CC BY
46
фильтра будет определяться видом нагрузки и режи- требуемых норм.
мом сети.
1. Применение активных фильтров позволяет снизить значения коэффициентов искажения синусоидальности кривой напряжения Ки и коэффициентов п-й гармонической составляющей напряжения Код до
2. Экономичный фильтр эффективно использовать для нормализации несинусоидальных режимов в электрической сети, с преобладающими в спектре напряжения двумя близлежащими гармониками.
Статья поступила 29.05.2014 г.
Библиографический список
1. Аксенов В.В., Быстров Д.В., Воротницкий В.Э., Трофимов Г.Г. Компенсация реактивной мощности с фильтрацией токов высших гармоник - реальный путь повышения энергоэффективности передачи и распределения электроэнергии // Электрические станции. 2012. № 3.
2. ГОСТ Р 54149-2010. Электрическая энергия. Совместимость технических средств электромагнитная. Нормы качества электрической энергии в системах электроснабжения общего назначения. М.: Стандартинформ, 2012. 20 с.
3. Жежеленко И.В., Саенко Ю.Л. Показатели качества электроэнергии и их контроль на промышленных предприятиях. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Энергоатомиздат, 2000. 252 с.
4. Кочкин В.И., Нечаев О.П. Применение статических компенсаторов реактивной мощности в электрических сетях энергосистем и предприятий. М.: ЭНАС. 248 с.
5. Литовкин Г.И., Орлов А.И., Третьяков А.Н. Средства улучшения качества электрической энергии на сельскохозяйственных предприятиях // Электротехника. 2005. № 12. С. 29-32.
6. Мустафа Г.М. Применение гибридных фильтров для улучшения качества электроэнергии // Электричество. 1995.
№ 10. С. 33-39.
7. Патент РФ 2187873 H02 J 3/18, 2002 г.
8. Пронин М. Активные фильтры высших гармоник направления развития // Новости электротехники. 2006. № 2(38).
9. Розанов Ю.К., Гринберг Р.П. Гибридные фильтры для снижения несинусоидальности тока и напряжения в системах электроснабжения // Электротехника. 2006. № 10.
10. Селезнев А.С. О проблеме качества электрической энергии в Северных электрических сетях ОАО «Иркутская электросетевая компания»: научные труды всероссийской научно-технической конференции, сб. статей. В 2 т. Екатеринбург: УрФУ, 2010. Т. 2. С. 216-219.
11. Селезнев А.С. Фильтры специальной настройки для минимизации уровня высших гармоник в распределительной сети ПС «Покосное»: научные труды международной молодежной научно-технической конференции. Самара: СамГТУ, 2011 г.
12. Arrillaga J. Power systems harmonics. Chichester: Wiley, 2003.
13. Hammad, Laderach and other. Taming Harmonics in Switzerland // Transmission & Distribution World. 2008.
УДК 65.011.14
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В ПРОЦЕССАХ ЭНЕРГЕТИКИ
© А.В. Стремцов1, Ю.В. Мясоедов2
Амурский государственный университет,
675000, Россия, Амурская область, г. Благовещенск, Игнатьевское шоссе, 21.
Цели должны поддаваться четкому и конкретному выражению, от чего зависит успешность их достижения. Современному руководителю при управлении бизнес-процессами, разработке планов и первоочередных задач не обойтись без использования принципа SMART. Для наглядности работы инструмента SMART рассматривается постановка целей в процессе технологического присоединения действующей в рамках распределительной сетевой компании, осуществляющей транспорт электроэнергии на Дальнем Востоке Российской Федерации. Ил. 2. Табл. 2. Библиогр. 8 назв.
Ключевые слова: менеджмент электроснабжения; постановка целей; управление бизнес-процессами; принцип SMART.
GOAL SETTING IN POWER ENGINEERING PROCESSES A.V. Stremtsov, Yu.V. Мyasoedov
Amur State University,
21 Ignatyevskoe Shosse, Blagoveshchensk, 675000, Russia.
Goals should be expressed clearly and definitely in order to be achieved successfully. Therefore, SMART is an integral part of business process management, plan designing and goal setting. To demonstrate the working principle of SMART the article considers goal setting under the technological integration process in the distribution grid company providing electricity in Far East of the Russian Federation. 2 figures. 2 tables. 8 sources.
Key words: power supply management; goal setting; business process management; SMART principle.
