Подходы к управлению социально-экономическим развитием регионов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Т. В. Любoнькo

КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД В РАЗВИТИИ ТУРИСТСКИХ ..

КЛАСТЕРНИИ П1ДХ1Д У РОЗВИТКУ ТУРИСТСЬКИХ ДЕСТИНАЦШ

© 2015

Т.В. Любонько, викладач кафедри «Туризму та готельно-ресторанно1 справи»

Уманський державний педагог1чний университет 1мен1 Павла Тичини, Умань (Украгна)

Анотацi:. У статп розкрито поняття туристсько1 дестинацiï, розглянуп abî причини застосування туристського кластера, побудована модель туристського кластера. Перераховаш oснoвнi переваги кластерного тдходу, визна-чена оптимальна структура побудови туристських кластеpiв, ввдстежено процес формування туристського кластера.

Ключовi слова: дестинащя, кластер, туpистичнo-pекpеацiйних послуг, ресурси, учасник кластеру, екoнoмiчна взаeмoдiя.

THE CLUSTER APPROACH IN THE DEVELOPMENT OF TOURIST DESTINATIONS

© 2015

T. V. Ljubonko, teacher of "Tourism and the hotel and restaurant business" chair

Pavlo Tychyna Uman State pedagogical University (Ukraine)

Abstract. The article deals with the concept of a tourist destination, two reasons for the use of the tourism cluster are considered, and a model of tourism cluster is build. The main advantages of the cluster approach are listed, the optimal structure of tourist clusters construction is determined, and the process of tourist cluster formation is traced.

Keywords: destinations, cluster, tourism and recreational services, resources, member of the cluster, economic interaction.

УДК 316.421

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ

© 2015

М.В. Манова, кандидат coциoлoгичecкиx наук, дoцeнт кафедры «Сoциoлoгия»

Тольяттинский государственный университет, Тольятти (Россия)

Аннотация: Иcтopичecки cлoжившиecя в СССР тeopия и практика управления пpoeктaми ра^матривали пpoeкт как реализацию пpoцeccoв, не пpeдпoлaгaя наличия pынoчнoй cpeды и cooтвeтcтвyющeй ей yпpaвлeнчecкoй культуры. В шстедние годы в пpoфeccиoнaльнoй cpeдe пpoизoшли cyщecтвeнныe сдвиги в шнимании и иcпoльзoвaнии менеджмента ^oeram как нoвoй для Рoccии yпpaвлeнчecкoй культуры pынoчнoгo типа. ^натие Project Management в миpoвoй практике трактуется нeoднoзнaчнo в зaвиcимocти oт выбраншй мoдeли, пoдxoдa к cтpyктype знаний, типа и вида ^oeraOT и других фaктopoв. Вecьмa paзнooбpaзны пepeвoды caмoгo термина Project Management на ру^кий язык: управление ^oera^ (пpoeктaми), пpoeктный менеджмент, менеджмент ^oeraa (пpoeктoв), ^o-джект-менеджмент. Нeoднoзнaчeн и cмыcл, вкладываемый в гонятая «менеджмент пpoeктoв» и «управление ^o-ектами». Дeлo в том, что менеджмент ^oeram, cлoжившийcя в pынoчнoй экoнoмикe, являeтcя yпpaвлeнчecкoй кyльтypoй и пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocтью в ycлoвияx рынка и в cиcтeмax, имеющих шциальный характер. В кoмaнднoй э^тампке, бeзycлoвнo, пpoeкты выпoлнялиcь, пpoeктaми управляли; oднaкo менеджмента пpoeктoв как культуры и пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти в их товременшм пoнимaнии не былo и ш oпpeдeлeнию быть не мoглo. Пoнятиe «пpoeкт» в разных мoдeляx и cтaндapтax также тpaктyeтcя c разных пoзиций. Скажем, в пpoцeccнoй мoдeли (ISO 9000, 10006) ^oercr paccмaтpивaeтcя как пpoцecc, а в рамках «мeнeджepcкoй», или opгaнизaциoннo-дeятeльнocтнoй, мoдeли (ICB IPMA) - oпpeдeляeтcя через «предприятие», «ycилиe» и «дeятeльнocть».

Ключевые слова: управление пpoeктaми, мeтoдoлoгия, практики, мoдeли, пpoфeccиoнaльнaя дeятeльнocть, управленчеотая культура, pынoчнaя cpeдa, пpoцeccный пoдxoд.

Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. В настоящее время в России широкое применение находит методология управления проектами РМВоК, которая базируется на процессном подходе. Цель работы над процессной версией стандарта определялась как разработка и развитие общепринятых практик управления проектами. Билл Дункан — основной разработчик свода знаний по управлению проектами РМВоК в версии 1996 года -специалист в области создания и внедрения информационных систем видел свою задачу в том организовать существующие области знаний таким образом, чтобы они были систематизированы и соответствовали друг другу. Основная идея процессного подхода в том, что управление проектами представляется в виде совокупности взаимосвязанных процессов. Главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции заключается в том, что процесс всегда включает в себя категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию. Бизнес-процесс как систематизированное последовательное исполнение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.

Были выделены пять групп процес-

сов пять процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение проекта. Изначально комитет по стандартам считал возможным разработать некий стереотипный подход, в соответствии с которым будут описаны все процессы. При соотнесении базовых процессы с тем, как на самом деле реализуются конкретные проекты, было установлено, что существует естественное группирование процессов, некоторое количество групп, внутри которых процессы значительно более взаимосвязаны между собой, чем с внешними по отношению к этой группе процессами. Первым и наиболее важным стало разделение на ключевые и вспомогательные процессы. После того как это разделение было произведено, естественным образом выделились пять групп, которые объединяли процессы, приводящие к получению одного общего конечного результата.

Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.

Некоторые определения термина «проект»

Проект: - это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

М.В. Манова

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ ...

- это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

- это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения [1].

Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [2].

Проект - это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги [3].

Проект - это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели [4].

Проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения [5].

Процессы и области знания по управлению проектами в стандарте PMI

Процессы управления Области знаний

качеством 1. Планирование качества 2. Обеспечение качества 3. Контроль качества

человеческими ресурсами 1. Планирование человеческих ресурсов 2. Набор команды 3. Развитие команды 4. Управление командой

предметной областью проекта 1. Планирование содержания 2. Определение содержания 3. Создание ИСР 4. Подтверждение содержания 5. Управление содержанием

рисками 1. Планирование управления рисками 2. Идентификация рисков 3. Качественный анализ рисков 4. Количественный анализ рисков 5. Планирование реагирования на риски 6. Мониторинг и управление рисками

стоимостью проекта 1. Стоимостная оценка 2. Разработка бюджета расходов 3. Исполнение бюджета 4. Управление стоимостью

интеграцией проекта 1.Разработка Устава проекта 2.Описание содержания проекта 3.Разработка плана управления проектом 4. Руководство и управление исполнением проекта 5. Мониторинг и управление работами проекта б.Закрытие проекта

временем 1.Определение состава операций 2.Определение взаимосвязи операций 3.Оценка ресурсов операций 4.Оценка длительности операций 5.Разработка расписания 6.Управление расписанием

поставками и контрактами 1. Планирование покупок и приобретений 2. Планирование контрактов 3. Запрос информации у продавцов 4. Выбор продавцов 5. Администрирование контрактов 6. Закрытие контрактов

коммуникациями 1. Планирование коммуникаций 2. Распространение информации 3. Отчетность по исполнению 4.Управление участниками проекта

Определение предметной области проекта и состав-Карельский научный журнал. 2015. № 1(10)

лением смет стоимости осуществляется на всех этапах жизненного цикла. Когда это стало понятно, прояснилась и структура процессной организации проектного управления в целом. Процессный подход к управлению позволяет сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов.

Использование данной методологии для управления проектами позволяет оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством.

Формирование целей статьи (постановка задания).

Специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между понятиями менеджмента качества и общего менеджмента, они сливаются в одно целое - понятие процессно-ориентированного менеджмента.

Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности по реализации проекта.

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.

Процессно-ориентированный подход обеспечивает важные и существенные преимущества для их реализации:

1. Четкую содержательную интерпретацию, обеспечивающую единую систему понятий и язык общения различных специалистов компании.

2. Прозрачность деятельности, обеспечивающую четкое разграничение прав и полномочий руководителей различного уровня и специалистов, видение их роли и места в общей системе процессов реализации проекта.

3. Обеспечение синергетического эффекта за счет отсутствия (или устранения) дублирования и неиспользуемых результатов деятельности.

4. Мониторинг процессов и определение процессных КР1.

5. Легкое обнаружение и видение слабых мест при реализации проекта.

6. Изменение портфеля проектов, выстраивания их приоритетов и последовательности выполнения.

7. Повышение управляемости проектов, возможность их быстрой корректировки и ускорения.

И как следствие - возможность гибкой перестройки всех процессов по реализации проекта, включая разработку и производство - в соответствии с реальными социально-экономическими потребностями.

Комплексный подход к разработке системы управления, ориентированной на процессы, включает следующие шаги:

- определение сети процессов, включающую всю деятельность по внедрению проекта;

- выявление ключевых бизнес-процессов; привязка бизнес-процессов к целям;

- назначение владельцев процессов;

- создание документации, регламентирующей процессы;

- описание существующих бизнес-процессов;

- определение стратегических целей, показателей и критериев их достижения;

- определение показателей процессов;

- внедрение системы мониторинга бизнес-процессов.

