CC BY
25
сти от отношения Результаты этого статистического эксперимента представлены на рис. 4. Каждая ломаная на графике представляет собой результат осреднения серии из 20 генераций процесса при одном и том же отношении А,/ц. Начальное значение показателя считалось равным нулю. На практике это может реализоваться, например, при исследовании отклонений показателя от нормативного значения.
Выводы
1. В настоящей работе на основе уравнения Колмогорова построена модель анализа данных, позволяющая различать в рядах наблюдений за показателями производства наличие или отсутствие тенденций их изменения.
2. Показано, что при достаточном количестве отсчетов показателя наличие тенденции идентифицируется уже при отклонении показателя от среднего на величину ~ 10 %.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Автоматизированное управление затратами на предприятии / В. П. Кустарев, Л. П. Беликова, В. П. Холодною, Л. И. Путинцев. Под общ. ред. В. П. Кустарева. Л.: Машиностроение. Ленинградское отделение, 1990. 226 с.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятий нефтяной и газовой промышленности / Л. Г. Злот-никова, В. А. Колосков, Ф. Р. Матвеев и др. 3-е изд., переработ. и доп. М.: Недра, 1989. 204 с.
3. Шахвани С. Управленческий учет как основа регулирования экономики предприятия: Махачкала, Дагест. гос. ун-т, 2003.
4. Смоляк С. А. Оценка эффективности проектов в условиях интервально-вероятностной неопре-
деленности // Экономика и мат. методы. 1998. Т. 34. Вып. 3. С. 63.
5. Вентцель Е. С., Овчаров Л. А. Теория случайных процессов и ее инженерные приложения. М.: Наука, 1991. 384 с.
6. Гнеденко Б. В., Коваленко И. Н. Введение в теорию массового обслуживания. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Наука. 1987. 336 с.
7. Айвазян С. А. и др. Прикладная статистика: Основы моделирования и первичная обработка данных: Справочное издание / С. А. Айвазян, И. С. Еню-ков, Л. Д. Мешалкин. М.: Финансы и статистика, 1983. 471 с.
Е. В. Рытова
Показатели эффективности работы в системе мониторинга рисков малого производственного предприятия
Одной из основных составляющих любого процесса управления является мониторинг событий или процессов, подвергающихся управленческому воздействию. Строго говоря, если нет никаких показаний, что процесс нарушен или развивается не так, как следует исходя из целевых установок, то нет никакой необходимости в управлении. В частности одной из важнейших составляющих управления рисками предприятия является мониторинг деятельности для своевременной диагностики рисков.
Для удобства оценки, сравнения и анализа целесообразно использовать формализованную систему, отслеживающую определенные показатели деятельности и позволяющая на базе этой информации влиять на происходящие на предприятии процессы. Многие современные авторы счи-
тают, что одна из наиболее удачных и хорошо работающих систем - это анализ и управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). Такое мнение связано с тем, что KPI - это не просто показатели эффективности работы каждого структурного подразделения и предприятия в целом, но система показателей, отражающих именно критические точки конкретного бизнеса.
Ключевыми показателями эффективности KPI принято называть набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений.
Каждый конкретный бизнес имеет собственные KPI. Следовательно, отрицательные показа-
тели эффективной работы одного предприятия вполне могут являться положительными для другого, если те находятся в разных условиях (иной рынок, этап развития предприятия, кадровый состав, уровень подготовки менеджмента и проч.). Кроме того, конкретные цели и задачи для одного предприятия - давно пройденный этап, а для другого - наоборот, отдаленная перспектива. Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным и превращается в критический фактор для данного конкретного бизнеса на данном конкретном этапе работы предприятия (или одного из его подразделений) [1].
Несмотря на это, можно выделить ряд общих принципов создания системы КР1 на предприятии:
1. В идеале система показателей должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах.
Это могут быть как финансовые показатели (например, остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла). Также важно включить в систему КР1 ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами), поскольку это позволяет оценить не только текущую, но и будущую деятельность компании.