1Стремцов Анатолий Валентинович, магистрант, тел.: 89243447974, e-mail: stremtsovav@bgess.ru Stremtsov Anatoly, Master's Degree Student, tel.: 89243447974, e-mail: stremtsovav@bgess.ru
2Мясоедов Юрий Викторович, кандидат технических наук, профессор, декан факультета энергетики, тел.: (4162) 394631, e-mail: myv@amursu.ru
Myasoedov Yuri, Candidate of technical sciences, Professor, Dean of the Power Engineering Faculty, tel.: (4162) 39463, e-mail: myv@amursu.ru
Одной из проблем в энергетической отрасли, как и везде, является менеджмент (управление предприятием, организацией): иногда руководитель из-за своей загруженности не может точно и правильно установить необходимые цели.
Последние исследования в области менеджмента свидетельствуют о том, что счастливые люди - это не те, у кого больше денег, а те, у кого есть цель. Именно она наполняет жизнь человека смыслом.
У любого процесса, как и у счастливого человека, тоже должна быть цель [3, с. 89-95].
Попробуем разобраться, а что же есть цель?
Цель - желаемый результат, предмет стремления.
Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата процесса и путей его достижения с помощью определенных средств. Цель выступает способом интеграции в единую систему различных действий одного человека или действий различных людей, взаимодействующих в процессе [7].
Согласно стандарту ISO 900:2008, цели - это то, чего добиваются или к чему стремятся [1, с. 50-52]. Цель считается достигнутой, если в итоге предпринятых действий получен соответствующий результат.
Для того, чтобы поставить перед процессом разумные цели, необходимо сначала оценить возможности.
Довольно часто встречается такая цель, как: «получить прибыль» - неясное руководство к действию. Невозможно определить, какой необходимо разработать план действий и как оценить, решили мы поставленные задачи или нет. Придется гадать: прибыль в 1 копейку - это уже достаточно, или нужны миллионы? В то же время цель: «каждый год попадать в десятку лучших» - конкретное руководство к действию, дающее возможность четко оценить достигнутый результат. Мы понимаем: «да», цель достигнута, или - «нет», и нам нужно принимать соответствующие меры. Такая оценка приносит большую пользу, чем пустые слова о том, что «нужно выдержать конкуренцию на строительном рынке». Конечно, задачи не должны быть слишком трудными, но в то же время ставить цели, которые не содержат в себе никаких стремлений по улучшению сложившейся ситуации, бессмысленны. Нелегкие, но достижимые рубежи способствуют наиболее эффективной деятельности. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с персоналом, который должен понимать, что поставленные перед ним задачи реалистичны, учитывают все особенности процесса и способствуют справедливой оценке труда каждого сотрудника [4, с. 72-79].
Одним из вариантов правил по постановке целей и контроля за их достижением может являться принцип SMART [2].
SMART - это пять критериев формулировки целей:
Specific - цель должна быть конкретна;
Measurable - цель должна быть измерима;
Achievable - цель должна быть достижима;
Relevant - цель должна соотноситься с более об-
щей, стратегической целью и работать на ее достижение;
Time-bound (timed) - для каждой цели должны быть определены временные рамки.
Чтобы сформулировать цель по принципам SMART, следует начать предложение с глагола в совершенной форме (совершенный вид глагола отвечает на вопрос «что сделать?»: повысить, внедрить, завершить, и прочее.
Принцип SMART - обязательный спутник руководителя при разработке планов и постановке целей. Только так возможно достичь непрерывности и эффективности любого процесса, который состоит из пяти основных этапов: анализа текущей ситуации, планирования деятельности с учетом имеющихся ресурсов, выполнения задач, контроля над ходом проводимых работ и их оценки в целом.
SMART содержит элемент постоянства, так как каждый этап процесса нуждается в анализе, планировании, выполнении, контроле и оценке. Затем - снова: после выставления оценки эффективный менеджер возвращается к этапу анализа проведенной работы, чтобы скорректировать деятельность процесса для улучшения показателей. Образуется замкнутый цикл. Он повторяется вновь и вновь до тех пор, пока не будут достигнуты поставленные перед процессом цели.
Рассмотрим постановку целей с использованием инструмента SMART на примере процесса «Технологическое присоединение» [2].
Как было сказано выше, сначала определим возможности процесса.
