CC BY
424
УДК 338.984
ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
С.А. Люфт, А.М. Попович
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The Considered approaches to determination of the notion “strategy”, particularities of the strategic decisions, stages of the formation of strategic management, his particularities in contrast with traditional management.
Слово «стратегия» происходит от древнегреческих слов <«^^08» (армия) и <^о» (веду). Соединенные вместе, они образуют слово «strategos» (полководец или военачальник). Приблизительно в 550 г. до н. э. слово «strategos» приобрело значение полководческого искусства, и означало, что командующий владеет специальными психологическими, поведенческими навыками и опытом для управления войсками.
Стратагематика как наука о выработке стратегий бурно развивалась в древнем Риме, причем наибольшего расцвета достигла одна из ее ветвей - благородная, или «высшая» страта-гематика. Ее отличие от «хитростной» состояло в соблюдении принципа «дело не в том, чего заслуживают наши враги, а в том, достойна ли нас та реакция, которую они пытаются спровоцировать» [5, с. 9].
Практическая стратагематика получила наивысшее развитие в древнем Китае, поскольку там отсутствовала правовая защита, предоставляющая гражданам юридическую помощь при нарушении прав личности и законных интересов (со стороны государственной власти). Это - свойство восточной деспотии, где граждане обязаны в первую очередь выполнять требования государства, а потом уже думать о своих интересах. Стратагема в переводе с китайского - программа действий, прием-интрига, изобретательность, изворотливость, уловка, военная хитрость. В книгах Харро фон Зенгера [9] и В.В. Малявина [13] дана трактовка 36 стратагем и приведены примеры их практического применения в политической, военной и бытовой сферах.
Однако китайская стратагематика не являлась только хитростной. Пример благородства дал миру именно китайский князь Сян в битве с войском государства Чу в 638 г. до н. э. Он позволил переправиться через реку всей армии противника, затем дал им построиться боевым порядком, и только потом атаковал. Сян проиграл сражение, но навечно остался в исторической памяти человечества в отличие от многих «победителей» как образец благородства [6]. Следовательно, стратегемы - это не только во-
енная хитрость и уловки, но и алгоритмы достижения поставленных целей и одновременно незыблемые моральные и социальные нормы, которых следует придерживаться для достижения наибольшей эффективности действий.
Пальма первенства среди первых письменных работ, посвященных стратегии, по праву принадлежит древнему китайскому трактату «Искусство войны», написанному предположительно 500 г. н. э. военачальником Сунь-Цзы. Крупнейший военный теоретик XX в. Б.Л. Харт назвал идеи этого трактата «вечными истинами», они не потеряли своей актуальности и в настоящее время. Другой классической работой о стратегии, которую часто рассматривают в качестве альтернативы, является фундаментальный труд прусского генерала Карла фон Клаузевица «О войне». Причина различий состоит в том, что философия двух полководцев имела разную направленность. Клаузевиц называл область стратегии «военной наукой» и подчеркивал значение логического идеала, абстрактного и абсолютного. Его философия это механицизм, который отражает представление о жесткой зависимости между причиной и следствием и подразумевает четкое разделение мысли и действия. Сунь-Цзы писал о стратегии как о «военном искусстве» и исходил из прагматизма, который предполагает учет внешних обстоятельств и основан на представлении о возможности проведения изменений.
Согласно традиционной точке зрения повсеместное использование термина «стратегия» в бизнесе произошло в период после второй мировой войны. Однако истоки стратегии берут начало гораздо раньше, например, в реорганизации А. Слоуном в 1921 г. компании General Motors (хотя это было подтверждено документально только в его книге «Мои годы с General Motors», которая не издавалась до 1963 г.). Первое упоминание о стратегии было введено в управленческую литературу Дж. фон Ньюманом и О. Моргенштерном в их классической работе «Теория игр и экономическое повеление», рассматривающее главным образом изучение конфликтных ситуаций.
В своей книге «Концепции корпорации» П. Друкер сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. В 1960 г. Т. Левитт опубликовал статью «Близорукость маркетинга», которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения. Вслед за этой работой серьезный вклад в стратегию внесли книги таких авторов, как Ф. Селзник («Лидерство в администрировании») и А.Чандлер («Стратегия и структура»).