2. Система показателей эффективности должна представлять собой набор взаимосогласованных индикаторов, начиная с самых общих параметров деятельности на уровне руководства и заканчивая конкретными операционными показателями на уровне конкретного работника. Очевидно, что для измерения результативности работы директора, начальника цеха и рабочего нужны разные показатели.
3. Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений различны и определяются спецификой положения на рынке и внутри предприятия. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие ситуации показатели эффективности.
4. Простота и понятность системы показателей.
Основных показателей эффективности должно быть не слишком много. Относительно небольшое число показателей позволяет сконцентрировать внимание только на действительно важных вещах. Так, Джек Уэлч в бытность генеральным
директором General Electric получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. И он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами [3]. Чем проще и понятнее система показателей, тем она эффективнее.
5. Информативность показателей.
Показатели, используемые в мониторинге,
должны быть высоко информативными, особенно учитывая предыдущий принцип: их небольшое количество.
6. Итеративность.
Построить эффективную систему KPI раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере изменения внешних условий и приоритетов используемые показатели и их относительная приоритетность могут и должны меняться.
Наконец, для того чтобы система показателей действительно работала, все в компании должны полностью понять и принять ее логику. Эта логика должна также прослеживаться в принимаемых в дальнейшем решениях: планировании и постановке практических задач, оценке результатов деятельности и оплате труда и т. д. [3].
В разработке и внедрении KPI на первый взгляд нет ничего сложного: существуют финансовая и управленческая отчетность, на основе которой можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако есть ряд проблем, которые не позволяют так просто и однозначно подойти к формулировке показателей. Во-первых, зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Даже если подобные сведения доступны, они часто не дают ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективен сбыт. В любом случае при отсутствии точных данных принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным [4].
Во-вторых, процесс диагностики, как правило, является достаточно трудоемким и не столько по техническим причинам, связанным с расчетом показателей, сколько из-за необходимости правильной интерпретации результатов диагности-
ки. Не так сложно посчитать сами показатели, сложнее разобраться в том, о чем они говорят, особенно это касается предприятий малого бизнеса, на которых, как правило, отсутствуют специальные экономические отделы и даже просто экономисты.
В-третьих, для целого ряда компаний, прежде всего, опять же, малых, использование ряда показателей является и вовсе невозможным или нецелесообразным. Такая ситуация может возникнуть в случае, если компания использует, например, упрощенную систему учета и отчетности при которой бухгалтерская отчетность собирается не в полном объеме.
Несмотря на рассмотренные ограничения, создание системы показателей для предприятия представляется задачей необходимой и решаемой. Для выделения таких показателей сначала рассматриваются все финансовые коэффициенты, расчет которых возможен для данного предприятия. Выбираются показатели в соответствии с приведенными ранее принципами. Затем этот список может быть дополнен нефинансовыми показателями, которые руководитель считает важными для данного конкретного предприятия.
Несмотря на то, что задача выбора показателей для мониторинга является индивидуальной, но, тем не менее, какие-то общие рекомендации все же могут быть даны. Далее предлагается возможный список показателей для проведения мониторинга малой производственной компании. Этот список, естественно, не является обязательным и полным, безусловно, он должен быть скорректирован для конкретных условий каждого предприятия. Однако данные показатели отвечают требованиям информативности и возможности оценки в условиях малого бизнеса, поскольку используются только те данные, которые, безусловно, имеются в арсенале любого руководителя: объем выручки, дебиторская задолженность и др.
Итак, система показателей для мониторинга состояния малого предприятия может включать две группы показателей: финансовые и нефинансовые:
Финансовые показатели:
1. Показатель тенденция изменения выручки является наиболее важным, т. к. является индикатором благополучия предприятия.
На основании данных тренда выручки оценивается коэффициент изменения выручки, расчетная формула которого имеет вид:
К _ ЕП - Еп-1 Еп-1
где Еп — выручка за текущий период; Е — выручка за прошлый период.
