CC BY
46
УДК 658.314
М.А. Рязанов
Подходы к использованию информационных технологий при моделировании организационных структур предприятия (анализ современного состояния проблемы)
Целью моделирования организационных структур предприятия является создание таких структур, которые бы обеспечивали надежное функционирования предприятия с заданными параметрами. Основными задачами моделирования являются:
- формирование общей структурной схемы;
- разработка состава основных подразделений и связей между ними;
- регламентация организационной структуры [1; 3].
Задача формирования общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Главное на этапе разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач и операций между ними и построения внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; рас-
пределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
На сегодняшний момент различают несколько подходов к проектированию организационных структур, рассмотрим некоторые из них.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения [3].
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от
чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок стати-стико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качест-
венную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
- экспертный анализ разрабатывает варианты организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать) [2].
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных,
денежных потоков совместно с управленческими действиями; натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников; математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.
Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
В последнее время появилось новый подход к проектированию и управлению предприятием - реинжиниринг бизнес процессов.
Толчком к появлению данного подхода зарубежном явился труд М. Хаммера и Дж. Чампи, в РФ основоположниками явились Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. В своей монографии «Реинжиниринг бизнеса» они изложили адаптированную модели реинжиниринга бизнес-процессов для предприятий России. По их мнению, «реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности предприятия, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [1].
Ключевыми понятиями проектирования организационной структуры по принципу ренижиниринга являются: фундаментальный, радикальный, резкий. Таким образом подчеркивается, что реинжиниринг не переменим в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности предприятия. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуетсядо-стичь резкого улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые [4].
С реинжинирингом связано еще одно важное понятие как «бизнес-процес». По мнению Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова «бизнес процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одно-
го или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под клиентом они понимают не только действительного клиента, но и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков».
Использование методов и подходов реинжиниринга дало толчок к созданию высококачественных информационных систем таких как, CASE-технологии, инжинирия знаний, имитационное моделирование и др.
Однако, с точки зрения использования информационных технологий, практически всю совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре категории, в которых:
- в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям деятельности, таким, как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и т.д.;
- внедрена интегрированная информационная система, разработанная «под заказ» и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно появляющихся новых стандартов;
- практически не используются информационные технологии (за исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;
- была предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов (MRP, MRPII, ERP и т.д.), но результат внедрения - неудовлетворительный.
Есть еще две категории, но представляющие их компании, скорее всего, уже не являются потенциальными потребителями новых решений. Одни из них - это те, которые уже сделали свой выбор и находятся в процессе его реализации, другие - в которых успешно внедрена какая либо из известных ERP-систем (следует отметить, что таких компаний в России практически нет).
Особо стоит подчеркнуть, что даже внедренные и хорошо зарекомендовавшие ИС присутствующие на рынке России обходят стороной важную проблему моделирования
организационной структуры предприятия, и в частности задачу, связанную с распределе-
нием работ (операций) по работникам и работников по структурным подразделениям.
Литература
1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifestofor Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993.
2. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Д. Организации: Поведение, структура, про-
цессы. М.: Инфра-М, 2000.
3. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
4. Мильнер Б. Теория организации. М.: Ин-фра-М, 1999.
