лучше? Пояснение: это очень важные вопросы, которые непременно должны быть заданы, может быть, и в иной форме, и ответы на них должны быть обязательно получены.
Вопрос 9-й: какими были самые большие ошибки? Пояснение: по разным причинам добиться правдивого ответа на этот вопрос удаётся не всегда, но нужно стараться.
Каждый бит информации, получаемый любым из членов комиссии, должен быть подробно записан, локализован и предъявлен остальным членам комиссии. Основные требования к таким записям, на наш взгляд, имеют вид: а) описание факта, обнаруженного членом комиссии; б) подразделение, в котором этот факт был обнаружен его сотрудником; в) время, когда это событие произошло, и время, когда это привлекло внимание сотрудника; г) реакция обнаружившего (в случае передачи другому подразделению (лицу) указать это подразделение (лицо) и время передачи) или отсутствие таковой.
Этап 5-й. Составление синхронистической таблицы. В основу восстановления динамики кризиса за исследуемый период удобно положить принцип синхронизации, который позволяет представить изучаемые события в виде естественно упорядоченной последовательности.
Эту операцию можно пояснить на следующем примере.
Представьте себе широкоформатный полиэкран, на всех составляющих которого показываются события, происходящие одновременно в разных фиксированных местах. При замене непрерывного изображения дискретным (раскадровкой) естественно возникает временной ряд:
tn < L < t7 < ... < / , , < t.
и 1 1 m—L т
Отдельно взятый кадр описывается упорядоченной парой чисел С к ^ где / -номер момента времени, а k - номер экрана.
Синхронистическая таблица12 кризисного процесса представляет собой прямоугольную таблицу размера m*n, разбитую на ячейки, каждая из которых
описывается двумя числами / и к, где / - номер временного промежутка I_i Jj i = 1, 2,..., т, определяемого временным рядом <fi <4 < <?»;>а к - номер
подразделения, k = 1, 2,., n. Здесь t0 - момент времени, когда был замечен первый сигнал раннего предупреждения (начало стадии before), а tm - момент времени, закрывающий исследуемый кризисный процесс.
Тем самым весь исследуемый процесс разбивается на неравномерную сеть временных промежутков; продолжительность каждого определяется стадией кризиса, в которой он оказался, и объёмом происходящих событий.
12 Гумилев Л.Н. Тысячелетие вокруг Каспия. М., 1998. С. 319 и далее.
В ходе построения синхронистической таблицы, в частности, определяется и временная привязка кризисного процесса к стреле времени, а именно. находится время
начала кризиса Tbegin , продолжительность каждой из его стадий Tbefore’Tduring ,Tafter и общая продолжительность
Т =Т +Т +Т
crisis before during after'
Замечание. Так как кризис затрагивает организацию в целом, то идеальной синхронистической таблицей была бы такая, в которой наполнение каждого её столбца определялось конкретным сотрудником организации. В реальном расследовании получить сведения о поведении каждого отдельного сотрудника организации вряд ли возможно. Поэтому, говоря здесь о подразделении, мы имеем в виду и отдел, и подотдел, и лабораторию, и группу сотрудников, и даже отдельного сотрудника. Всё определяется местом в организации и степенью причастности.
Синхронистическая таблица составляется совместными усилиями всех членов комиссии, что обеспечивает её большую согласованность и полноту. Она не заменяет текста отчёта, в котором события изложены подробно и связи между ними вскрыты и описаны, но дополняет его и служит фундаментом для отслеживания управленческих шагов на протяжении всего кризиса.
Синхронистическая таблица позволяет увидеть в хронологическом порядке события, попавшие в зону внимания членов комиссии, и события, произошедшие в одно и то же время в разных местах организации.
Рассмотрим ячейки синхронистической таблицы, попадающие во временной промежуток между зарождением стадии before и началом острой фазы кризиса.
Часть этих ячеек тем или иным образом связана с перемещением тревожных сигналов по организации. Опишем, каким должно быть наполнение таких ячеек: (а) описание тревожных сигналов (плохих новостей) проявившихся в подразделении; время т0, когда они проявились (были замечены); место, откуда они пришли; (б) описание реакции на эти тревожные сигналы (плохие новости): попытки оценить степень важности полученных сигналов; передача в другие подразделения; отсутствие реакции (игнорирование полученных сигналов); (в) сведения, которые были переданы; время T, когда они были переданы; ячейки, в которые они были отправлены. Кроме этого, в ячейке следует указать ЛГ = Т — Т0~ время между получением тревожных сигналов и ответной реакцией и выделить те сигналы, которые оказались предвестниками исследуемого кризиса.