Чем больше положительное значение коэффициента КЕ, тем лучше динамика выручки предприятия. В качестве критического значения может выступать плановая выручка, поскольку если выручка ниже плановых значений, то это означает потенциальную невозможность покрыть операционные издержки, что вскоре может привести к потере платежеспособности предприятия. Негативный тренд выручки означает появление риска скорой потери прибыли. Возможными причинами негативного тренда могут быть:
• отсутствие адекватной маркетинговой стратегии;
• пассивный маркетинговый подход;
• неэффективные средства продажи;
• низкое качество товара;
• неадекватное ценообразование;
• плохое качество обслуживания клиентов;
• жесткая конкуренция.
Надо, однако, учитывать, что выручка часто имеет сезонный характер. Определение и учет сезонности необходимы для адекватного анализа деятельности предприятия, в том числе и выручки. Коэффициент сезонности устанавливается на основе статистики прошлых периодов работы предприятия. Если и после корректировки на коэффициент сезонности негативное изменение выручки все же определяется, необходимо принятие ряда мер. В частности, возможно, следует разработать новую маркетинговую стратегию, политику продаж. Например, стоит усилить рекламу или использовать ее новые формы.
Финансовые показатели
Тенденция изменения выручки Относительный валовый доход Средний период погашения дебиторской задолженности
Коэффициент быстрой ликвидности_
Нефинансовые показатели
Тенденция изменения объема полученных заказов (в количественном и стоимостном выражении) Доля заказов, выполненных с превышением планируемого срока или нарушением качества
Производительность труда_
2. Выбор в качестве второго показателя относительного валового дохода вызван тем обстоятельством, что данный показатель в наибольшей степени характеризует наиболее динамичную характеристику бизнеса - себестоимость проданных товаров.
Я = *,
* Е
где Я - валовый доход; Е - выручка от реализации.
Данный показатель рассчитывается в целом для предприятия и для каждого вида продукции. Последнее дает возможность произвести сравнительный анализ прибыльности по каждому виду продукции. Уменьшение данного показателя является следствием возрастающих издержек, либо снижения производительности и связанных с этим рисков. Типичными причинами возрастающих издержек могут быть чрезмерные отходы и потери, рост цен на энергоносители, плохая политика закупок (завышенные цены на сырье, покупка сырья низкого качества). Снижение производительности предприятия обычно связано с увеличением длительности производственного цикла и слабой организацией производственных потоков ресурсов.
Для уменьшения себестоимости проданных товаров необходимо, прежде всего, проанализировать структуру издержек, пересмотреть уровни издержек и оценить пути их снижения, сделать попытку перевести постоянные издержки в переменные, оценить последствия отказа от производства видов продукции с низким относительным валовым доходом.
3. Понятно, что можно выгодно, с большой прибылью, продать много товара, но вся прибыль может при этом остаться в виде дебиторской задолженности. Поэтому в качестве третьего показателя мониторинга следует использовать показатель оборачиваемости дебиторской задолженности, например, в виде среднего срока погашения дебиторской задолженности. Необходимо воспользоваться для этого показателя более коротким промежутком времени, чем год, например, кварталом. В этом случае расчетная формула для показателя будет иметь вид:
Т = ЛЯ * п
= IЕ '
N
где АЯ - среднее значение дебиторской задолженности; п — количество дней за период; Е — выручка за период; N — период оценки в месяцах.
Данный показатель является очень информативным, т. к. служит мерой качества дебиторской задолженности, показывая, насколько быстро дебиторская задолженность превращается в деньги. Чем меньше средний период погашения дебиторской задолженности, тем лучше, поскольку меньше проблем с деньгами. Ясно, что квартал в данном случае не является календарным. Высокое значение показателя свидетельствует о наличии проблем с дебиторами - кредитного риска. К типичным причинам большого значения периода погашения дебиторской задолженности следует отнести плохое управление дебиторской задолженностью, медленные продажи, приводящие к высокому кредитному риску. Следует и здесь учитывать сезонность показателя.
