CC BY
5DOI: 10.38197/2072-2060-2022-234-2-260-272
ПОНИМАНИЕ ЗНАЧИМОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАцИОННОЙ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ
в современных условиях
UNDERSTANDING THE SIGNIFICANCE OF ORGANIZATIONAL SUCCESSION PLANNING IN MODERN CONDITIONS
АЛЕКСАшИНА ТАТЬЯНА ВИКТОРОВНА
Доцент Департамента менеджмента и инноваций факультета «Высшая школа управления» ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», к.э.н., доцент
TATYANA V. ALEKSASHINA
Associate Professor of the Department of Management and Innovations of the Faculty "Graduate School of Management" of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
СМАГИНА ВИКТОРИЯ ИГОРЕВНА
Доцент кафедры «Экономика труда и управление человеческими ресурсами» Института экономики и финансов ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)», к.э.н., доцент
VICTORIA I. SMAGINA
Associate Professor of the Department of Labor Economics and Human Resource Management of the Institute of Economics and Finance of the Russian University of Transport, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
АННОТАЦИЯ
Говоря об организационной преемственности, мы подразумеваем долгосрочное развитие, но не через призму прибыли, а намного шире: через культурные ценности, традиции, принципы, культурный дух, единое понимание миссии организации на каждом уровне организационной структуры. В современных условиях организационную преемственность можно и нужно развивать с учетом цифровых методов анализа и оценки как совокупность преимуществ, имеющихся у предприятий за счет уникального сочетания общедоступных материальных и нематериальных ресурсов. Но это возможно, когда у людей в организации есть понимание важности и значимости проводимых мероприятий. В статье описываются результаты исследования о понимании и целесообразности развития организационной преемственности в российских организациях. ABSTRACT
Speaking of organizational succession, we mean Long-term development, but not through the prism of profit, but much broader: through cultural values, traditions, principles, cultural spirit, a common understanding of the mission of the organization at every level of the organizational structure. In modern conditions, organizational continuity can and should be developed taking into account digital methods of analy-
sis and evaluation. But this is possible when people in the organization have an understanding of the importance and significance of the activities. The article describes the results of a study on the understanding and feasibility of developing organizational continuity in Russian organizations.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Организационная преемственность, организационный дизайн, структурные компоненты организационной преемственности. KEYWORDS
Organizational continuity, organizational design, structural components of organizational continuity.
Поиск современных подходов к управлению предприятиями сопряжен с такими актуальными вопросами: — как интегрирована организация в окружающую среду;
— как организована работа в конкретной операционной модели;
— как мобилизованы индивидуальный потенциал и командные возможности;
— как и в каких условиях реализуются бизнес-задачи. В конечном счете, эти вопросы приводят нас к пониманию значимости вопроса эффективности движения информации внутри организации, которую начал исследовать еще в середине 60-х гг. прошлого века Э.С. Бир на примере различных социальных систем с помощью зарождавшейся тогда кибернетики и методов исследования операций. Нельзя отрицать значимость того, что набор существующих правил, норм и традиций передают и интерпретируют люди, работающие в компании, поэтому, с нашей точки
зрения, большую роль при решении этих вопросов должна играть оценка с точки зрения существующей организационной преемственности. Однако не только с позиции отдельных мероприятий по улучшению микроклимата в коллективе, хотя и этот шаг уже является достаточно значимым. Но также автоматизируя бизнес-процессы организационной преемственности современными методами цифровизации, продолжая и расширяя исследования вышеупомянутого Э.С. Бира и его последователей.
В качестве еще одной предпосылки развития организационной преемственности можно выделить актуальную управленческую парадигму, связанную с реализацией принципов организационного дизайна. 82% компаний в РФ находятся на этапе рассмотрения или дизайна организации будущего [4], где приоритизация организационного ресурса выходит на первый план.
В условиях развития многоаспектного подхода изучения функционирования организаций, категория «преемственность» становится краеугольным камнем, на котором держатся многие значимые категории формирования организационного дизайна. Ее виды и содержание существенно расширяются, поскольку в данном случае речь идет о взаимосвязях и взаимодополняемости подсистем, входящих на правах компонентов в производственную систему.