Если ячейка оказалась пустой, то сигналов, требующих ответной реакции, за период, определяющий ячейку, в подразделении обнаружено не было. Ясно, что при анализе синхронистической таблицы в первую очередь следует обращать внимание на заполненные ячейки.
Этап 6-й. Анализ коммуникативных связей между разными уровнями организации в период, предшествующий острой фазе кризиса.
Синхронистический подход позволяет структурировать собранный комиссией материал по расследуемому кризисному процессу. Это трудоёмкая, но важная подготовительная работа. Следующий шаг - построение многоуровневой диаграммы в соответствии со структурой организации для показа динамики перехода плохих новостей на более высокие уровни управления с выяснением, дошли ли они до лица, принимающего решения, и если дошли, то когда и в какой форме. Как правило, тревожные сигналы начинают проявляться на низких уровнях управления организацией. Но это не исключает их проявления на других уровнях и даже на самом высоком.
Многоуровневая диаграмма динамики замеченных тревожных сигналов строится как ориентируемый граф (не обязательно связный), и эта операция проводится последовательно. Сначала на чертёж наносятся вершины, соответствующие тем местам в организации (это может быть подразделение, отдел, подотдел, отдельный сотрудник и пр.), в которых проявились или были замечены первые тревожные сигналы (плохие новости).
Построенные вершины помечаются, и каждая из них дополняется либо одним числом, либо упорядоченной парой чисел. Пусть A - помеченная вершина. Обозначим через Т А момент времени, в который в подразделении, соответствующем вершине А, проявился тревожный сигнал, и через ТЛ - момент времени, в который сведения, порождённые этим тревожным сигналом, были переданы в другую вершину (на другой уровень).
Множество помеченных вершин разбивается на два подмножества: помеченная вершина принадлежат 1-му подмножеству, если начинающийся в ней путь проходит на самый верх управленческой пирамиды, и ко 2-му подмножеству - если начинающийся в ней путь до лица, принимающего решения (ЛПР), не доходит. Каждое из этих подмножеств может оказаться пустым, Если пусто 2-е подмножество, то все тревожные сигналы дошли до уровня ЛПР, а если пусто 1 -е, не дошёл ни один.
Если помеченная вершина А дополнена одним числом Т А , то замеченный сигнал не покидает соответствующее подразделение. В принципе каждый сотрудник организации наделён полномочиями принимать решения в пределах отпущенных ему возможностей. В некоторых случаях тревожные сигналы могут оцениваться сотрудниками не настолько важными, чтобы стоило передавать решение на другой уровень, и побуждает их самостоятельно принимать нужные решения и вполне успешно воплощать их. Подобное случается, например, во время осмотра сложного технического устройства, необходимо предваряющего его запуск и переход в иной, более напряжённый режим, когда замечаются тревожные сигналы, источники которых ясны, а причины легко устранимы. Такие сигналы, будучи проигнорированы, могут стать толчком к серьёзным проблемам.
В случае, если с помеченной вершиной А связана пара чисел {Т Л, Т л }, плохие новости передаются в другое подразделение и возникает ориентированное ребро, идущее из вершины А в новую, непомеченную вершину, соответствующую этому подразделению. Обозначим её через В, а идущее в неё ребро - через АВ. Время, затраченное на оценку важности тревожного сигнала, замеченного в вершине А, обозначим через АТА - ТА —ТА. Вершина В, в свою очередь, дополняется либо одним
числом Тв , либо парой чисел {ТВ ,ТВ }. В последнем случае из вершины В будет выходить ориентированное ребро в другую вершину, вершину С, и т.д.
Рассмотрим теперь путь, определяемый начальной помеченной вершиной, целиком. Каждая вершина из множества помеченных определяет хотя бы один такой путь. Если какая-то вершина на этом пути нагружена парой чисел, то это означает, что сведения перешли в следующую вершину (на новый уровень), если одним числом, то тревожные вести соответствующего подразделения не покинули. Конечная вершина на
этом пути будет маркирована только одним числом Т . Возможны два принципиально важных случая: либо на некотором достаточно высоком уровне управления по какой-то причине плохим новостям не придаётся должного значения (полученные сигналы игнорируются), либо плохие новости попадают на самый верх организации - туда, где находится лицо, наделённое полномочиями принимать решения.
Успешных путей, дошедших до лиц, принимающих решения (ЛПР), может быть несколько. Обозначим вершину, соответствующую ЛПР, через D. Наибольший интерес представляет тот путь, в котором временной показатель Т0 конечной вершины
ГГ1*
D будет наименьшим. Обозначим его через То,шт . Величина
тшДС* -1'Л
где тт берётся по всем помеченным вершинам, из которых исходят пути в связанную с ЛПР вершину D, показывает наименьшее время, затраченное на то, чтобы уловленный сигнал прошёл по организации из помеченной вершины до верхнего уровня управления, а величина
тах^Т^ -ГБ\
где тах берётся по всем помеченным вершинам, наибольшее.