Обнаружив негативное изменение дебиторской задолженности, необходимо продумать пути ее улучшения. Первоочередной мерой может стать пересмотр и изменение существующей политики продажи в кредит, оценивать и контролировать потребителей, использовать скидки или другую мотивацию для ускорения платежей со стороны дебиторов. Кроме того, необходимо пересмотреть и изменить процедуры получения платежей.
4. Показатель ликвидности дополняет предыдущий показатель оборачиваемости, т. к. выступает своеобразным противовесом. С одной стороны, надо стремиться к улучшению показателей оборачиваемости. В то же время, это приводит к ухудшению ликвидности предприятия и, стало быть, к уменьшению возможности получения выгодных кредитов.
Уровень ликвидности характеризуется коэффициентом быстрой ликвидности:
К = ,
1 X
где О — денежные средства в наличии; В — счета к получению; Ь — текущие обязательства.
Ухудшение ликвидности предприятия - это ранний симптом возможного риска банкротства. Кроме того, банки это воспринимают как потерю надежности клиента. Набор традиционных средств по улучшению ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет: продажи излишних запасов, оборудования и активов; пересмотр сроков и условий кредитов и займов, уменьшение кредиторской задолженности за счет пересмотра и изменения политики закупок.
Улучшая оборачиваемость активов, мы неизбежно ухудшаем ликвидность. Достижение компромисса необходимо и эта задача решается
в каждом конкретном случае по-разному, в т. ч. исходя из текущей конъюнктуры (нужно взять кредит, и потому надо улучшить ликвидность) и стиля руководства. Последнее немаловажно для выработки нормативов для показателей мониторинга.
Нефинансовые показатели
1. Тенденция изменения объема полученных заказов (в количественном и стоимостном выражении) позволяет оценить сбытовую политику предприятия. Для того чтобы наиболее адекватно оценить тенденцию изменения заказов, необходимо сопоставить коэффициент изменения стоимости портфеля заказов за период и темп роста количества заказов. Они рассчитываются так:
Кр _
IР "IР
п_п-1 . т _
1Р ' _
п-1
м„
м,
п-1
где Р. - стоимость заказа; п - текущий период; М - количество заказов за период.
Чем больше положительное значение коэффициента Кр, тем лучшая динамика портфеля заказов наблюдается за период. Сочетание хорошей динамики этого коэффициента с темпом роста (Т) количества заказов больше единицы показывает, что наблюдается рост сбыта. Обратное соотношение свидетельствует о проблемах в области сбыта и требует принятия определенных мер, такое соотношение может являться проявлением рыночного риска. Необходимо, однако, и здесь учесть влияние сезонности, которая может вызвать временное ухудшение сбытовых показателей. В случае, если влияния сезонности не выявлено следует провести мониторинг рынка, возможно, изменить сбытовую стратегию, изменить ассортимент продукции.
Возможен также случай, когда рост коэффициента изменения стоимости портфеля заказов будет сопровождаться низким темпом роста количества заказов или, наоборот, снижение коэффициента изменения стоимости в сочетании с высоким темпом роста количества заказов. Это говорит об изменении структуры портфеля заказов в случае постоянных цен: в первом случае в сторону укрупнения заказов по объемам и, следовательно, стоимости, во втором случае в сторону увеличения количества более мелких и дешевых заказов. Первый вариант свидетельствует о том, что удалось привлечь более крупных клиентов, и в случае, если такая тенденция сохранится, показатель можно считать положительным. Второй ва-
риант настораживает, требует анализа и дальнейшего мониторинга для определения причин снижения стоимости портфеля заказов. Поскольку если в дальнейшем такая тенденция усилится и будет сопровождаться уменьшением количества потребителей, то это неминуемо приведет к снижению прибыли. В любом случае и тот и другой вариант свидетельствуют о наличии потенциальных рисков в области сбыта и сбытовой политики предприятия.
2. Доля заказов, выполненных с превышением планируемого срока или нарушением качества.
А _ N; ¡>, _ ^,
' N 9 N
где N - количество заказов, выполненных с превышением планируемого срока; N - количество заказов с выявленным нарушением качества (или для предприятий, производящих типовую продукцию - количество бракованных изделий); N - общее количество выполненных заказов (изделий).