Анализ научной литературы показал, что преемственность преимущественно рассматривается как предмет психологических, педагогических и социологических исследований. Отдельным направлением является изучение вопросов преемственности в государственной политике [5].
По мнению Вафина А.М. [1], преемственность в современных компаниях может быть рассмотрена в качестве
264
микрополитики; части стратегии; узла в сети отношений (и их отсутствие) между людьми и группами в компании. И если этот узел плохо завязан, будущее компании будет не таким, каким его видят руководители после себя.
Преемственность внутри организации тесно связана с выбором стиля управления, системы мотивации, принципами отбора кадров, распределением власти на разных уровнях, и, в частности, с управленческими инновациями и диагностикой результатов деятельности [2].
Научная задача сопряжена с изучением понимания работниками организаций преемственности и выявлением возможных инструментов регулирования этого процесса с целью дальнейшего формирования эффективного процесса движения информации.
В исследовании приняли участие 50 человек. В исследовании преимущественно представлен третичный сектор экономики (транспорт, промышленность, образование, банковскую сферу и госорганы составляют 80% выборки). Выводы в большей степени будут относиться к крупному бизнесу (в выборке 76% — крупные предприятия, 20% — средний бизнес и 4% — малый бизнес). Категория персонала по исследуемой выборке в большей степени специалисты и начальники низового уровня. Средний возраст испытуемых от 35 до 45 лет (62%).
Отражение вопросов преемственности в концепции кадровой политики, положении о корпоративной культуре или других корпоративных документах в организациях, по мнению респондентов, можно выразить соотношением 49% (да) против 42% (нет), что указывает на необходимость проработки этих вопросов на организационном уровне.
Как правило, большинство под организационной преемственностью понимают систему связей, направленную
на обеспечение единства подходов к выстраиванию взаимоотношений между работниками в компании в большей степени (64% ответов респондентов), чем синхронизацию и согласование в вопросах управления организационными бизнес-процессами. Выше мы уже акцентировали внимание, что необходимо с ручного регулирования организационной преемственности переходить к «автоматическому» регулированию на основе анализа данных с помощью современных цифровых методов.
Распределение компонентов организационной преемственности по степени развития на рассматриваемых предприятиях представлено на рис. 1.
В большинстве случаев респонденты отметили, что на предприятиях развивается преемственность в области технологий и методов работы, а также при смене руководителей и работе с кадровым резервом. Наименьшее развитие имеют социальные аспекты формирования кол-
преемственность управленческих технологий и методов
преемственность при смене руководителей, работа с кадровым резервом реемственность в системе условий реализации планов и стратегических установок преемственность контроля и оценки результатов деятельности
преемственность в отношении выбранного курса для системы оплаты и стимулирования труда
преемственность в документационном обеспечении
преемственность поколений работников
преемственность в решении конфликтов и трудовых споров
Рис. 1. Распределение ответов респондентов о налаженности функционирования компонентов организационной преемственности в их компаниях
Таблица
Профиль проблем системы преемственности в производственных организациях
Структурные компоненты Описание Изменения не требуются Требуются небольшие Требуются умеренные Требуются большие Требуются значи-
организационной изменения изменения изменения тельные
преемственности изменения
Наличие понятных
Управленческий и согласованных форм
и методов работы с персоналом 14% 10% 14% 18% 44%
Обеспечение единства под-
ходов к построению
Целевой эффективной деятельности
на стратегическом, оперативном и тактических уровнях
целеполагания 14% 16% 16% 16% 38%
Технологический Разработка единых требований
к технологиям производства 12% 4% 40% 22% 22%
Сохранение «сквозных»
Содержательный линий в работе функциональ-
или структурно- ных подсистем организации
организацион- и синхронизация организа-
ныи ционной структуры с картой
бизнес-процессов 4% 16% 16% 48% 16%
Регуляторный Согласованная нормативно-правовая база в компании 26% 10% 20% 28% 16%
лектива, такие как формирование преемственности между поколениями, преемственность в решении трудовых конфликтов. Обращает на себя внимание тот факт, что ответы респондентов при ответе на вопрос «На Ваш взгляд, каким компонентам организационной преемственности на предприятии уделяют важное значение?» едва перешли медианное значение, что позволяет говорить о дискретности и фрагментарности развития организационной преемственности.