131

М.В. Манова экономическое

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ ... направление

Потенциальное преимущество процессного подхода относительно функционального подхода к управлению проектами может быть реализовано в случае «привязки» организационной структуры и всей ее деятельности к «сквозным» бизнес-процессам.

Функции контроля при реализации процессного подхода к ведению проектов состоят в следующем:

- Выявление наиболее критичных процессов.

- Выделение критичных процессов, понимание их «болевых точек».

- Определение причин неэффективности процессов: чем именно они не соответствуют, какие характеристики ухудшают качество процессов и т.д.

- Выделение процессов, адекватных социально-экономическим потребностям.

- Определение характеристик, адекватных социально-экономическим потребностям (время, стоимость, требования к персоналу, другие необходимые ресурсы и т.д.).

- Определение направлений совершенствования процессов, характера их преобразований, а также целевое состояние процессов.

- Формирование плана перехода к целевому состоянию процессов.

Существует множество причин, объясняющих неудачное внедрение процессно-ориентированного управления, однако все они так или иначе связаны либо с неправильным выбором подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от количества и сложности проблем, с которыми столкнулись организаторы проекта или структурные подразделения, либо с отсутствием периодического мониторинга состояния ключевых бизнес-процессов. Соответственно, рациональный, разумный выбор механизмов и инструментов идентификации и развития бизнес-процессов организации становится одной из ключевых стратегических задач управления организацией.

Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления.

Выделены два дополняющих друг друга подхода к идентификации бизнес-процессов. Первый заключается в составлении списка всех процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций (он может основываться и на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов).

Второй подход является систематическим и состоит в выделении следующей последовательности элементов: стратегия развития - заинтересованные стороны (организации, общественные институты или частные лица, имеющие легитимный интерес к бизнес-процессам рассматриваемой организации - определенные ожидания в отношении результатов деятельности организации (продукция/услуги) - бизнес-процессы, с помощью которых производят продукцию/услуги.

В соответствии с международным стандартом ISO 10006 управление проектами включает непрерывные процессы планирования, организации, мониторинга и контроля всех этапов проекта для достижения его внешних и внутренних целей, а также управления качеством. Качество процессов управления проектами существенно влияет на успех проекта и на качество продукта проекта. Одним из инструментов мониторинга и контроля проектных параметров является аудит проекта.

Согласно стандарту ISO 19011:2002 аудит - это систематический, независимый и документируемый процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения критериев аудита.

Критерии аудита - это совокупность политик, процедур или требований. Критерии аудита используются в качестве эталона, с которым сопоставляют свидетельства (доказательства) аудита. Свидетельства аудита -это записи, изложение фактов или другая информация, существенная для критериев аудита, которую возмож-132

но проверить. Свидетельство аудита может быть качественным (факт наличия документа, факт ведения записей, факт осуществления необходимой процедуры) или количественным (фактические численные показатели параметров процессов).

В настоящее время понятие «проектный аудит» не является разработанным, отсутствует его определение в стандартах. Оно отличается от термина «аудит проекта», поскольку его используют в контексте анализа национальных проектов и программ, в соотнесении со стратегиями социально-экономического развития. Вероятно, его можно использовать как более общий термин по отношению к целому комплексу различных видов аудиторской практики, которая включает: стратегический аудит, аудит эффективности, аудит устойчивого развития, аудит инновационного развития.

Проектный аудит - это комплексная оценка системы государственного стратегического планирования и исполнения государственных программ и проектов, направленная на установление степени соответствия их исполнения, поставленным стратегическим целям. Исходя из такого определения стратегический аудит, аудит эффективности, аудит устойчивого развития, аудит инновационного развития могут рассматриваться как виды проектного аудита.

Аудиты проекта могут подразделяться на внешние и внутренние. Внешние аудиты проекта включают «аудиты второй стороной» и «аудиты третьей стороной»: аудиты второй стороной проводятся заинтересованными сторонами (заказчиками или другими лицами по их поручению); аудиты третьей стороной проводятся внешними, независимыми организациями (например, органами по сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000).

Внутренние аудиты проекта («аудиты первой стороной»), обычно проводятся силами самой организации для внутренних целей и являются основанием для поиска и устранения причин, обнаруженных несоответствий, принятия решений по коррекции процессов (продукции) проекта и совершенствования деятельности посредством распространения «надлежащей практики».