Всестороннее исследование И. Ансоффа, посвященное корпоративной стратегии и опубликованное в 1965 г., уже прочно ввело слово «стратегия» в управленческий лексикон: «стратегия есть набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [3, с. 68]. Однако это определение стратегии недостаточно конкретно. В организации принимают не только стратегические, но тактические и операционные решения по определенным для каждого из них правилам.
Большинство ученых классическим считают определение стратегии, данное А. Чандлером: «стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [17, с. 15]. В этом определении охвачены все компоненты стратегии: цели компании, курс действий по их достижению и необходимые для этого ресурсы.
Известно и более узкое определение стратегии как средства определения желаемого положения (позиции) компании на рынке. Такого мнения придерживался М. Портер, а также С. Хоффер и Д. Шендел, весьма образно выразивших свое мнение, заявив, что стратегия - это «брачный союз» между организацией и ее окружением [18].
Питер Дойль дает следущие определения стратегии:
- направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи;
- комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных преимуществ на целевых рынках [7].
В общем случае термин «стратегия» имеет несколько значений, во многом зависящих от области действий организации или человека (стратегии футбольной игры, военных компаний, стратегии карьерного роста менеджмента, и т. д.).
Г. Минцберг с соавторами [15] предложили свое определение стратегии в рамках «5Р»:
• план (plan),
• прием или тактический ход (ploy),
• поведенческая модель (pattern of behavior),
• позиция по отношению к другим (position in respect to others),
• перспектива (perspective).
«5Р» не являются взаимоисключающими составляющими. В рамках организации или их совокупности возможно использование нескольких компонентов.
План - это заранее намеченные действия, оформленные документально. Стратегический план включает комплекс стратегий, в том числе финансовую, маркетинговую, производственную и т. д., графики слияний, поглощений, продажи предприятий и другие стратегические инициативы (график выпуска новой продукции, снятия с производства устаревшей и т. п.). Кроме того, развернутый стратегический план крупных компаний включает в свой состав концепцию развития бизнеса.
Прием означает краткосрочную стратегию достижения очень ограниченного числа целей (вплоть до одной), которые в случае необходимости могут быть изменены. Пример - стратегия игры в футбол. Прием - маневр с целью переиграть своего противника. Все же прием ближе к тактике, чем к стратегии.
Поведенческая модель - это стратегия изменений путем следования принятой формы поведения. Подобные модели часто являются неосознанными, т. е. спонтанными и, следовательно, прямо противоположными плановому поведению. Причем спонтанная модель не имеет целей, само поведение - это совокупность операций, которые ранее себя оправдали, и при их осуществлении нет необходимости их менять. На наш взгляд, поведенческая модель -это не стратегия, а удачная цепочка операций.
Стратегия как позиция применима в тех случаях, когда для компании важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке (например, по отношению к покупателю), которую она стремится захватить или защитить. Особенно характерна эта стратегия для компаний, пользующихся хорошей репутацией или имеющих возможность улучшить ее за счет укрепления позиции. Анализируемая стратегия относится к частным, в то время как стратегический план - общая стратегия. Это положение следует уточнить. К частным стратегиям относят те, которые развивают определенный аспект
деятельности компании: борьба за господство на рынке осуществляется с помощью конкурентных позиций, а эффективная деятельность маркетинга, производства, финансов, сбыта и т. д. обеспечивается частными функциональными стратегиями. Также разрабатывают общие стратегии (планы): корпоративный, деловой, операционный. Эти планы выражают общие направления развития корпорации, фирмы и хозяйственных единиц (предприятий, филиалов, крупных подразделений). В корпорациях разрабатываются все планы, а в средних и небольших
- только деловые и операционные.
Стратегия как перспектива нацелена на изменение культуры определенной группы людей, как правило, работников организации, т. е. она является частной.
Учитывая, что в рамках «5Р» объединены как общие, так и частные стратегии, а также тактика и операционные действия, вряд ли можно признать удачным такое объединение разнообразных понятий, причем не только плановых, но и спонтанных.