За 2012 г. в компанию поступило 17303 заявки на технологическое присоединение к электрической сети на общую мощность 1174115 кВт. По сравнению с 2011 г. количество заявок увеличилось на 3067 шт. (табл. 1).
Проведем анализ структуры заявок по отраслям, мощностям, классам напряжений (табл. 2, рис. 1, 2).
Исходя из вышеприведенного анализа, сделаем выводы:
1. Наибольшее количество заявок, подаваемых в организацию на технологические подключения, составляет коммунальная бытовая нагрузка, напряжением до 15 кВт включительно.
2. В процессе предусматривается производить до 9000 подключений ежегодно, однако количество заявок на подключение ежегодно в среднем увеличивается на 16%. Соответственно, возможности процесса будут исчерпаны в 2014 году. Так как невыполнение заявок на технологическое присоединение является потерей денежных ресурсов компании (в виде огромных штрафных санкций), первоочередной целью перед процессом будет стоять задача: «Осуществление технологических присоединений».
Далее применим к этой цели инструмент менеджера - «SMART».
Specific - цель должны быть конкретна:
«Осуществление технологических присоединений». Можно также использовать другую формулировку: «Выполнить технологические подключения».
Заявки на технологическое присоединение к электрической сети
Таблица 1
Год Заявки Договоры ТПр Кол-во присоединений (подписано актов ТПр)
Кол-во, шт. Мощность, мвт Кол-во, шт. Мощность, мвт Кол-во, шт. Мощность, мвт
2007 8 519,0 1 118,1 1 828,0 99,7 1 732,0 62,7
2008 8 532,0 958,6 5 217,0 304,5 4 252,0 163,0
2009 4 888,0 501,9 4 160,0 241,1 3 459,0 100,0
2010 5 031,0 572,1 3 643,0 174,0 2 086,0 99,0
2011 14 236,0 1 231,2 6 650,0 448,3 3 347,0 248,0
2012 17 303,0 1 173,0 9 390,0 503,0 6 367,0 205,0
План 2013 г. 18 500,0 1 298,0 10 044,0 538,0 8 649,0 267,0
Таблица 2
Структура поданных заявок на присоединение к электрическим сетям за 12 месяцев 2012 года
Наименование категории присоединения Ц кВ Данные по выбранному периоду
Кол-во поданных заявок на ТПр
шт. на общую мощность кВт
До 15 квт включительно, льготники 0,22 -0,4 8 679 94 135,6
До 15 квт включительно 1 150 12 772,5
От 15 до 150 квт включительно 631 33 017,7
От 150 до 670 квт включительно 93 27 630,4
Более 670 квт 10 9 359,3
До 15 квт включительно, льготники 6-10 921 6 899,8
До 15 квт включительно 3 569 40 000,5
От 15 до 150 квт включительно 1 492 97 530,3
От 150 до 670 квт включительно 514 181 042,7
Более 670 квт 179 426 615,08
Более 670 квт 35-110 23 245 111
Всего 17 303 1 174 115
Количество заявок по уроеню напряжения
(0,22-04) кВ (6-10) кВ (35-110) кВ
Рис. 1. Распределение количества заявок по категориям присоединения
Распределение заявокпоотраслям
т 40 с
О.
1
bfc
й
■
гп-п
ХЭС Филиалы
□ Ком-бытовая нагрузка
□ Промышленность
□ Торговля
□ Строительство
□ Транспорт , связь
□ Сельское хоз- во
□ Др отрасли
Рис. 2. Структура поданных заявок по отраслям в процентном отношении за 2012 г.
90 -
80
70 --
60 --
50 --
30 --
20 --
10 --
0 -
ПЭС
Ю-ЯС
Measurable - цель должна быть измерима: Установить четкую цифру здесь не представляется возможным. Если укажем определенное количество, а заявок получим больше, цель будет не достигнута, и как результат - штрафные санкции. Если же заявок поступит меньше запланированной цифры, то цель опять не достижима, так как подключать станет некого. Правильная формулировка - цифра относительная, например: В соответствии с поданными заявками. Сравнить затем количество поданных заявок с числом подключений достаточно просто. Achievable - цель должна быть достижима: Мы считаем, что, исходя из представленных данных, поставленная цель осуществится лишь на 84% по причине недостаточности возможностей процесса. Поэтому придется добавить в штатное расписание дополнительное подразделение, которое станет заниматься проведением работ по технологическому подключению, или же увеличить количество сотрудников в существующих бригадах.