Это же предположение подтверждает и оценка степени необходимых изменений каждого компонента, проведенная путем ранжирования мнения респондентов (таблица).
Вместе с тем значимость процесса подтверждает то, насколько активно вовлечены большинство испытуемых в процесс на индивидуальном уровне. На вопрос «Содействуете ли Вы самостоятельно и добровольно развитию организационной преемственности в рамках собственной деятельности?» 20% респондентов ответили «да», 48% — «скорее да», что говорит о преимущественно инициативном добровольном развитии отдельных аспектов организационной преемственности. Это также может косвенно свидетельствовать о необходимости дополнительного внимания со стороны руководства к потенциалу этого организационного ресурса.
Среди положительного опыта отвечающие отмечают опыт наставничества (57,4%), инициативные проекты по совершенствованию технологических процессов компании (51,1%) и проведение обучающих мероприятий (40,4%).
Отрицательный выбор (13 респондентов) связан с отсутствием выгоды и высоким уровнем конкуренции среди работников как сдерживающим элементом улучшения организационной преемственности.
268
Более того, проблемы движения информации и приори-тизацию личной выгоды (или выгоды для своего подразделения) при выстраивании процессов преемственности отмечают подавляющее большинство участвующих в опросе. На частоту решений, принимаемых исходя из личной выгоды или выгоды отдельного подразделения, а не компании в целом (5 и более баллов), указали около 90%, а 9-10 баллов — 18% опрошенных. Хочется отметить, среди поставивших менее 4 баллов закономерности выявить не удалось (различные уровни управления, сферы деятельности, представители среднего и крупного бизнеса), здесь необходимо увеличивать выборку и более детально рассматривать вопросы именно в направлении масштабирования положительного опыта взаимодействия на личном уровне и на уровне подразделений.
За необходимость проведения мониторинга организационной преемственности высказались 56% респондентов. Однако мнения о значимости при решении вопросов реализации принципов организационной преемственности разделились (рис. 2).
Большинство указывает на значимость руководства в этих вопросах: кто-то считает наиболее значимым уровень топ-менеджмента, другие отдают предпочтение линейным руководителям. Но около трети говорят, что при этом каждый сотрудник должен начать с себя, что характерно, наблюдается единодушие приоритетов и на уровне высших руководителей, и по руководителям отделов (проектов), и на уровне исполнителей.
Отметим, что 28% респондентов относят себя к представителям профессиональной династии, что никак руководством не берется во внимание. На наш взгляд, подобная
■ преимущественно высшее
руководство ■ преимущественно непосредственное
руководство
преимущественно НИ-специалисты ■ преимущественно каадый работник | все перечисленные участники
в равной степени ■ руководство в большей степени,
з работники и НН-специалисты
выступают е роли исполнителей
Рис. 2. Ответы респондентов на вопрос «Кто в большей степени должен заниматься реализацией принципов организационной преемственности?»
самоидентификация способствует изначально более высокой лояльности к деятельности. Но данная гипотеза требует отдельного детального изучения.
В контексте ключевых проблем формирования эффективной системы преемственности можно отметить следующие значимые аспекты:
• прозрачные механизмы выбора сотрудников: данная проблематика фигурировала почти в каждом третьем ответе, в частности, наличие родственных связей на местах и необходимость их устранения, выбор за заслуги и процедура выбора в резерв и на должность и т.д. Стоит отметить, что среди представителей госсектора, где на законодательном уровне введено ограничение возможности приема родственников, этот вопрос не фигурировал. Вместе с тем есть и противоположное мнение, о возможности создания условий для сотрудников, ког-
да они мотивированы настолько, что хотят, чтобы и их дети продолжали их дело. Отметим, что вопрос не имеет однозначного ответа и требует избегать категоричности суждений, но вместе с тем однозначно необходима прозрачная процедура выбора на занимаемую должность;
• значимость вертикальных связей и возможность свободного движения по ним информации в организации: на втором месте по частоте упоминаний отмечалась необходимость улучшения обратной связи от руководства, преодоление разрыва коммуникации с руководством, высокий уровень иерархии как сдерживающий элемент продвижения идей и новых технологий, устранение ситуации, когда от сотрудника ничего не зависит и нет стимулов проявлять инициативу;
• важность регламентации процесса преемственности и закрепление желаемых правил действия работников в нормативно-правовых документах как минимум на уровне организаций.