В отечественной экономической литературе до 1992 г. проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смотри, например, работы Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга, А.Р. Стер-лина, А.Л. Семенова). Особо следует отметить В.М. Архипова, который еще в 1984 г. в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» обосновал необходимость разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях, что носило явно революционный характер в тот период времени.
Одними из первых работ в области теории стратегического планирования являются монографии А.Н. Петрова и Ю.В. Гусева, изданные в 1992 г. За последние годы появилось значительное количество публикаций в области стратегического планирования и управления отечественных авторов. Обращают на себя внимание работы В.М. Архипова, О.С. Виханс-кого, А.П. Градова, А.Т. Зуба, В.С. Катькало,
А.Н. Петрова, С.В. Попова, Э.А. Уткина, Р.А. Фатхутдинова и др.
Российские исследователи также не имеют единого мнения о сущности и содержании стратегии. Так, по мнению О.С. Виханского, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [6]. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
В определении, данном Р.А. Фатхудино-вым, утверждается, что стратегия есть программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [16].
По мнению Э.М. Короткова, стратегия -это не только программа развития, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления; совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развитие фирмы в соответствии с поставленной целью; своеобразный «коридор» использования различных тактик [11].
В.С. Ефремов и И.А. Ханыков определяют стратегию как образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале [8].
Е.М. Белый и И.Б. Романова считают, что стратегия - это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [4].
B.C. Кузнецов рассматривает стратегию как единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели [12].
Основные элементы, которые зарубежные и российские авторы включают в содержание стратегии, приведены в таблице 1. Разброс мнений исследователей весьма широк: от неправомерного отождествления стратегии с концепцией до сведения ее значения только к средству достижения целей. Неверным, на наш взгляд, является включение рядом авторов в содержание понятия стратегии элементов процесса ее формирования и реализации.
Таблица 1
Определение содержания стратегии зарубежными и российскими авторами
А вторы
Элементы стратегии І н А А. Чандлер М. Мескон М. Фриман К. Эндрюс Й. Шумпетер Д. Куинн ж а нма е Г. Минцберг Д. Миллер ел 1 Э. Кэмпбел Словарь менеджера под. ред. М. Лапусты Р. Фатхудинов П. Зайцев Э. Коротков В. Ефремов Е. Белый й а « с н а иха В. О А. Петров В. Кузнецов В. Веснин А. Гранберг Э. Смирнов И. Герчикова
Концепция +
Видение +
Миссия + +
Цели + + +
Приоритеты +
Идея +
Общий замысел +
Комбинация +
Руководство +
Программа + + +
Совокупность норм +
Направление + + + + +
Комплекс решений + +
Единая политика +
План + + + +
Прием +
Способы +
Позиция + +
Генеральный курс + + + +
Маневр +
Образ действия + +
Ориентиры + + +
Правила + +
Модель действий + + +
Перспектива +
Принципы +
Средство + + + +
Система мер +
Ресурсы + +
Совокупность изменений +
Особое качество +
Ограничения +
Этапы +
Обучение +
Культура +
Реакция +
Конфигурация +
Намерение +
«Материнство» +
Система взаимоотношений +
Таким образом, можно сформулировать несколько подходов к определению стратегии. Первый основан на следующей структуризации целевого пространства организации: «миссия -стратегия - цели - задачи». При таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.
Второй подход дает представление о структуре целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия - цели -стратегия - задачи». При таком подходе цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени ослабевает или является результатом произвольного выбора. Роль стратегии как генерального направления функционирования и развития организации неправомерно сужается до способа реализации целей.
Для устранения противоречия между первым и вторым подходами мы предлагаем следующий вариант целевого пространства: «видение - миссия - замысел - цели - стратегия - задачи».
Третий подход определяет стратегию как целостную совокупность взаимоувязанных стратегических решений, необходимую для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.
Также существует значительное количество различных вариантов сочетания перечисленных подходов.
Достоинства первого и второго подходов связаны со «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, преимущества третьего - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями. В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же.