Relevant - цель должна соотноситься с более общей, стратегической целью и работать на ее достижение:
Основная цель компании - расширение рынка оказания услуг по передаче электроэнергии. Чем больше подключается потребителей к сети, тем больший объем электроэнергии транспортирует компания. Следовательно, нужно стремиться к постоянному увеличению количества заявок на подключение и их выполнение.
Time-bound - для каждой цели должны быть определены временные рамки:
Здесь совсем просто: так как планируемый и отчетный год - 2014й, логично установить временной
интервал - в 2014 году.
В итоге получаем цель процесса:
«В 2014 году выполнить подключение потребителей к сетям компании в соответствии с поданными заявками».
По нашему мнению, было бы логично добавить в конце «на 84%», но риск получения штрафных санкций настолько велик, что компания просто не может себе этого позволить. Таким образом, одним из обязательных мероприятий становится расширение возможностей процесса, предложенное выше [8].
Все процессы начинаются с целей, которые ставит перед бизнесом собственник, они же являются отправной точкой для разработки стратегии развития. В ней выбираются виды деятельности, рынки и формулируются те ключевые конкурентные преимущества, за счет которых компания должна добиться успеха. Важно осознать, что задача может быть успешно решена только тогда, когда ее понимают все сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Хорошо зарекомендовавшим себя инструментом при этом является сбалансированная система показателей ССП (BalancedScoreCard, BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном [6]. ССП - система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации.
Правильно выстроить цель - только треть дела; вторая треть - это организация достижения целей. Отметим несколько важных, по нашему мнению, моментов:
1. Как бы хорошо ни была поставлена цель, ее до-
стижение становится невозможным без постоянного мониторинга. Промежуточные измерения уместно сравнить с движением в пространстве по компасу, когда знаешь конечную точку прибытия. И в нашем случае не обойтись без разработки мероприятий, направленных на получение положительных промежуточных результатов, без которых окончательный итог неосуществим.
2. Как бы грамотно ни ставились задачи и промежуточные рубежи, без наличия ресурсов цель не достижима. Другими словами: если вам захотелось оказаться в точке назначения, не имея средств к передвижению, будь то ноги, автомобиль, лодка, дельтаплан или телепорт, вы там не окажетесь, изначально обрекая себя на провальный результат.
3. Не имея подготовленного, грамотного, осведомленного о предстоящей деятельности, ориентированного на получение результата персонала, достижение цели невозможно.
4. Не располагая необходимыми инструментами и механизмами, нельзя выполнить поставленную задачу. Вспомните: «Без топора - не плотник, без иглы -не портной», или «Без топора по дрова не ходят», и т.п.
5. Обязательны также инструкции и документация, определяющие порядок и последовательность выполняемых операций (действий). В противном случае у
подчиненных не возникнет четкого понимания алгоритма решения поставленной задачи.
Заключительным этапом при определении и достижении целей является поиск механизма для их измерения. В современной практике часто используют КР1 (KeyPerformanceIndicator) - показатель достижения успеха в определенной деятельности, или в достижении определенных целей [5]. На русский язык термин переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью КР1 можно измерять и другие параметры. Более правильным мы считаем перевод - «ключевой показатель деятельности».
Преимущества использования КР1: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели, таким образом, не абстрактны, в их основе - процесс, который закрепляет основные цели организации. Если же планирование ведется в отрыве от реальной действительности, то зачастую выбор показателей и их значений не только не способствует достижению основных целей, но и наносит, иногда непоправимый, вред.
Статья поступила 08.05.2014 г.
Библиографический список
1. Борисов Н. Новые стандарты на статистические методы контроля и управления качеством // Квалификация и качество. 2002. № 4. С. 50-52.
2. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Наука, 1988. 215 с.
3. Качалов В. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества // Стандарты и качество. 2003. № 1. С. 89-95.
4. Качалов В. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества (окончание) // Стандарты и качество. 2003. № 2.
С. 72-79.
5. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: Высшая школа, 2000. 432 с.
6. Мазур И.И. Управление качеством: учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2003. 334 с.
7. Марш Джон. Справочник по методам непрерывного улучшения: Практикум для достижения организационного превосходства. Нижний Новгород: Дельта, 2002. 136 с.
8. Исикава К. И снова о процессах. М.: Наука, 2003. С. 26.