С другой стороны, методология проектного анализа рассматривает аудит как завершающий этап проектного цикла , т. е. в его процессе происходит оценка результатов выполнения всех аспектов проекта по факту его окончания. На наш взгляд, в течение реализации длительного проекта целесообразно предусмотреть периодическое проведение проверки хода реализации проекта посредством проведения внутреннего аудита. Основываясь на рекомендациях стандарта ISO 19011 по составлению программы аудита и базовых понятиях проектного менеджмента, была разработана схема проведения внутреннего аудита проекта. Принятие решения о проведении аудита может быть вызвано как внешними причинами (требование заказчика), так и внутренними (выявление нарушений хода реализации проекта или проведение планового аудита по завершению определенного этапа проекта). Разработка программы аудита позволяет обосновать основные направления анализа, а, следовательно, и те показатели и критерии, обоснование которых осуществляется на следующем этапе. Кроме этого определяется ресурсное обеспечение проведения аудита проекта.

На третьем этапе осуществляется формирование системы отчетности, содержащей плановые, а впоследствии и фактические показатели выполнения проектных параметров, а также критерии аудита.

Проведение аудита проекта начинается с детального планирования сроков, участников, ресурсов, построения соответствующих инструментов проектного менеджмента. В процессе непосредственной оценки степени выполнения проектных параметров выявляются отклонения и разрабатываются рекомендации по улучшению хода реализации проекта.

М.В. Манова

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ ...

Предполагается, что задачей внешнего стратегического контроля будет являться оценка ожидаемой и фактической результативности и эффективности достижения целей социально-экономического развития Российской Федерации, предусматриваемых документами государственного стратегического планирования, оценка влияния внутренних и внешних условий на плановый и фактический уровень достижения целей социально-экономического развития Российской Федерации, оценка эффективности расходования бюджетных средств в рамках достижения целей социально- экономического развития Российской Федерации, а также разработка предложений по итогам проведенной оценки. Функции внешнего стратегического контроля на федеральном уровне предполагается возложить на Президента Российской Федерации и Счетную Палату Российской Федерации (статья 40 проекта закона).

В случае принятия данного законопроекта в существующей редакции придется или изменять закон о Счетной палате Российской Федерации (перечисленные задачи стратегического контроля выходят за рамки оперативного финансового контроля над исполнением федерального бюджета), или формировать институт стратегического контроля в рамках обеспечения выполнения данной функции Президентом Российской Федерации.

В данном контексте становятся крайне актуальными вопросы определения статуса такого нового института, как институт стратегического внешнего контроля, его основных задач, функций и способов их исполнения. Необходима проработка вопросов организации стратегического внешнего контроля.

Актуальным является также совершенствование

практики стратегического внутреннего контроля, где требуется доработка применяемых методологий и процедур в целях более четкой ориентации на реализацию именно стратегических установок государственных программ и проектов. Особую значимость в современных условиях приобретает проведение мониторинга и аудита достижения результатов на уровне национальных стратегий и программ социально-экономического развития стран или отдельных территорий. Подсистема мониторинга и аудита в системе стратегического управления необходима, поскольку любая страна вовлекает стратегически важные национальные ресурсы в строительство своего будущего. Это новое качество политики роста, связанной с масштабными инвестиционными проектами, когда экономические игроки должны учитывать риски и обладать ресурсами для маневра. В отличие от частных компаний, для российского государства такие задачи во многом остаются новыми.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. Bremen: Eigenverlag, 1999. - p. 23.

2. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management -Guidelines to quality in project management - p. 1.

3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000. - p. 4.

4. Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996. - p. 18.

5. British Standard BS 6079-1:2000. Project management - Part 1: Guide to Project management - p. 2.

APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF SOCIO-ECONOMIC DEVELOPMENT OF REGIONS

© 2015

M.V. Manova, candidate of sociological sciences, associate professor of the chair «Sociology»

Togliatti State University, Togliatti (Russia)

Abstract. Historically in the Soviet theory and practice of project management considered the project as the implementation of processes, without assuming the availability of the market environment and its management culture. In recent years, in a professional environment have been significant advances in the understanding and use of project management as a new Russian management culture of the market type. The concept of Project Management in the world practice interpreted ambiguous depending on the chosen model approach to the structure of knowledge, the type and form of projects and other factors. Very diverse translations of the term Project Management on Russian language: project management (projects), project management, project management (projects), project management. Ambiguous and the meaning invested in the concept of "project management" and "project management". The fact that the management of the projects, developed in a market economy is a managerial culture and professional activities in the market and in systems that have a social character. In a command economy, of course, the projects were implemented, the projects managed; however, management of projects as cultural and professional activities in their modern sense was not, and by definition could not be. The concept of "project" in different models and standards are also interpreted from different perspectives. For example, the process model (ISO 9000, 10006) the project is considered as a process, and in the framework of the "managerial" or organizational models (ICB IPMA) is defined through the "enterprise", "effort" and "activities".

Keywords: project management, methodology, practices, models, professional activities, management culture, the market environment, the process approach.