Определение этих показателей позволяет выявлять рисковые ситуации в двух направлениях. Во-первых, высокие значения данных показателей могут косвенно сигнализировать о снижении удовлетворенности клиентов и, как следствие, возможном скором снижении спроса на продукцию, вероятной потере постоянных клиентов. Ведь именно сроки и качество поставки являются на сегодняшний день ключевыми элементами спроса в условиях развитой конкуренции на рынке и уравнивания цен на аналогичные товары.
Во-вторых, данные показатели в случае их высоких значений или наличия неблагоприятной динамики свидетельствуют о проблемах в технологической цепочке предприятия. В случае, если неблагоприятная тенденция проявилась, целесообразно перейти к оценке таких показателей для каждой стадии производственного процесса. Укруп-ненно можно выделить четыре стадии, на которых возможно возникновение специфических рисковых ситуаций:
• Стадия планирования и проектирования.
• Допроизводственная стадия (стадия снабжения).
• Производственная стадия.
• Стадия поставки.
После определения неэффективного участка цепочки необходимо определиться также с источником проблем (человеческий фактор, проблемы с оборудованием и пр.) и только после этого принимать решение о мерах, необходимых для улучшения ситуации. В зависимости от источника
такими мерами могут быть, например, введение новой системы мотивации работников, диагностика и наладка оборудования, изменения параметров планирования заказа и др.
Интересным для руководителя может быть также отслеживание динамики средней скорости полной обработки заказа. Однако этот показатель более сложен для анализа, поскольку необходимо учитывать различие в сложности продукции.
3. Существует еще один показатель, который часто используется для мониторинга. Это - производительность труда, которая представляет собой отношение выручки без НДС к количеству работников предприятия (или фонду заработной платы).
E-VAT т(и., E-VAT
Чн)= н и™ LW)= w >
где Е - выручка за период; VAT - сумма НДС за период; H - среднесписочное количество работников; W - сумма фонда оплаты труда.
Этот показатель важен потому, что, с одной стороны, стимулирование работников и привлечение новых трудовых ресурсов является одним из эффективных средств увеличения выручки и прибыли предприятия. В то же время нельзя этим увлекаться, т. к. фонд объемов выплат сотрудникам должен находиться в зависимости от того, какой объем дополнительной прибыли эти работники смогут сгенерировать для предприятия. Эти же показатели позволяют контролировать долю заработной платы в себестоимости продукции. Такое приращение вполне закономерно в случае, если рост доли заработной платы соизмерим с результатами такого увеличения. Именно по этой причине в систему мониторинга следует ввести показатель производительности труда и анализировать его наряду с другими показателями.
Может возникнуть вопрос: почему предлагается использовать именно эти показатели? Или почему в список показателей не включены другие, такие как, например, рентабельность? На самом деле, каждое предприятие может использовать в своей деятельности огромное количество показателей как финансовых, так и нефинансовых. Но не все показатели имеет смысл рассматривать в текущем мониторинге: для ряда показателей достаточно будет только ежегодного расчета и сравнения. Кроме того, чем больше показателей, тем сложнее разобраться в состоя-
нии предприятия, что неминуемо отразится на разработке комплекса мер по улучшению ситуации, который будет весьма запутанным.
После того, как были выбраны показатели, необходимо осуществить ряд шагов для внедрения их в практическую работу предприятия.
1. Привести систему внутренней отчетности в соответствие с показателями эффективности. Именно отчетность должна стать необходимой информационной базой для расчетов и анализа.
2. Определить критические значения показателей эффективности и по возможности целевые установки. Создание рамок в виде критических и целевых значений позволяет легче анализировать показатели и отслеживать рисковые ситуации. Для большей наглядности можно проводить графический анализ показателя в динамике. Тогда приближение к критическому значению визуально сигнализирует об ухудшении ситуации, а пересечение критического значения говорит о том, что необходимо срочно принимать корректирующие меры.