Неправомерным, на наш взгляд, является отождествление стратегии с правилами (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации к реализации ее стратегий. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том
случае, если стратегической задачей организации будет изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п. [6].
В литературе и дискуссиях термины «политика» и «стратегия» также нередко употребляются как синонимы. Политика - это провозглашение намерений организации. Политика призвана ориентировать процесс принятия решений в направлении, обеспечивающем достижение целей организации. Как правило, политика помогает ограничить круг альтернативных решений, реализующих стратегию. Например, если стратегия заключается в сокращении числа производимых групп товаров, то политика позволяет выработать критерий для исключения данной группы из ассортимента производимой продукции [10]. На наш взгляд, принципиальное различие между политикой и стратегией заключается в том, что первая содержит регулирующие меры воздействия на развитие организации, а вторая - преобразующие меры в «русле», намеченном политикой.
Для квалифицированной разработки стратегий недостаточно знать только содержание этого понятия. Не менее важно четко различать стратегические, тактические и операционные решения. Р. Акофф [2] считает, что разница между тактическим и стратегическим планированием имеет три аспекта.
1. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить. Стратегическое планирование -это долгосрочное планирование. А тактическое планирование связано с небольшими периодами времени. Они дополняют друг друга. «Они как две стороны одной и той же монеты: на них можно смотреть по отдельности, даже говорить о них порознь, но на самом деле их нельзя отдалить» [2, с. 18].
2. Стратегический план характеризуется широтой размаха, а тактическое планирование -узостью. «Широкий» и «узкий» - относительные понятия. От чего возрастает и относительность понятий «стратегический» и «тактический». Планирование на уровне всей корпорации и региона тяготеет более к стратегическому, нежели планирование на любом менее высоком уровне.
3. Тактическое планирование занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне рассматриваемой системы. Стратегическое планирование занимается определением цели и выбором средств для их осуществления. Стратегическое планирование ориентируется и
на средства, и на результаты. Однако эти понятия относительны. Например, рекламирование товара - средство для продажи как результата. Но продажа является средством получения прибыли. А прибыль это то же средство для получения многих других результатов. Стратегическое планирование - это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты. Для достижения успеха требуется и тактическое, и стратегическое планирование.
Необходимо конкретизировать понятие «средства достижения результатов». Более детальный анализ этого понятия позволит выявить важный признак отличия стратегических, тактических, операционных решений. Известно, что сложные структуры социально-экономических систем (предприятий, концернов, регионов, народного хозяйства в целом) имеют иерархическое строение.
М. Месарович, Д. Мако и Н. Такахара провели классификацию иерархии и ввели три понятия уровней: а) уровень описания, или абстрагирования, - «страта»; б) уровень сложности принимаемого решения - «слой»; в) организационный уровень - «эшелон».
С точки зрения стратегии, важным является стратифицированное описание систем. «Понимание системы возрастает при последовательном переходе от одной страты к другой: чем ниже мы опускаемся по иерархии, тем более детальным становится раскрытие системы, чем выше мы поднимаемся, тем яснее становится смысл и значение всей системы» [14, с. 61]. Из этого положения следует, что стратегия должна описываться в обобщенном виде. Ее детализация последовательно осуществляется на тактическом и оперативном уровнях. Таким образом, принципиальное отличие стратегических от других видов решений состоит в высоком уровне обобщения описания его компонентов (см. таблицу 2).
Цель - желаемый результат деятельности системы или ее крупных подсистем (предприятий, корпораций, регионов, народного хозяйства в целом), достижимый за намеченный интервал времени.
Задача - желаемый результат деятельности подсистемы, достижимый за намеченный интервал времени, в пределах заданных ресурсов, характеризующихся набором желаемых параметров этого результата.
Под направлениями развития мы понимаем крупномасштабные стратегические действия: трансформацию промышленных предприятий, захват нового рынка, внедрение новых технологий, создание нового продукта и т. д. Каждое направление развития состоит из комплекса мероприятий. Например, создание нового продукта включает комплекс мероприятий по маркетинговому исследованию рынка, проведению НИОКР, изготовлению опытного образца, производству нового товара, продвижение его на рынок и сервисное обслуживание потребителей.