Библиографический список
1. Вафин А.М. Преемственность как микрополитика современных компаний // Управленческое консультирование. — 2018.
2. Загидуллина Г.М., Романова А.И., Миронова М.Д. (2009) Управленческие инновации в системе массового обслуживания (на примере жилищно-коммунального комплекса) // Вестник Казанского технологического университета, 5. С. 128-133.
3. Осипов Д.В. Повышение эффективности труда работников в современных условиях / Д.В. Осипов, Н.Ю. Розова // Повышение производительности труда на транспорте — источник развития и конкурентоспособности национальной экономики: Труды V Всероссийской научно-практической конференции, Москва,
26 мая 2021 года. — Москва: Гуманитарный институт федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования; Российский университет транспорта (МИИТ), 2021. — С. 128-130. — EDN SYCFLY.
4. Пост-релиз круглого стола «Создай команду мечты: новейшие практики управления персоналом» [Электронный ресурс] URL: https://audit-vela.com/sozday-komandu-mechty-noveyshie-praktiki-upravleniya-personalom-post-reliz (Дата доступа 23.05.2022).
5. Радиков И.В. Стратегия национальной безопасности России — 2021: преемственность и развитие.
6. Шапиро С.А. Эффективные инструменты мотивации и стимулирования труда в процессе управления персоналом / С.А. Шапиро, А.Б. Вешкурова // Управление развитием персонала. — 2019. — № 3. — С. 192-202. — EDN VRKJPK.
References
1. Vafin A.M. Preemstvennost' kak mikropolitika sovremennyh kompanij// Upravlencheskoe konsul'tirovanie. — 2018.
2. ZagidullinaG.M.,RomanovaA.I., Mironova M.D.(2009) Upravlencheskie innovacii v sisteme massovogo obsluzhivanija (na primere zhilishhno-kommunal'nogo kompleksa) // Vestnik Kazanskogo tehnologicheskogo universiteta, 5. S. 128-133.
3. Osipov D.V. Povyshenie jeffektivnosti truda rabotnikov v sovremennyh uslovijah / D.V. Osipov, N.Ju. Rozova // Povyshenie proizvoditel'nosti truda na transporte - istochnik razvitija i konkurentosposobnosti na-cional'noj jekonomiki: Trudy V Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii, Moskva, 26 maja 2021 goda. — Moskva: Gumanitarnyj institut federal'nogo gosudarstvennogo bjudzhetnogo obrazovatel'no-go uchrezhdenija vysshego obrazovanija; Rossijskij universitet transporta (MIIT), 2021. — S. 128-130. — EDN SYCFLY.
4. Post-reliz kruglogo stola «Sozdaj komandu mechty: novejshie praktiki upravlenija personalom» [Jelektronnyj resurs] URL: https://audit-vela.com/sozday-komandu-mechty-noveyshie-praktiki-upravleniya-personalom-post-reliz (Data dostupa 23.05.2022).
5. Radikov I.V. Strategija nacional'noj bezopasnosti Rossii — 2021: preemstvennost' i razvitie.
6. Shapiro S.A. Jeffektivnye instrumenty motivacii i stimuliro-vanija truda v processe upravlenija personalom / S.A. Shapiro, A.B. Veshkurova // Upravlenie razvitiem personala. — 2019. — № 3. — S.192-202. — EDN VRKJPK.
Контактная информация / Contact information
ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
125468, г. Москва, Ленинградский проспект, д. 49/2 Financial University under the Government of the Russian Federation Leningradsky prospect, 49/2, 125468, Moscow, Russia Алексашина Татьяна Викторовна/ Tatyana V. Aleksashina +7 (916) 857-25-70, altavip@yandex.ru
ФГАОУ ВО «Российский университет транспорта» 127994, ГСП-4, г. Москва, ул. Образцова, д. 9, стр. 9. Russian University of Transport, 9, bldg. 9, Obraztsova st., 127994, GSP-4, Moscow, Russia
Смагина Виктория Игоревна / Victoria I. Smagina +7 (926) 706-44-62, vismaguina@gmail.com