Введение показателей эффективности работы предприятия в систему управления рисками позволяет не только усовершенствовать процесс мониторинга, но также положительно влияет на организацию бизнес-процессов, упорядочивая информационные потоки. Кроме того, сигнализируя об ухудшении ситуации на предприятии, показатели позволяют спрогнозировать рисковые ситуации до их непосредственной реализации и принять заблаговременные меры.
Хочется еще раз подчеркнуть, что показатели эффективности работы предприятия имеют как минимум две основные функции: информируют руководство о результатахрабо-ты бизнеса, а также сигнализируют о негативных событиях на предприятии, иногда даже до момента их наступления. Именно поэтому следует рассматривать КР1 как часть системы управления рисками бизнеса. Предложенный в статье набор показателей отличает легкость сбора информации, простота расчетов и информативность, что позволяет использовать его на малых предприятиях, для которых внедрение системы управления рисками становится все более актуальным в связи с всевозрастающей рисковой нагрузкой на малый бизнес.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алпатова Н. Чем измерить эффективность? // Управление компанией. 2006. № 3.
2. Алпатова Н. Стратегия... для маленькой такой компании // Управление компанией. 2006. № 8.
3. Вахтеров С. Управление эффективностью // Управление компанией. 2006. № 6.
4. Савчук В. Мониторинг текущего состояния предприятия // Финансовый директор. 2004. № 1.
О. В. Молчанова, Ю. В. Земцов, М. В. Булгакова
Особенности управления производством на предприятиях газовой промышленности
В настоящее время актуальной проблемой в современной российской экономике является совершенствование системы организации и управления производством, формирование инструментов и механизмов координации производственного процесса. Особенно актуальной данная проблема стала для бюджетообразующих отраслей страны - предприятий газовой промышленности.
Одна из наиболее важных задач на сегодняшний момент - создание эффективной системы управления на всех уровнях. Цели национальной политики в области газовой промышленности -механизмы функционирования систем производства, маркетинга и сбыта продукции должны быть четко определены на всех уровнях управления.
Интегрированная система управления газовой отраслью требует наличия долгосрочной стратегии совершенствования организации и управления производством и достижение стандартов, характерных для ведущих компаний мира.
Однако сложившаяся современная система управления не учитывает исторический научный опыт, связанный с организацией и управлением производством, который начался с первой половины 18 века, когда англичанин Р. Аркрайт создал первый теоретический документ для регулирования производства на предприятии -«Фабричный кодекс», который более сотни лет использовался на предприятиях различных стран мира. Основоположником разработки принципов научной организации труда является американский инженер Ф. У. Тейлор, сформировавший систему организации труда и управления производством, получившую название «Система Тейлора». Ф. Тейлор и его соратники занимались вопросами, связанными с рациона-
лизацией труда, проблему кооперации труда и ее взаимосвязи решил Г. Эмерсон, который в своей работе «Двенадцать принципов производительности» впервые сформулировал систему научной организации управления коллективным трудом. При этом он впервые отметил необходимость комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством. Одновременно с Г. Эмерсоном значительный вклад в развитие науки об организации производства внес французский исследователь А. Файоль, создавший систему управления производством, основанную на разделении функций управления на группы.
Заметный вклад в разработку вопросов организации и управления производством внесли также К. Адамецки - создатель теории и практики построения производственных процессов во времени, Г. Б. Мейнард и его соратники разработали систему микроэлементного нормирования труда, основы которой были заложены в начале 20 века Ф. Б. Гильбертом, М. Уолкером, Д. Келли и др., создавшими систему сетевого планирования и управления (СМР и PERT). У. Одчи в 70-80 гг. прошлого века разработал систему «теория Z», которая предусматривала возможность освоения другими странами японских методов организации производства.
Среди наших соотечественников можно отметить А. К. Гастаева, П. М. Керженцева (разработавшего основные научные принципы производства и научной организации труда), В. И. Иоффе, создавшего систему микроэлементных нормативов времени для технического нормирования труда, О. И. Непорента, Л. А. Канторовича, Э. А. Сателя, С. П. Митрофанова и др.