В отличие от остальных видов деятельности определение задания означает, например, выбор нужных деталей для проведения безальтернативных операций с известной схемой (технологией) их выполнения.
Таким образом, средства достижения результатов дифференцируются по видам решений: направления развития, мероприятия и элементарные операции. Однако при определении поля или области выбора плановых решений различных видов достаточно воспользоваться таким общим понятием, как «средства достижения результатов». Р. Акофф [1] дал общее представление о четырех типах плановых решений: операциональные, тактические, стратегические и нормативные. Нормативное планирование в России не применяется, поэтому в дальнейшем и не рассматривается. Отметим лишь, что этот тип планирования требует выбора не только средств, задач, целей, но и идеалов. При этом идеалы играют здесь решающую роль.
Решения, связанные с операциями, традиционно называют операционными. Однако есть и некоторая «тонкость», которую учитывает Р. Акофф, называя их операциональными. В операционном менеджменте операции ограничиваются в большинстве случаев четырьмя видами деятельности: производством, поставками,
транспортировками и сервисом. Операциональные решения охватывают все виды деятельности компании.
Таблица 2
Уровни обобщенного описания различных решений
Вид решений Вид описания результата Вид обобщенного описания операции
Стратегические Формирование целей Направление развития
Тактические Определение задач Мероприятие
Операционные Определение заданий Элементарные операции
Операциональное (операционное) планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые даны или установлены вышестоящим руководством либо традиционны
- например, планирование выпуска продукции по номенклатуре, установленной вышестоящим руководством. Это значит, что операциональные (операционные) решения имеют минимальную область выбора, ограниченного выбором традиционного средства решения задачи. В этом случае мы имеем дело с программируемыми операциями. Естественно, что влияние таких решений (их можно назвать «микро-решениями») на результаты деятельности совершенно незначительны. Это видно из таблицы 3, представляющей собой модифицированный вариант таблицы Р. Акоффа.
Во-первых, «отсечено» нормативное планирование, которое практически в России не применяется. Во-вторых, в таблицу введена дополнительная колонка, характеризующая соответствие типов планов уровню обобщённого описания операций. В-третьих, выделены ячейки таблицы, в которых происходит выбор. Тем самым наглядно подчёркнуто, насколько различаются типы планирования с точки зрения области выбора (или поля) решений.
Эффективность операционных решений зависит прежде всего от квалификации, опыта работы и отношению к делу работников.
Тактическое планирование состоит из выбора средств и задач, необходимых для достижения целей, установленных или заданных вышестоящим руководством либо традиционных. Необходимо отметить, что более распространенной формой принятия тактических решений являются инвестиционные и инновационные проекты и программы. Тактическое планирование является среднесрочным, а операциональное - краткосрочным.
По сравнению с операциональными, тактические решения обладают большей областью выбора, охватывающей не только средства, но и задачи, а также требуют для своей реализации инвестиций. Таким образом, эффективность этих решений устанавливается, во-первых, путем це-
левого анализа и оценки соответствия их основным направлениям развития социально-экономической системы и ее целям и, во-вторых, показателями эффективности инвестиций.
Стратегическое планирование предназначено не только для выбора средств и задач, но прежде всего - формирования целей системы. Следовательно, максимальной областью выбора обладают стратегические решения. Измерение их эффективности приобретает актуальный характер и связано со степенью достижения целей.
Таким образом, можно выделить следующие существенные особенности стратегических решений:
- наиболее обобщённый уровень описания компонентов,
- формирование долгосрочных целей и направлений развития,
- многоцелевой характер,
- отсутствие унифицированного горизонта и готовых вариантов разработки,
- крупномасштабный результат действия,
- инновационный характер.
Становление стратегического менеджмента
как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основа бюджетирования и контроля - стабильность среды организации, как внутренней, так и внешней. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, устраняемое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения - это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.