По первым тревожным сигналам, дошедшим до ЛПР, соответствующие управленческие решения будут приняты не сразу. Поэтому ещё одной важной характеристикой управления является время АТв з уходящее на принятие решения и выработку мероприятий по его воплощению (противодействию кризису в той мере, в какой это возможно).
Таким образом, четыре важнейших временных характеристик управления имеют вид:
-г^тах,^-Ге\АТв.
Ясно, что
тт,(Г;ти -Т*А)< тах£.(^тт -Т*).
А V Дтт * А / ~ О,тт ±Е>
Эти показатели формируют временную оценку результативности управления организацией в период, предшествующий кризису и естественно к нему примыкающий:
т* ”
число 1 о.тт показывает, в какую из стадий кризиса попадает момент времени, когда
тревожные сигналы (плохие новости) впервые дошли до ЛПР.
В свою очередь, т1пл(^о,тт характеризует скорость прохождения плохих сигналов на самый верх управленческой пирамиды; чем меньше это число, тем быстрее тревожные сигналы достигли уровня ЛПР, а степень близости отношения
~Т1)
таХя(С. ~ТБ)
к единице показывает, как тревожные сигналы перемещаются в целом по организации вплоть до уровня ЛПР.
Далее, отношение
т™.ЛТР,тп -Ti) + ATD
T
before
говорит о том, насколько быстро по тревожным сигналам были приняты в организации соответствующие управленческие решения по сдерживанию кризиса и даже его предотвращению. Если это отношение меньше единицы, действенные антикризисные меры были приняты на стадии before. К сожалению, оно часто оказывается её превосходящим.
Интересен и более тонкий анализ разности
С путём ABC... связаны числа
D,min _ * А •
АТЛ,АТВ,АТС,....
каждое из которых показывает время, потребовавшееся для осмысления важности сигналов, полученных в подразделениях A,B,C, •••, и передачи их далее. Если считать, что при современных средствах связи время, требующееся для передачи сведений от одного субъекта к другому, невелико, то именно сумма этих чисел определяет скорость перемещения плохих новостей на самый верх управленческой пирамиды.
Формализация части данных, полученных комиссией, на 5-м и 6-м этапах позволяет получить временные оценки управленческого вмешательства в ход событий на этапе, предшествующем острой фазе кризиса, или, иными словами, эффективности управления в предкризисный период.
Последующие этапы работы комиссии связаны с анализом той части синхронистической таблицы, которая относится к управлению на стадиях during и after, а завершающий этап посвящён подготовке отчёта, выработке выводов и рекомендаций. Создание объективной и целостной картины позволит надеяться на отыскание истинных причин произошедшего. Не вызывает сомнений, что целенаправленная работа над устранением выявленных недостатков в функционировании организационной структуры будет способствовать более эффективному распознаванию организацией слабых сигналов и недопущению (сдерживанию) перерастания кризиса в его острую стадию. Кроме того, каждый кризис должен быть документирован, ибо следует согласиться с Н.Р. Огастином: «Кризисы зачастую весьма способствуют
накоплению опыта»13. Пакет соответствующих документов - это источник обучения, а обучение делает организацию более подготовленной к кризисным ситуациям, и значит, более сильной.
Список литературы:
1. Богомолов В.О. Сочинения в двух томах. Т.1. М., 2008.
2. Бычков С.Н., Григорян А.А., Шикин Е.В., Шикина Г.Е. О некоторых проблемах антикризисного управления // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). 2008, № 2. С. 56-75.
3. Григорян А.А., Шикин Е.В., Шикина Г.Е. О некоторых проблемах оценки вероятности возникновения кризиса в сложных системах // Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации. 7-я ежегодная международная конференция факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова. 27-29 мая 2009 г. Материалы конференции: в 2-х ч.: Ч. 1. М., 2009. С. 512-518.
4. Гумилев Л.Н. Тысячелетие вокруг Каспия. М., 1998.
6. Огастин Н.Р. Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить // Управление в условиях кризиса. М., 2005.
7. Фейнман Р. Какое тебе дело до того, что думают другие? Продолжение невероятных приключений. М., 2001.
8. Фейнман Р. Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман! М., 2008.
9. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающей организации. М., 2009.
10. Fink S. Crisis Management. Planning for the Inevitable. An Authors Guild Backingprint.com Edition, 2002.
11. Luecke R Crisis Management. Master the Skills to Prevent Disasters. Boston, 2004.
13 Огастин Н.Р. Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить // Управление в условиях кризиса. М., 2005. С. 40.