Таблица 3
Типы планирования
Типы планирования Виды обобщенного описания операций Средства Задачи Цели Идеалы
Операционное Операции Выбираются Даны Даны Даны
Тактическое Мероприятия Выбираются Выбираются Даны Даны
Стратегическое Направления развития Выбираются Выбираются Выбираются Даны
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е гг. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста организации, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х гг. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития организации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов
Эволюция
и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х гг. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс планирования, но дополняет его процессом стратегического мышления, включающего интуицию и созидатель-ность, результатом которого является интегрированное видение будущего. Стратегический менеджмент предполагает установление определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов устранения угроз. По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывает методы деятельности организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения.
Эволюция систем управления по И. Ан-соффу приведена в таблице 4. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы ориентируются на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего [3].
Таблица 4
нческих систем
Предсказуемость будущего 1900 1930 1950 1970 1990
Привычно Поддается экстраполяции Неожиданно, но узнаваемо Неожиданно и неузнаваемо
Будущее есть повторение прошлого • Справочники и инструкции • Финансовый контроль Управление на основе контроля
Будущее предсказуемо путем экстраполяции • Составление текущих бюджетов • Составление бюджетов капиталовложений • Целевое управление • Долгосрочное планирование Управление на основе экстраполяции
Предсказуемы только проблемы и новые возможности Управление на основе предвидения изменений • Стратегическое планирование по периодам • Выбор стратегических позиции
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события Управление на основе гибких экстренных решений • Управление на основе ранжирования стратегических задач • Управление по слабым сигналам • Управление в условиях неожиданных событий
Уровень нестабильности 1 Стабильность 2 Реакция на изменения 3 Предви- дение 4 Исследова- ние 5 Творчество
Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.
1. Управление на основе контроля за исполнением.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Таким образом, система управления, включающая стратегическое планирование и мышление, согласование оперативных и тактических решений со стратегическими, а также реализацию стратегии, ее корректировку и контроль является системой стратегического менеджмента. Можно отметить следующие особенности стратегического управления по сравнению с традиционным.
Во-первых, у сравниваемых типов управления различны объекты управления. Традиционное управление занимается преимущественно организацией выпуска уже освоенных в производстве продуктов, и основная цель его заключается в соблюдении календарных планов реализации этой продукции и повышении эффективности использования уже накопленного потенциала, т. е. традиционное управление в основном регулирует функционирование производства. Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового или модернизированного потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.
Во-вторых, традиционное и стратегическое управление используют различные механизмы управления. В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющей минимизировать отклонения результатов от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется на предприятиях в работе диспетчера. При малейшем отклонении от заданного ритма работы подразделения диспетчер посылает сигнал об этом «в
точку», вызвавшую отклонения, для того чтобы быстро их ликвидировать. В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленной на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые, так и плановые показатели.
В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры. Если в традиционных системах управления нередко еще применяют механистические (бюрократические) структуры типа линейнофункциональных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры.
В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции или укрепление и расширение действующей, позволяющее максимизировать значение ее целей, традиционное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать целям фирмы и конкурентной ситуации на рынке.
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985. 329 с.
2. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972. 218 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика,1989. 519 с.
4. Белый Е.М., Романова И.Б. Использование концепции стратегического менеджмента в управлении государственным вузом // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.
5. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред.
З.И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. 304 с.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. 329 с.
7. Дойль П. Маркетинг - менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2002. 681 с.
8. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2.
9. Зенгер Х. фон. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. Знаменитые 36 стратегем за три тысячелетия: Пер. с нем. М.: Издат. группа «Прогресс», «Культура», 1995.
10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. / Общ. ред. и пред. Г.Б. Кочетова. М.: Прогресс, 1982, 400 с.
11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: ДеКА, 2004. 896 с.
12. Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии // Управление компанией. 2002. № 6.
13. Малявин В.В. Китайская наука стратегии / Сост. В.В. Малявин. М.: Белые альвы, 1999.
14. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем-М.: Советское радио, 1973. 344 с.
15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. 336 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2002. 448 с.
17. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History off Industrial Enterprises. Cambridge; Mass: MIT Press, 1962. 724 р.
18. Hofer C.W., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St .Paul, Minn: West Publishing, 1978. 364 p.
